Cogeffi -Management equipe

Management équipes

Votre support en ligne :

Watch

Gestion des conflits

Positionnement

1

Home

Le Programme

Objectifs : Développer ses compétences en management situationnel afin de gérer ses équipes.Le management d’équipe

• Identifier les différentes structures d'une équipe d'une équipe
• Identifier le fonctionnement de ses équipes

• Organiser l’ordonnancement des tâches et réaliser la planification du travail
• Comprendre la diversité des situations afin d’organiser le travail de son équipe

• Mettre en œuvre la réflexivité afin de renforcer la dynamique des réussites

• Appréhender les différents styles de management dont le sien.
• S'approprier la théorie du management situationnel
• Lever les freins à la délégation

La gestion des conflits

• Eviter les conflits
• Identifier les facteurs de motivation des collaborateurs
• Identifier les leviers d'actions

• Gérer les conflits
• Analyser une situation conflictuelle : La méthode DESC
• L’écoute active au service d’un management d’équipe bienveillant et performant
• Renforcer sa posture managériale

La gestion des conflits Mise en situation, disponibilité à distance. Analyse de situations réelles et des solutions proposées

Gestion des conflits

2

Home

Nos horaires

Présentiel : En vos locaux

Distanciel : Votre intervenant disponible par SMS au 06 48 32 86 79 et par mail als.competence@gmail.comUne réponse à vos questions au plus tard dans les 72 Heures.

9H00 à 12H30 et de 13H30 à 17H00Pause(s) vers 10H30 et 15H30

Home

3

Identifier les différentes structures d'une équipe

STRUCTURE D’UNE EQUIPE

3

2

1

EQUIPE FORMELLE : a été choisie par la direction est entre dans le cadre d’un organigramme. Exemples : Groupe de travail, comité, équipe hiérarchique…Les équipes formelles jouent un rôle essentiel dans une entreprise car elles centralisent une grande partie de la communication. Elles fournissent une structure pour la répartition des tâches et l’évaluation des accomplissements, des performances….

EQUIPE INFORMELLE : Association fortuite de salariés qui se développe spontanément au sein de la structure formelle de la société.IExemples : Un groupe d’employés qui déjeunent ensemble tous les jours, forment une équipe de sport ou se réunissent dans la journée. Les membres de ces équipes changent au fur et à mesure que les amitiés ou autres affinités évoluent.

EQUIPE AUTONOME : Elle associe les caractéristiques de l’équipe formelle à celles de l’équipe informelle. Elle prend rapidement son indépendance au fur et à mesure que les membres assument la responsabilité des tâches quotidiennes.

Un exemple dans le sport

Et vous des exemples chez Pigier ?

Gestion des conflits

4

Home

Identifier les différentes structures d'une équipe

Ou pensez-vous que ce situe votre équipe ? :

1. Constitution
2. Turbulence
3. Normalisation
4. Performance
5. Dissolution

La dynamique d'équipe :

Gestion des conflits

Home

5

Organiser l’ordonnancement des tâches et réaliser la planification du travail

Dwight David Eisenhower fut le général de l’Armée américaine, durant la Seconde Guerre mondiale, commandant en chef des forces alliées en Europe; ainsi que le 34e président des États-Unis d’Amérique. Il a été remarqué pour sa capacité à décider, trancher, déléguer. Il a mis au point une matrice avec seulement 2 dimensions : l’urgence et l’importance.

Proposer une modification de document

Sur la base des missions que vous a confié votre employeur la semaine dernière (Des exemples ci-dessous), disposez les sur la matrice en fonction des choix que vous avez effectués.Pourquoi ces choix ?Le plus difficile est d’arriver à positionner la tâche dans une catégorie précise,pour y parvenir : Est-ce que cette tâche est stratégique ? si oui, la tâche pourra être classée en très importante, si non en peu importante. Suis-je obliger de la réaliser moi-même ? si oui, classer la tâche en « très importante », si non c’est qu’elle peut être délégué, la classer en « peu importante ». Est-elle obligatoire à l’instant T ? si oui la classer en « très urgent », si non la classer en « peu urgent ».

Urgent

Important

Attendre

Déléguer

Planifier

Reprendre contact avec un collègue

Executer le projet X ou Y

Faire Immédiatement

Faire l'entretien du matériel de votre bureau

Gestion des conflits

Home

6

Mettre en œuvre la réflexivité afin de renforcer la dynamique des réussites

Le rôle du manager dans l'organisation du travail de l'équipe : Répartir la charge de travail entre les collaborateurs de son équipe. Cette organisation doit tenir compte des compétences de chacun pour :

• Bénéficier des potentialités
• Obtenir l’adhésion,

• Atteindre les objectifs fixés.

Votre plus belle réussite, la mission qui selon vous est un succès et qui c'est déroulée sans difficultésAvez-vous identifiez les raisons de ce succés ?

