Marketing stratégique

Marketing Stratégique

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Sommaire

I- Les métiers de l'entreprise, les marchés, les DAS

II- La segmentation, le persona, ciblage et positionnement

III- Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activité

Iv- Les stratégie de développement

Introduction au marketing stratégique

V- La stratégie marketing globale

Didactic Unit

Introduction

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Le marketing stratégique est l'approche à long terme visant à définir les orientations générales d'une entreprise pour atteindre ses objectifs commerciaux en s'appuyant sur une analyse approfondie du marché.

le marketing éthique fait référence à l'ensemble des pratiques marketing qui respectent des principes moraux et éthiques, tout en cherchant à promouvoir des produits ou services. Il implique une transparence, une honnêteté dans la communication, prend en compte les enjeux sociaux, environnementaux, droits du travail, protection de l'environnement, développement durable...

I- Les métiers de l'entreprise

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Les métiers de l'entreprise

Responsable de la stratégie marketing globale, supervise, définit les objectifs, les budgets

Self-evaluation

Se concentre sur le développement et le positionnement des produits

Analyse les données de performance des campagnes marketing, fournit des recommandations basées sur les données

Développe des stratégies marketing spécifiques pour les canaux de distributions

Elabore la stratégie de communication de l'entreprise, gère les relations publiques et la communication corporate

Développe des stratégies pour fidéliser les clients, analyse les données clients pour optimiser les campagnes marketing

Elabore et met en oeuvre la stratégie marketing en ligne, gère les SEO,

Conduit des recherches pour comprendre le marché, les consommateurs, les concurrents

Gère les produits, ou une gamme spécifique, développe la stratégie pour ces produits

Met en oeuvre les plans marketing au quotidien, Coordonne les différentes actions marketing

1. Directeur Marketing • Responsable de la stratégie marketing globale de l'entreprise • Supervise l'ensemble des activités marketing • Définit les objectifs et les budgets 2. Chef de Produit / Brand Manager • Gère un produit ou une gamme de produits spécifique • Développe et met en œuvre la stratégie marketing pour ces produits 3. Responsable Études de Marché • Conduit des recherches pour comprendre le marché, les consommateurs et la concurrence • Fournit des insights pour guider la stratégie marketing 4. Responsable Marketing Digital • Élabore et met en œuvre la stratégie marketing en ligne • Gère les campagnes sur les réseaux sociaux, le SEO search Engine Optimization ou référencement naturel, le SEM Search Engine Marketing permet d’accoitre la visibilité d’un site sur les pages de résultats des moteurs de recherche, etc. 5. Responsable CRM (Customer Relationship Management) • Développe des stratégies pour fidéliser les clients • Analyse les données clients pour optimiser les campagnes marketing

6. Responsable Communication • Élabore la stratégie de communication de l'entreprise • Gère les relations publiques et la communication corporate 7. Responsable Trade Marketing • Développe des stratégies marketing spécifiques pour les canaux de distribution 8. Analyste Marketing • Analyse les données de performance des campagnes marketing • Fournit des recommandations basées sur les données 9. Responsable Marketing Produit • Se concentre sur le développement et le positionnement des produits 10. Responsable Marketing Opérationnel • Met en œuvre les plans marketing au quotidien • Coordonne les différentes actions marketing

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II- Le marché Un marché est un Lieu de rencontre entre l'offre et la demande. Concept économique : espace théorique où se rencontrent vendeurs et acheteurs Marché physique : lieux concrets comme les magasins, les salons professionnels Marché virtuel : plateformes en ligne, e-commerce

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Les Types de marchés B2C (Business to Consumer) Caractéristiques : vente directe aux consommateurs finaux Exemples : grande distribution, e-commerce grand public Enjeux : marketing de masse, expérience client, fidélisation B2B (Business to Business) Caractéristiques : transactions entre entreprises Exemples : fournisseurs industriels, services aux entreprises Enjeux : relations à long terme, processus d'achat complexes, personnalisation C2C (Consumer to Consumer) Caractéristiques : échanges entre particuliers Exemples : plateformes de vente d'occasion, économie collaborative Enjeux : confiance entre utilisateurs, rôle de l'intermédiaire