• Qu'avez-vous Fait ?
• Comment l'avez-vous fait ? Dans quel ordre ? Avec quels outils
• Qu'est-ce qui est le plus important pour vous ? et Pourquoi
• Comment comptez-vous faire la prochainne fois ? Allez vous améliorer des choses ?

Gestion des conflits

Home

7

Je vous propose de découvrir votre couleur dominante par le test DISC

Téléchargez le test au format Excel et réalisez leSi vous n'avez pas de logiciel pour lire le fichier, utilsez la version papier en diapo Suivante.

Notez votre couleur dominante (parfois 2 proches) et consultez les infos présentes dans l'onglet. Nous partagerons vos impressions L'ensemble ne devrait pas prendre plus de 20 Mns.

Link

Le TEST DISC est un outil d'évaluation personnel utilisé pour améliorer la productivité, le travail d'équipe et la communication. Il traite uniquement des styles de comportement et de communication. Une des règles d’or en communication est de s’adapter aux autres. Nous faisons souvent une erreur fondamentale : parler aux autres comme nous aimerions qu’ils nous parlent. Or les autres veulent aussi que nous leur parlions comme ils le souhaitent. Chacun attend de son interlocuteur, inconsciemment, qu’il s’adapte à lui. Il en va de même au sein d’une équipe. Les membres d’une équipe partagent des objectifs ou des projets communs. Mais chaque membre est unique, avec sa vision des choses, ses attentes, ses besoins propres et sa façon de communiquer. Pour atteindre un même but collectif, chacun aura sa manière personnelle de l’analyser, de procéder et d’en parler. Ceci peut conduire à des conflits, alors qu’il s’agit le plus souvent d’une simple incompréhension. Le modèle DISC permet de comprendre les autres. Destiné aux individus comme aux équipes, il apprend à s’adapter aux besoins de ses interlocuteurs avec une communication efficace.

1

2

Appréhender les différents styles de management dont le sien

Gestion des conflits

L’Influent est soucieux d’avoir de bonnes relations personnelles. Généralement positif et extraverti, il prend plaisir à la compagnie des autres et estime que la vie doit être amusante. Rayonnant et amical, il aborde les autres de façon convaincante et démocratique.

Home

8

Quel Type de management situationnel préférez vous appliquer ?

I

Le Dominant déborde d’énergie, il est centré sur l’action et toujours en mouvement. D’un naturel plutôt positif et factuel, parfois agressif, il est extraverti, tenace et sait se concentrer sur les résultats à atteindre. Il aborde les autres de manière directe et autoritaire.

D

Le Stable apprécie la cohérence dans sa vie et peut combattre pour une cause avec obstination. Il s'applique à être sérieux et fiable. Il ne répond pas facilement à l’ambiguïté ou à une structure impersonnelle et il peut être timide dans sa façon d’aborder les autres.

S

Le Conforme (ou Consciencieux) aime réfléchir avant d’agir. Il peut être perçu comme froid et indifférent. Il manifeste un fort désir de connaître et de comprendre ce qui l'entoure. Il a du mal à répondre à une pression autoritaire et préfère communiquer par écrit.

C

Appréhender les différents styles de management dont le sien

Gestion des conflits

Home

9

Appréhender les différents styles de management dont le sien

Gestion des conflits

Home

10

Appréhender les différents styles de management dont le sien

Soutien technique Faible

Soutien technique Fort

Soutien relationnel Faible

Soutien relationnel Fort

Leadership Relationnel

Participatif

Persuasif

Délégatif

Directif

Rôle

Prise de décisions

Mots clés

Légende :

Mobiliser

Associer

Struturer

Responsabiliser

Je décide en expliquant mes choix

Je décide

Nous décidons ensemble

Vous décidez

Organisation - Planification - Contrôle

Explication(s) - Persuasion - Conviction

Responsabilité(s) - Initiative(s)

Ecoute - Conseil(s) - Négociation

Le manager travaille sur un pied dégalité avec ses collaborateurs

Le manager reste en retrait, est disponible. répond aux sollicitations de ses collaborateurs

Le manager donne des instructions et consignes précises. Il explique les raisons de ses choix

Le manager donne des instructions et consignes précises.

Le style de gestion à adopter à un moment précis par le manager est dicté par les circonstances entourant la situation et les compétences des collaborateurs. Il n'y a pas 1 bon ou mauvais management

Gestion des conflits

Home

11

Home

Appréhender les différents styles de management dont le sien

Situation : Un gros "bug" informatique a écrasé des données essentielles et utilisées tous les jours

B

D

C

A

Situation : Votre collègue est de retour de vacance, elle trouve que ses mails sont nombreux et sa charge de travail élévée .Elle vous sollicite pour un coup de main

Situation : Un collègue vous présente un nouvel embauché Celui-ci a un projet en lien avec votre missionIl vous sollicite pour un temps de travail collaboratif

Situation : Vous avez confié la réalisation d'un projet à votre collaborateur. Celui-ci est en désaccord avec vous sur le matériel à utiliser pour réaliser la mission.Vous êtes sur le point de lancer la présentation de la mission ...

4 Situations : Quel management allez-vous déployer pour faire intervenir vos équipes ?

Placez les situations A -B-C-D sur la grille (Avec le Stylo en Haut à droite) Puis comparons avec ma proposition de

Solution

Gestion des conflits

Home

12

Appréhender les différents styles de management dont le sien

TEST

En tant que manager vous n'allez pas tout réaliser vous même. Vous allez déléguer la réalisation des tâches à vos équipes. La délégation est un moyen de développer les compétences, de motiver vos collaborateurs. En décidant de déléguer certaines tâches, vous exprimez une certaine confiance envers vos collaborateurs. Attention : Les responsabilités confiées ne doivent pas dépasser la limite de leurs compétences. Vous pouvez déléguer certaines tâches qui intéresseront vos collaborateurs mais vous devez toujours garder le contrôle et ne déléguer que les tâches qui ne sont pas stratégiques.Même si certains collaborateurs sont très autonomes, ne leur donnez pas l'impression de les oublier. La délégation nécessite un suivi très attentif La délégation de tâches a deux intérêts :

1. Vous gagnez du temps pour vous concentrer sur les tâches stratégiques de votre fonction ;
2. Vous développez l’autonomie de vos collaborateurs, ce qui est facteur de motivation.

Faites le test "Mon driver"

TEST

Faites le test "Déléguer : J'assure"

Votre petite voix est du style :

1. Sois parfait
2. Fais des efforts
3. Sois fort
4. Fais plaisir
5. Dêpéche toi

Gestion des conflits

13

Home

Les étapes d’une délégation :

1. Cerner l’objectif de la délégation
1. Motiver ses collaborateurs par une preuve de reconnaissance.
2. Tester son potentiel avant de lui proposer une délégation.
3. Former à un savoir-faire spécifique.
4. Se dégager ponctuellement de la pression opérationnelle pour pouvoir se concentrer sur des tâches plus stratégiques.

1. Préparer la délégation
1. Choisir un délégataire motivé par la tâche, fiable dans le travail, crédible vis-à- vis de l’équipe et capable d’apprendre lorsque la tâche est nouvelle.
2. Le briefer en lui expliquant la raison de son choix et en expliquant l’importance de celle-ci.
3. Lui expliquer l’objectif de la mission, les actions possibles à mettre en œuvre, les limites à ne pas dépasser pour être en phase avec l’objectif, les échéances à respecter pour être à jour, les types de contrôle et les moyens à mettre en œuvre pendant l’action.
4. Prévenir l’équipe afin que le collaborateur agisse dans un cadre qui lui soit favorable et lui donner les moyens de mener à bien les tâches confiées. La délégation sans donner de moyens est vouée à l’échec.

1. Suivre la délégation
1. Assumer la responsabilité liée à la délégation en cas de bon ou de mauvais résultat.
2. Fixer les moments de rencontre régulière pour faire le point sur l’avancement.
3. Valoriser les efforts et les réussites pour encourager son collaborateur à se surpasser.
4. En cas de difficultés ou d’échecs, il faut en expliquer les raisons au délégataire afin qu’il puisse avoir des axes d’amélioration.
5. A la fin de la délégation, faire un bilan sur les succès, les difficultés et manière de les surmonter

Trois droits essentiels pour déléguer une tâche:

1. Accepter le droit à l’erreur du collaborateur, surtout la première fois que la tâche est déléguée.
2. Donner le droit à l’innovation en acceptant que le collaborateur puisse agir différemment.
3. Ne pas faire de « délégation poubelle » sans explication et en proposant des missions pour se décharger sans intérêt pour le collaborateur.

Appréhender les différents styles de management dont le sien

Gestion des conflits

Home

14

Appréhender les différents styles de management dont le sien

B

1. Cerner l’objectif de la délégation :
1. Quels sont les objectifs de votre choix de délégation ?
2. Expliquez l'importance de la mission confiée

1. Préparer la délégation :
1. Qui sont ou qui est le(s) collaborateur(s) choisi(s) ?
1. Quelles sont les raisons de votre choix ?
2. Quelles sont les actions possibles à mettre en œuvre, les limites à ne pas dépasser pour être en phase avec l’objectif, les échéances à respecter pour être à jour, les types de contrôle et les moyens à mettre en œuvre pendant l’action.
3. Quels moyens allez-vous donner ?

1. Suivre la délégation

1. Quand et comment allez-vous fixer des moments de rencontre régulière pour faire le point sur l’avancement.
2. Comment pouvez-vous valoriser les efforts et les réussites
3. En cas de difficultés ou d’échecs, comment allez vous réagir ?

Rappel :

1. Accepter le droit à l’erreur du collaborateur, surtout la première fois que la tâche est déléguée.
2. Donner le droit à l’innovation en acceptant que le collaborateur puisse agir différemment.
3. Ne pas faire de « délégation poubelle » sans explication et en proposant des missions pour se décharger sans intérêt pour le collaborateur.