Sesiones de aprendizaje / 02

Learning sessions / 02

Les domaines d’activités stratégique, DAS Les domaines d’activité stratégique, ou Strategic Business Units, servent à regrouper des activités de l’organisation dans le but de se positionner sur plusieurs marchés plus efficacement. Un domaine d’activité stratégique, est un élément essentiel de la segmentation stratégique qui consiste à diviser une entreprise en différentes unités ou segments stratégiques en fonction de critères tels que la rentabilité, la croissance, le marché cible, ou d'autres facteurs pertinents. Chaque DAS représente un segment stratégique homogène de produits et services d’une organisation, d’un groupe, ou d’une entreprise Il est caractérisé par un marché distinct par rapport à d'autres DAS de l’entreprise Bénéficie des ressources et du savoir-faire et de l'expertise spécifiques à ce secteur d'activité au sein de l'entreprise

Sesiones de aprendizaje / 02

Learning sessions / 02

Chaque DAS a ses propres facteurs clés de succès Ressources et compétences A sa propre mission A ses propres objectifs A sa propre stratégie de croissance Est autonome dans son budget et facilite le processus de gestion d'une entreprise

Personna

Ciblage

Positionnement

Learning sessions

De l'Audit aux choix stratégiques

L'audit Marketing

L'audit marketing est une analyse complète de l'environnement marketing d'une entreprise, de ses objectifs, de ses stratégies et de ses activités. Son rôle est d’évaluer l’efficacité des stratégies et actions marketing, en regardant la segmentation, le positionnement, les campagnes publicitaires, la satisfaction client.

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Analyse externe • Étude du marché et de son évolution • Analyse de la concurrence • Identification des tendances et des opportunités

Analyse interne • Évaluation des ressources et des capacités de l'entreprise • Analyse des performances passées• Identification des forces et des faiblesses

L'intervention de l'Audit, permet : -D'améliorer l'efficacité des processus, - Vérifier la conformité, des lois, normes et des règlementations-Recommander des pistes d'amélioration

Les personas

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Persona

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Learning sessions / 03

Les personas sont des profils fictifs représentant des segments de clientèle spécifiques. Ils permettent de personnifier les segments identifiés et de mieux comprendre les besoins et comportements des clients. 1. Éléments d'un persona • Caractéristiques démographiques • Objectifs et motivations • Habitudes de consommation 2. Utilisation des personas • Guider le développement de produits • Personnaliser la communication marketing • Améliorer l'expérience client

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Le ciblage Le ciblage consiste à sélectionner un ou plusieurs segments de marché sur lesquels l'entreprise va concentrer ses efforts marketing. 1. Stratégies de ciblage • Indifférencié : même approche pour tout le marché • Différencié : approches distinctes pour différents segments • Concentré : focus sur un segment spécifique • Micromarketing : personnalisation extrême

2. Critères de sélection des segments cibles • Taille et potentiel de croissance du segment • Attractivité du segment (rentabilité, intensité concurrentielle) • Adéquation avec les ressources et objectifs de l'entreprise

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Le positionnement Le positionnement définit la façon dont une entreprise veut être perçue dans l'esprit des consommateurs par rapport à ses concurrents. 1. Éléments du positionnement • Attributs du produit ou service • Bénéfices pour le consommateur • Valeurs de la marque • Personnalité de la marque

2. Stratégies de positionnement• Par attribut : se différencier sur une caractéristique spécifique • Par bénéfice : mettre en avant un avantage clé • Par utilisation : se positionner pour un usage spécifique • Par utilisateur : cibler un type d'utilisateur particulier • Par rapport à la concurrence : se positionner directement par rapport aux concurrents

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3. Mise en œuvre du positionnement • Développement d'une proposition de valeur unique • Cohérence dans tous les éléments du marketing mix • Communication claire et constante du positionnement

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Les méthodes d’analyse du portefeuille d’activité Mc Kinsey

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Qu'est-ce qu' une matrice de portefeuille d'activité Les entreprises multi-activités regroupent plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS). Les matrices de portefeuille d'activités sont des outils d'aide à la décision permettant d'analyser le portefeuille de l'entreprise. Elles utilisent 2 variables, l'une liée à l'attrait de chacun de ces DAS , et l'autre à leur position concurrentielle. Cette modélisation peut aider le dirigeant dans ses décisions d'allocation de ressources aux DAS existants, et lui permettre de réfléchir à des élagages et des recentrages ou, à l'inverse, à des développements dans de nouvelles activités.