Votre collègue est de retour de vacance, elle trouve que ses mails sont nombreux et sa charge de travail élévée .Elle vous sollicite pour un coup de main

Gestion des conflits

Une autre possibilité à la place du participatif : le délégatif

Home

15

Eviter les conflits

Les Objectifs de l'animation d'équipe : Motiver les collaborateurs et créer une adhésion aux objectifs. Il faut impliquer l’équipe dans les choix et la culture de l’entreprise pour qu’ils donnent la meilleure image auprès des clients et qu’ils restent dans l’équipe. Le manager doit établir un échange permanent avec ses collaborateurs afin d’identifier les valeurs qui sont les plus importantes pour lui et qui le font avancer dans son travail. Cette phase est nécessaire pour faire évoluer son équipe dans ce sens. Créer un climat favorable. Un climat favorable est indispensable pour aller ensemble vers un objectif commun. Elément fédérateur de l’équipe, l’ambiance qui règne dans le groupe crée un climat positif de travail. C’est grâce à lui que l’on peut fidéliser les collaborateurs dans l’entreprise car il réduit le turn-over et l’absentéisme. Eviter et gérer les conflits pouvant apparaître au sein de l'entreprise : conflits sociaux (grèves) ; conflits interpersonnels entre des collaborateurs eux- mêmes ou bien entre un collaborateur et le manager. Le manager doit être capable de réguler son équipe, c'est-à-dire aider les personnes à gérer leurs désaccords afin que tous œuvrent ensemble à l’atteinte des objectifs. Il doit également déceler un conflit larvé qui pourrait dégénérer et faire le maximum pour l’éradiquer. Quelques exemples de conflits possibles en entreprise :

• Désaccord sur des faits, leurs interprétations ;
• Sur des méthodes de travail, des procédures mises en place , des moyens pour atteindre l’objectif global ;
• Sur les objectifs fixés individuellement ou à l’équipe ;
• Désaccord entre collaborateurs (incompatibilité d’humeur, rivalités, pouvoir) Les valeurs de l’entreprise (idéologiques, morales)

Vous en voyez, ou vivez d'autres ?

Votre plus gros raté, la mission qui selon vous est à ne jamais refaire et qui c'est déroulée avec de nombreuses difficultésAvez-vous identifiez les raisons de son échec

• Qu'avez-vous Fait ?
• Comment l'avez-vous fait ? Dans quel ordre ? Avec quels outils
• Qu'est-ce qui est le plus important pour vous ? et Pourquoi
• Comment comptez-vous faire la prochainne fois pour améliorer des choses ?

Gestion des conflits

Home

16

Identifier les facteurs de motivation des collaborateurs

" La démotivation c'est toujours la faute de l'autre"

Besoins d'épanouissement

Besoins d'estime

Besoins d'appartenance sociale

Besoins de sécurité

Besoins physiologiques

Satisfaire la faim, la soif, repos, sexualité,évitement de la douleur

Logement, Habillement, protection contre crimes et délits, finances

Etre écouté, compris. Faire partie d'un groupe,famille, amis

Sentiment d'être utile et d'avoir de la valeur. Célébrité, prestige, réussite

Besoin de construire, de dépassement de soi (sport), de développer sa personnalité (arts), ses connaissances. Résoudre des problèmes complexes.

Maslow

Herzberg

Facteurs de motivation

Facteurs d'hygiènes

Relations inter-personnelles, Statut, Sécurité de l'emploi, Conditions de travail, Salaires

Accomplissement, Progression,Responsabilités, PromotionsLe travail en lui-même

(Retravaillé pour les salarié(e)s)

Gestion des conflits

Home

17

Seuls nos actes nous engagent. Nous ne sommes pas engagés par nos sentiments, nos idées, notre for intérieur, mais par nos conduites effectives que les autres peuvent observer. Nous pouvons être être plus ou moins engagés par nos actes.Le lien existant peut être régi par des degrés de nuances. Selon les circonstances, nous pourrons pour un même acte, être :

• Fortement engagé (condition de libre décision),
• Faiblement engagé (condition de décision forcée),
• Ou pas engagé du tout.

Nous sommes parfois plus engagé dans le premier acte que dans le second. Nous pouvons parfois être plus engagé sous le regard d’autrui ou après avoir décliné son identité. Un consommateur sera moins engagé s’il dispose d’un délai de réflexion. L’engagement peut être plus ou moins fort en fonction de son coût (et de celui d’avant). Les degrés divers du sentiment de liberté ou du renforcement (négatif ou positif) accompagnant l’acte influent sur le degré d’engagement.

Vouloir agir = S'engager

TEST

Faites le test "Motivé" au travail

Identifier les facteurs de motivation des collaborateurs

Gestion des conflits

19

Situation(s) et problème(s)

Ce que je pense :Décrire la réaction de la personne concernée

Home

Ce que je ressens :Décrire les émotions de la personne concernée

Les conséquences :Décrire les actes de la personne concernée

Décrire les faits - le problème qui a déclenché le conflit

Ce que fais :Décrire les actes face au problème de la personne concernée

Analyser une situation conflictuelle : La méthode DESC

Définition(s) du conflit : Oppositions d’intérêts entre 2 ou plusieurs parties. En entreprise : Blocage des mécanismes normaux de prise de décisions

Quelques exemples de conflits possibles en entreprise : Désaccord sur des faits, leurs interprétations ; Sur des méthodes de travail, des procédures mises en place , des moyens pour atteindre l’objectif global ;Sur les objectifs fixés individuellement ou à l’équipe ; Désaccord entre collaborateurs (incompatibilité d’humeur, rivalités, pouvoir) Les valeurs de l’entreprise (idéologiques, morales)

Il existe plusieurs niveaux de conflits. C'est à vous, manager, d'effectuer l'analyse pour mettre en oeuvre la solution la plus adaptée . Pour vous aider vous pouvez utiliser le schéma ci dessous et de la métode DESC pour faire un feedback avec vos collaborateurs :

Gérer les conflits

Gestion des conflits

Home

20

Analyser une situation conflictuelle : La méthode DESC

Situation(s) et problème

1 salarié(e) toujours en retard à l'embauche

Ce que je pense :Décrire la réaction de la personne concernée

Ce que je ressens :Décrire les émotions de la personne concernée

Les conséquences :Décrire les actes de la personne concernée

Décrire les faits - le problème qui a déclenché le conflit

Ce que fais :Décrire les actes face au problème de la personne concernée

1 Collègue de mauvaise fois qui exprime un mécontentement

2 Salarié(e)s de votre équipe qui refusent de trvailler ensemble

1 Direction insatisfait suite à une erreur de l'un de vos collaborateur

Différents conflits peuvent être classés selon, les situations rencontrées et les personnes impliquées :

1. Le Conflit Intra-Personnel : 1 personne tiraillée entre plusieurs désirs contradictoires, on parle de conflits cognitifs.
2. Le Conflit Inter-personnel : Sentiment d'opposition entre au moins 2 personnes (Causes possibles : Objectifs, valeurs, comportements, ...)
3. Le Conflit Intra-groupe : Tensions au sein d'un groupe qui peuvent affecter son fonctionnement
4. Le Conflit Inter-groupes : Tensions entre différents groupes (Par exemple Direction - Syndicats)
5. Le Conflit Organisationnel : Suscité par l'organisation (Causes possibles : Rémunération, décisions de la hiérarchie, ....)

Pour les niveaux 1, 2 et 3, aucune intervention n’est requise. L’analyse du conflit va être déterminante dans sa résolution. Si le conflit perdure, il est alors nécessaire d’intervenir afin que le conflit ne devienne irrésolvable. Il ne faut pas craindre le conflit, il est même inévitable pour toute entreprise. Il est même une composante naturelle de la dynamique de groupe.

4 Situations différentes à gérer. Utilisez la méthode DESC et proposez moi vos solutions.

Les Faits : Le travail effectué est conforme aux attendus et normes mais ne satisfait pas votre collègueLes conséquences : Demande d'une nouvelle production

Les Faits : 5 Jours = 5 retardsLes conséquences : Du temps de travail effectif en moins des dossiers en retard qui s'accumulent

Les Faits : A refuse de travailler avec BLes conséquences : Des plannings d'équipe plus difficile à construire

Les Faits : Un dossier perduLes conséquences : Une perte de temps des travaux à, refaire

Gestion des conflits

Home

1

Analyser une situation conflictuelle : La méthode DESC

1 salarié(e) toujours en retard à l'embauche

1 Collègue de mauvaise fois qui exprime un mécontentement

2 Salarié(e)s de votre équipe qui refusent de travailler ensemble

1 Direction insatisfait suite à une erreur de l'un de vos collaborateur

Gestion des conflits

Jouez-le pour les 4 situations

21

Home

L’écoute active au service de la relation client et d’un management d’équipe bienveillant et performant

Écouter pour comprendre au lieu d’écouter pour répondre

Quand vous écoutez, prenez des notes et préparez des questions.

Apprenez à marquer des silences et concentrez votre réflexion

L’écoute active c’est également observer le langage corporel

Apprenez à poser des questions ouvertes et empathiques

Évitez de dire, oui je suis déjà au courant.

Transformez vos « Oui, mais » en « Oui et ».