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Intérêt de la matrice L'apport de cet outil, comme pour les autres principales matrices stratégiques, est de gérer un portefeuille d'activité. Les décisions à prendre sont l'allocation des moyens et des stratégies à mener dans les business units. La matrice McKinsey permet de prioriser où les efforts doivent se porter et de gérer le cycle de vie des activités stratégiques.

Les atouts : La position concurrentielle est basée sur les atouts dont dispose l’entreprise en fonction des marchés sur lesquels elle se positionneElle dépend également de nombreux critères, propre à chaque entreprise : -la part de marché détenue par l’entreprise, -l’évolution de cette part de marché, -la qualité des produits ou services vendus, -la fidélité des clients, -les avancées technologiques, -l’accès aux matières premières ou à l’énergie, -la qualité du réseau de distribution, -la structure des coûts, -les compétences managériales, -la qualité du système d’information et de gestion, etc.

L'attrait du secteur : L’attrait du marché représente la valeur d’un marché aux yeux de l’entreprise. L’attrait du marché se calcule selon des critères multiples et propres à chaque entreprise : -la taille du marché, -son taux de croissance, -le taux de marge/chiffre d’affaires (rentabilité), -la saisonnalité, -la structure et l’intensité concurrentielles (barrières à l’entrée), -le degré de dépendance par rapport aux fournisseurs et aux clients, -l’existence de barrières à l’entrée, -l’intensité capitalistique (capital investi/ventes), - les contraintes juridiques, gouvernementales ou écologiques, - les facteurs sociaux, etc.

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La matrice McKinsey prend en compte l'attrait de l'activité et les atouts de l'entreprise. Cet outil permet de décider quelle orientation stratégique adopter pour chaque DAS. Elle se présente sous la forme d'un tableau intégrant deux dimensions : l'attrait du marché et les atouts concurrentiels. Ceux-ci sont définis par de nombreux critères correspondant aux domaines d'activité stratégiques.

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Exercice sur la matrice MC Kinsey

Matrice Mc Kinsey

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I- Stratégie de développement

1- Stratégies de croissance a) Pénétration de marché : Cette stratégie vise à augmenter les ventes des produits existants sur les marchés actuels. Elle peut être mise en œuvre par : L'augmentation de la part de marché (conquête de clients des concurrents) L'augmentation de la fréquence d'utilisation par les clients existants La recherche de nouveaux utilisateurs dans le marché actuel Stratégies de mise en œuvre de la pénétration du marché : Réduction des prix Campagnes de marketing ciblées Amélioration du produit : par l'ajout de nouvelles fonctionnalités, l'amélioration de la qualité ou la mise à jour du design. Extension de la distribution Offres de fidélisation

b) Développement de marché : Cette approche consiste à introduire les produits existants sur de nouveaux marchés. Les méthodes incluent : L'expansion géographique (nationale ou internationale) Le ciblage de nouveaux segments de clientèle La création de nouveaux canaux de distribution c) Développement de produits : Cette stratégie implique la création de nouveaux produits ou services pour les marchés existants. Elle peut se faire par : L'extension de gamme : Elle consiste à introduire de nouvelles variantes ou versions d'un produit existant pour élargir l'offre et répondre à différents segments de marché.

d) Diversification : C'est la stratégie la plus risquée, impliquant le développement de nouveaux produits pour de nouveaux marchés. Elle peut être : Liée ou concentrique : en restant proche du cœur de métier Conglomérale : en s'aventurant dans des domaines totalement nouveaux.