Utilisez des expressions d’écoute active Elles sont très utiles pour encourager votre interlocuteur à vous en dire plus. « Oui, je vois », « d’accord, OK »

Gestion des conflits

1

2

3

4

6

5

7

8

Home

22

1

Écouter pour comprendre au lieu d’écouter pour répondreParfois, on peut être entrain d’écouter une personne et nous attendons le moment où nous allons enfin pouvoir répondre. Nous pensons à quelque chose que l’on souhaite dire sans réellement prendre le temps d’essayer de comprendre ce que l’interlocuteur essaie de communiquer. Cette envie de s’exprimer prend le pas sur notre qualité d’écoute. Je sais, vous pensez avoir déjà saisi l’intégralité du message communiqué. Détrompez-vous. J’ai moi-même plusieurs fois eu envie de répondre avant que la personne ne finisse de parler car : Je pensais comprendre quel était le problème ou l’objection qu’elle soulevait. Donner mon avis me semblait pertinent à ce moment de la conversation Je voulais en finir avec cette conversation Mais même si le cerveau va plus vite que l’élocution, chaque nouveau mot apporte une nouvelle information (peut être clé) qu’il vaut mieux connaitre avant de commencer à positionner vos arguments. La réalité, c’est qu’en me taisant, j’obtiens généralement plus d’information et je peux ainsi fournir une réponse complète et élever le niveau de la conversation. N’attendez pas juste votre tour pour parler. Faites cet effort d’écoute complète et vous serez ébloui par la qualité de votre conversation.

L’écoute active au service de la relation client et d’un management d’équipe bienveillant et performant

Un exemple d'une situation vécue ?

Gestion des conflits

Vous n'écoutiez pas vraimentVous avez-eu le sentiment de ne pas être écouté

Home

23

2

Quand vous écoutez, prenez des notes et préparez des questions. Pendant que vous écoutez, au lieu de couper la parole pour rajouter votre petit grain de sel, profitez-en pour prendre en notes les mots clés que vous souhaiterez discuter lorsque votre tour viendra. Positionnez-vous en tant qu’analyste et essayez de comprendre les challenges en profondeur en posant des questions de clarifications et de confirmation. On ne se rend pas compte d’à quel point c’est crucial. Exemples de questions d’écoute active :

• « Est-ce que vous voulez-dire que …? »
• « Vous avez donc pris la décision de faire cela pour …? »
• « Selon ce que vous venez dire, est-il correct de conclure que… »

Recherchez la confirmation et la compréhension claire et limpide du propos de votre interlocuteur plutôt que d’essayer de placer vos arguments qui risquent d’être inadaptés. Votre interlocuteur se dira : « Vraiment, cette personne me comprend,  »

3

Apprenez à marquer des silences et concentrez votre réflexion

L’écoute active au service de la relation client et d’un management d’équipe bienveillant et performant

Un exemple d'une situation vécue ?

Gestion des conflits

Vos notes vous ont permis d'approfondir le sujet avec vos interlocuteursVous avez "modulé" votre intervention par des silences pour plus d'impact

Home

24

4

L’écoute active c’est également observer le langage corporel L’écoute active n’est pas juste l’écoute de la voix et du message communiqué par les mots. Pour écouter activement, il faut apprendre à analyser le langage corporel et la communication non verbale de votre interlocuteur. Vous pouvez déduire un nombre incroyable de choses au sujet de ce que pense réellement une personne en observant la manière dont elle s’exprime avec son corps, le son de sa voix, son intonation… Par exemple :

• Lorsqu’une personne se penche en avant, cela démontre généralement d’un intérêt
• alors que lorsqu’elle se penche en arrière elle a tendance à se désengager de votre conversation.
• Lorsqu’elle croise les bras, cela peut traduire que la personne ne fait pas réellement confiance à ce que vous dites.
• Si elle joue avec un autre objet, concluez que vous avez perdu son attention et qu’ils sont entrain de pensée à quelque chose d’autre.

Maitriser la lecture du langage corporel d’une personne fait pour moi partie intégrante d’une écoute active gagnante.

5

Apprenez à poser des questions ouvertes et empathiques Vous devez absolument préparer un certain nombre de questions dont les réponses ne peuvent pas être juste « oui » ou « non » ou encore un chiffre ou un fait. Une question ouverte crée une conversation : « Pouvez-vous m’en dire plus sur les objectifs de ce projet de transformation de la salle de cours? » ou encore, « Qu’aimeriez-vous changer cette année dans la décoration des locaux ? ». En posant ce type de questions, vous montrez à votre interlocuteur que vous vous intéressez à sa vision et son opinion sur le sujet à l’ordre du jour. Plus votre question sera pertinente et touchera un sujet duquel il aime parler, plus vous pourrez approfondir cette relation et collecter les informations dont vous avez besoin pour réaliser un plan de découverte gagnant. Ces questions ouvertes vous permettent également d’être empathique et de ressentir les émotions inhérentes à la conclusion de ce projet. L’empathie rend la conversation de votre interlocuteur agréable

L’écoute active au service de la relation client et d’un management d’équipe bienveillant et performant

Un exemple d'une situation vécue ?