II- Les modes de croissance

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a) Croissance interne ou organique : Elle implique le développement de l'entreprise par ses propres ressources. Avantages : Contrôle total sur le processus de croissance Préservation de la culture d'entreprise Inconvénients : Processus souvent lent b) Croissance externe : Elle se fait par le biais de fusions, acquisitions ou alliances stratégiques.Avantages : Croissance rapide Acquisition immédiate de parts de marché, de technologies ou de compétences Inconvénients : Coûts élevés Risques d'intégration et de conflits culturels c) Croissance hybride ou conjointe : Elle combine des éléments de croissance interne et externe,

3- Stratégies concurrentielles

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a) Domination par les coûts : L'objectif est de devenir le producteur à moindre coût du secteur. Cela peut être réalisé par : Des économies d'échelle L'optimisation des processus de production L'accès privilégié aux matières premières. b) Différenciation : Cette stratégie vise à offrir des produits ou services uniques, justifiant un prix premium. Elle peut se baser sur : La qualité supérieure, L'innovation technologique, L'image de marque forte c) Focalisation ou niche : Cette approche implique de se concentrer sur un segment de marché spécifique, en y appliquant soit une stratégie de coût, soit de différenciation. Exemple : Rolex se concentrant sur le segment haut de gamme du marché horloger.

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D) Stratégies de diversification La diversification peut prendre plusieurs formes : Diversification horizontale : Expansion dans des activités complémentaires au même niveau de la chaîne de valeur. Diversification verticale : Intégration d'activités en amont ou en aval de la chaîne de valeur. Exemple : Un constructeur automobile acquérant un fournisseur de pièces détachées. Diversification concentrique : Développement dans des activités liées technologiquement ou commercialement à l'activité existante. Exemple : Un fabricant de jouets se lançant dans les jeux vidéo. Diversification conglomérale : Expansion dans des activités sans lien avec l'activité d'origine. Exemple : General Electric se diversifiant dans des secteurs variés comme l'énergie, l'aviation, la santé.

Learning sessions

Internationalisation

Les motivations de l'internationalisation Recherche de nouveaux marchés : Les entreprises s'internationalisent souvent pour étendre leur base de clients et augmenter leurs revenus. Par exemple, une entreprise de technologie américaine pourrait chercher à pénétrer le marché asiatique en croissance rapide pour compenser la saturation de son marché . Cette expansion permet non seulement d'accroître les ventes, mais aussi de bénéficier d'économies d'échelle en répartissant les coûts fixes sur un plus grand volume de production. Réduction des coûts de production : L'internationalisation peut offrir des opportunités significatives de réduction des coûts. Une entreprise peut délocaliser sa production dans des pays où les coûts de main-d'œuvre sont plus bas, comme l'a fait Nike en établissant des usines en Asie du Sud-Est. De plus, la proximité avec les marchés locaux peut réduire les coûts de transport et de logistique, améliorant ainsi la compétitivité globale de l'entreprise.

Accès à des ressources ou des compétences : Certaines entreprises s'internationalisent pour accéder à des ressources naturelles, des technologies ou des compétences spécifiques. Une entreprise minière pourrait s'implanter en Afrique pour exploiter des gisements de minerais rares. De même, une entreprise technologique pourrait établir un centre de R&D dans la Silicon Valley pour bénéficier du vivier de talents en ingénierie logicielle. Diversification des risques : L'internationalisation permet de répartir les risques économiques et politiques sur différents marchés. Si une entreprise opère uniquement dans son pays d'origine, elle est vulnérable aux fluctuations économiques locales. Réponse à la concurrence : L'internationalisation peut être une réponse stratégique à la concurrence. Si un concurrent s'étend à l'international, une entreprise peut être contrainte de le suivre pour ne pas perdre de terrain.