Gestion des conflits

Vos questions ouvertes ont débloquées une situation "tendue"

Home

25

Évitez de dire, oui je suis déjà au courant. Même si vous êtes déjà au fait de ce que vous communique votre interlocuteur, évitez de le déclarer durant votre conversation. Pensez-y… Imaginez que vous soyez entrain de faire une explication à un supérieur hierarchique au sujet de votre problématique et que celui-ci, au lieu d’essayer d’en savoir plus et de s’intéresser à ce que vous dites vous répond qu’il est déjà au courant. Cela peut paraitre être de l’ordre du détail, mais vous n’ouvrez pas la conversation de cette manière. Vous ne pousserez pas votre interlocuteur à communiquer plus et perdrez des informations clés.

6

7

Transformez vos « Oui, mais » en « Oui et ». Lorsque vous mettez un « mais », vous remettez en question tout ce qui a été dit par votre interlocuteur. Il ne s’agit pas d’être complètement d’accord avec tout ce qu’il dit. Loin de là. Souvent il faut savoir le mettre face à ses challenges pour pouvoir lui transférer votre certitude sur la solution que vous lui proposez. L’idée est d’apprendre à argumenter, mais en intégrant votre interlocuteur dans votre démarche. De cette manière vous évitez de montrer que votre solution est en opposition à ce qu’il dit, mais qu’au contraire elle complète et s’ajoute naturellement à ce dont il a besoin pour réussir ses projets.

Utilisez des expressions d’écoute active Elles sont très utiles pour encourager votre interlocuteur à vous en dire plus. « Oui, je vois », « d’accord, OK » « ha ha » (pas le rire). Ces petites interjections sont très utiles pour montrer votre intérêt. En général, nous le faisons de manière silencieuse dans notre tête. Pour cela, utilisez également des paraphrases ainsi que quelques phrases de synthèses pour résumer ce qui vient de vous être communiqué.

8

L’écoute active au service de la relation client et d’un management d’équipe bienveillant et performant

Un exemple d'une situation vécue ?

Gestion des conflits

Votre hierarchie (collégue) vous as juste dit "je suis au courant" sans suites....

Home

26

Renforcer sa posture managériale

L’altérité : reconnaître l’autre L’autre doit être vu par moi comme un sujet qui cherche la satisfaction de ses propres désirs, et non comme un objet utile à la satisfaction de mes désirs. L’altérité, c’est prendre conscience à la fois des différences et des similitudes. À la base d’une construction mutuelle, elle doit être réciproque, contrairement à l’altruisme où l’on n’attend rien de l’autre et à l’égoïsme où l’on n’a rien à lui donner. Elle est aussi différente de la tolérance. Cette dernière est une attitude qui accepte l’autre sans vouloir bien évidemment le détruire, mais sans vouloir échanger. La tolérance c’est l’acceptation de l’autre sans chercher à développer la relation. Elle a une connotation de condescendance. L’altérité est la possibilité de me construire grâce aux autres. L'empathie : essayer de se mettre à la place de l’autre, tout en sachant qu’on reste à sa propre place Aptitude psychologique à comprendre les sentiments, les émotions, les désirs, les mobiles, de l’autre. Malheureusement l’idée que l’empathie est « savoir se mettre à la place de l’autre » est très répandue dans la société et notamment dans les entreprises. Les personnes qui diffusent cette idée oublient qu’il est impossible de se mettre à la place de l’autre, que chaque trajectoire de vie est tellement différente des autres qu’il est illusoire de le faire. Qu'en pensez-vous ? Les entreprises sont à la recherche de performance et celles-ci engendrent des nombreux changements. Les salariés doivent faire des efforts psychologiques pour s’y adapter. Pour faciliter cette adaptation, les entreprises vont mobiliser leur personnel. Au lieu de présenter le changement comme une menace, il devra être présenté comme un défi. Quand le personnel est considéré comme utile et qu’il se sent respecté, bref quand le chef d'équipe fait preuve d’altérité et par conséquent d’humanisme, les collaborateurs s’investiront à fond.

Gestion des conflits

Home

27

1

2

3

4

5 Styles (positionnements) sont adoptés par le(s) manager(s) pour gérer les conflits.

5

Gestion des conflits

Renforcer sa posture managériale

Home

28

Renforcer sa posture managériale

1

Style combatif / compétitif (gagnant/perdant)En anglais : “competing” ou “forcing”, aussi traduit en français par “style requin” ou “style bélier”. Un individu poursuit fermement ses propres préoccupations malgré la résistance de l’autre personne. Il peut s’agir de pousser un point de vue au détriment d’un autre ou de maintenir une résistance ferme aux actions d’une autre personne. Exemples de cas où le style combatif / compétitif peut être approprié :

• Dans certaines situations où toutes les autres méthodes, moins consommatrices d’énergies, ne fonctionnent pas ou sont inefficaces.
• Lorsque vous avez besoin de défendre vos propres droits, de résister à l’agressivité et à la pression.
• Lorsqu’une résolution rapide est nécessaire et que le recours à la force est justifié (par exemple dans une situation mettant la vie en danger, pour mettre fin à une agression).
• En dernier recours pour résoudre un conflit de longue durée.

Un exemple d'une situation vécue ?

Gestion des conflits

Home

29

Renforcer sa posture managériale

2

Style collaboratif / négociateur (gagnant-gagnant) En anglais : “problem solving” ou “collaborating”, aussi traduit en français par “style chouette” ou “style dauphin”. La collaboration implique une tentative de travailler avec l’autre personne pour trouver une solution gagnant-gagnant au problème en question – celle qui répond le mieux aux préoccupations des deux parties. L’approche gagnant-gagnant voit la résolution des conflits comme une occasion de parvenir à un résultat mutuellement bénéfique. Il s’agit notamment d’identifier les préoccupations sous-jacentes des opposants par de l’écoute active, et de trouver une solution de rechange qui permette d’apaiser les préoccupations des différents protagonistes. Exemples de collaboration pouvant s’avérer appropriés :

• Lorsque le consensus et l’engagement des autres parties sont importants.
• Dans un environnement collaboratif.
• Lorsqu’il est nécessaire de tenir compte des intérêts de multiples intervenants.
• Lorsqu’un niveau de confiance élevé est présent.
• Quand une relation à long terme est importante.

• Quand vous ne voulez pas avoir l’entière responsabilité.

Un exemple d'une situation vécue ?

Gestion des conflits

Home

30

Renforcer sa posture managériale

Style du compromis En anglais : “compromising”, aussi traduit en français par “style renard”. Le compromis permet une solution rapide et mutuellement acceptable qui satisfait partiellement les deux parties. Exemples de cas où un compromis peut être approprié :

• Lorsque les objectifs sont modérément importants et qu’il ne vaut pas la peine de recourir à des approches plus assertives ou plus participatives, comme forcer ou collaborer.
• Parvenir à un règlement temporaire sur des questions complexes.
• Trouver des solutions rapides sur des questions importantes.
• Dans un premier temps, lorsque les parties concernées ne se connaissent pas bien ou n’ont pas encore développé un niveau élevé de confiance mutuelle.
• Lorsque la collaboration ou la compétition ne fonctionnent pas.

3

Un exemple d'une situation vécue ?

Gestion des conflits

Home

31

4

Renforcer sa posture managériale

Style d’évitement (perdant / perdant) En anglais : “avoiding” ou “withdrawing”, aussi traduit en français par “style tortue” ou “style lièvre”. C’est le cas lorsqu’une personne ne poursuit pas ses propres préoccupations ou celles de votre collègue. Il n’aborde pas le conflit, n’esquive pas, ne reporte pas ou se retire tout simplement. Exemples de cas où le retrait peut être approprié :

• Lorsque la question est banale et n’en vaut pas la peine.
• Lorsque des questions plus importantes sont urgentes et que vous n’avez pas le temps d’y faire face.
• Dans les situations où le report de la réponse est bénéfique pour vous.
• Lorsque ce n’est pas le bon moment ou le bon endroit pour faire face au problème. Lorsque vous avez besoin de temps pour réfléchir et recueillir de l’information avant d’agir (par exemple si vous n’êtes pas préparé ou pris par surprise).
• Lorsque vous ne voyez aucune chance que vos préoccupations soient prises en compte ou que vous deviez déployer des efforts déraisonnables.
• Quand vous auriez à faire face à l’ostilité.
• Lorsque vous êtes incapable de gérer le conflit (par exemple, si vous êtes trop impliqué émotionnellement ou si les autres peuvent mieux le gérer).

Un exemple d'une situation vécue ?

Gestion des conflits

Home

32

Renforcer sa posture managériale

5

Style d’accommodant ou du lissage (perdant/gagnant) En anglais :“smoothing” ou “accommodating”, aussi traduit en français par “style nounours”. Le lissage, c’est d’abord répondre aux préoccupations des autres, plutôt qu’à ses propres préoccupations. Exemples de moments où le lissage peut être approprié :

• Lorsqu’il est important de fournir un soulagement temporaire de la situation de conflit ou que l’on veut gagner du temps jusqu’à ce que l’on soit dans une meilleure position pour répondre/repousser en arrière.
• Lorsque la question n’est pas aussi importante pour vous qu’elle ne l’est pour l’autre personne.
• Quand vous acceptez que vous avez tort.
• Lorsque vous n’avez pas le choix ou lorsque la poursuite de la concurrence serait préjudiciable.

Un exemple d'une situation vécue ?

Gestion des conflits

Home

33

Renforcer sa posture managériale

Pour nos échanges : Quelle carte pensez vous jouer dans le cadre de la situation que vous rencontrez ?

Style combatif

Style collaboratif

Style du compromis

Style d’évitement

Style du lissage

Gestion des conflits

Home

34

Merci de signer l'attestation de présence et compléter les 2 évaluations

Evaluation 2

Gestion des conflits

Evaluation 1

Evaluations

Gestion des conflits

Home

35

Partageons votre quotidien, Des situations en cours..... Des solutions en cours

Mail

Gestion des conflits