Les modes d'internationalisation A. Exportation Exportation directe L'entreprise vend directement à des clients étrangers Avantages : contrôle total, marges plus élevées Inconvénients : risques plus élevés, besoin de connaissances du marché local Exportation indirecte Utilisation d'intermédiaires (agents, distributeurs)Avantages : moins de risques, entrée plus facile sur le marché Inconvénients : marges réduites, moins de contrôle B. Création de filiales à l'étranger Établissement d'une entité juridique dans le pays cible Avantages : contrôle total, adaptation au marché local Inconvénients : investissement important, risques élevés

C. Partenariats internationaux Création d'une entreprise commune avec un partenaire local Avantages : partage des risques, accès aux connaissances locales Inconvénients : partage du contrôle et des bénéfices D. Alliances stratégiques Collaboration sans création d'entité juridique commune Avantages : flexibilité, accès à des ressources complémentaires Inconvénients : coordination parfois difficile E. Acquisitions d'entreprises étrangères Rachat d'une entreprise existante dans le pays cible Avantages : entrée rapide sur le marché, acquisition de parts de marché Inconvénients : coût élevé, risques d'intégration culturelle

Les Facteurs influençant le choix du mode d'internationalisation Ressources de l'entreprise (financières, humaines, technologiques) : Une entreprise disposant d'importantes liquidités pourra envisager des modes d'entrée plus coûteux comme l'acquisition ou la création de filiales. Les ressources humaines notamment l'expertise en gestion internationale. Une entreprise avec une équipe expérimentée en affaires internationales pourra opter pour des modes d'entrée plus directs. Les ressources technologiques peuvent offrir un avantage concurrentiel sur les marchés étrangers. Une entreprise avec une technologie propriétaire pourrait préférer l'exportation directe ou la création de filiales pour mieux contrôler son savoir-faire.

Caractéristiques du marché cible (taille, croissance, concurrence) : La taille du marché influence l'ampleur de l'investissement que l'entreprise est prête à faire. Un marché à fort potentiel pourrait justifier un investissement plus important, comme la création d'une filiale. Le taux de croissance du marché peut dicter la rapidité avec laquelle l'entreprise doit s'implanter. Un marché en croissance rapide pourrait inciter à choisir des modes d'entrée plus rapides comme l'acquisition. L'intensité de la concurrence sur le marché cible peut influencer le choix entre une entrée progressive (comme l'exportation) ou une entrée plus agressive (comme l'acquisition d'un concurrent local). Barrières à l'entrée (réglementations, tarifs douaniers, normes) : Les réglementations locales peuvent limiter les options d'internationalisation. Par exemple, certains pays imposent des joint-ventures avec des partenaires locaux dans certains secteurs. Les tarifs douaniers élevés peuvent rendre l'exportation moins attractive et inciter à la production locale via des filiales ou des partenariats. Les normes techniques ou sanitaires spécifiques peuvent nécessiter une adaptation importante des produits, favorisant des modes d'entrée permettant un meilleur contrôle comme les filiales.

Expérience internationale de l'entreprise : Une entreprise novice en internationalisation pourrait préférer des modes d'entrée à faible risque comme l'exportation ou les partenariats.Une entreprise expérimentée sur la scène internationale sera plus à même de gérer des modes d'entrée complexes comme la création de filiales ou les acquisitions. Risques associés (politiques, économiques, culturels) : L'instabilité politique d'un pays peut inciter à choisir des modes d'entrée flexibles et réversibles comme l'exportation ou les accords de licence. Les différences culturelles importantes peuvent favoriser des partenariats avec des acteurs locaux pour mieux naviguer dans l'environnement d'affaires local.

Les Défis de l'internationalisation Adaptation culturelle et linguistique : L'entreprise qui s'internationalise doit faire face à la diversité des cultures et des langues dans ses nouveaux marchés. Par exemple, une campagne publicitaire efficace dans le pays d'origine peut être mal interprétée ou offensante dans un autre contexte culturel. Il est crucial d'adapter non seulement la langue, mais aussi les messages, les produits et les pratiques commerciales aux normes et attentes locales. Gestion des risques de change : Les fluctuations des taux de change peuvent avoir un impact significatif sur la rentabilité des opérations internationales. Une entreprise exportatrice peut voir ses bénéfices diminuer si la monnaie de son pays se renforce par rapport à celle du pays importateur. Il est donc essentiel de mettre en place des stratégies de couverture de change et de diversification des devises pour atténuer ces risques.

Conformité aux réglementations locales : Chaque pays a ses propres lois et réglementations en matière de commerce, de fiscalité, de droit du travail et de normes de produits. Par exemple, les normes de sécurité des produits peuvent varier considérablement d'un pays à l'autre, nécessitant des adaptations coûteuses des processus de production. Gestion de la chaîne d'approvisionnement internationale : L'extension des opérations à l'échelle mondiale complexifie la chaîne d'approvisionnement. Les entreprises doivent gérer des fournisseurs dans différents pays, coordonner les transports internationaux et faire face à des délais de livraison plus longs. De plus, les risques géopolitiques, comme les tensions commerciales ou les catastrophes naturelles, peuvent perturber l'approvisionnement, nécessitant des plans de contingence robustes. Coordination des activités à l'échelle mondiale : Avec des opérations réparties dans plusieurs pays, la coordination devient un défi majeur. Les différences de fuseaux horaires peuvent compliquer la communication, tandis que les divergences dans les pratiques de travail et les styles de management entre les filiales peuvent créer des frictions.

La matrice BCG (The Boston Consulting Group)

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La matrice BCG a été créée par Bruce Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, d’où son nom. Aussi appelée modèle BCG, Henderson a conçu la matrice BCG pour permettre aux entreprises d’examiner leurs unités commerciales et leurs lignes de produits. Puissant outil d’analyse stratégique, la matrice BCG permet aux entreprises de décider des produits à conserver, à vendre ou ceux pour lesquels investir davantage.

Self-evaluation

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Les produits du portefeuille d'activités se positionnent dans une des 4 catégories :Vaches à lait (leader sur un marché mature)Vedettes (leader sur un marché en croissance), Dilemmes (challenger sur un marché en croissance), Poids morts (challenger sur un marché en déclin). Les 4 catégories d'activités expliquent la rentabilité globale de l'entreprise.

1 - Les produits vedettes ou stars Autrement appelés « étoiles », ce sont les biens ou les services qui se positionnent en tant que leaders sur un marché en croissance. cela ne veut pas dire que ce sont les plus rentables. Ces offres ou produits vedettes demandent un investissement régulier, tant sous l'angle financier que l'angle humain, en matière de compétences à mobiliser. Ces activités peuvent alors, parfois, devenir de plus en plus rentables et se classer dans la catégorie des produits vaches à lait, à condition d'y consacrer du temps et des ressources. 2 - Les produits vaches à lait Il s'agit d'activités rentables, installées sur un marché parvenu à maturité ou dont la croissance s'est stabilisée. Elles placent l'entreprise en forte position concurrentielle. Les vaches à lait sont des activités qui requièrent peu d'investissement pour se maintenir. Les fonds générés par ce type d'activités peuvent servir à investir dans d'autres catégories de produits étoiles en croissance, et petit à petit renforcer le nombre d'activités vaches à lait.

3 - Les produits poids morts Les poids morts sont des activités intégrées à des marchés à faible croissance. Un poids mort peut être une activité vache à lait parvenue à maturité et qui a, par la suite, commencé à décroître. Par rapport à la concurrence, l'entreprise se situe dans une situation de faiblesse. Si le marché ne poursuit plus sa croissance, une concurrence bien installée peut vite prendre le dessus. Les activités poids morts ne doivent pour autant pas être abandonnées dans tous les cas. il est conseillé de réduire le niveau d'investissement afin de trouver un équilibre avec leur niveau de rentabilité. 4 - Les produits dilemmes Les activités dilemmes sont celles qui se situent sur un marché en croissance, mais qui ne génèrent pas une tension concurrentielle aussi forte que les vedettes. La stratégie de l'entreprise doit donc se fonder sur la dynamique du marché. Pour se démarquer de la concurrence, elle devra toutefois investir pour émerger sur ce marché. Investir dans des activités dilemmes représente une prise de risque à anticiper.

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Évaluer chaque produit ou service Réaliser une matrice BCG implique d'avoir certaines informations par produit :--Le taux de croissance du marché. -La part de marché moyenne du concurrent principal. -La part de marché relative de l'entreprise.

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exercice sur la matrice BCG

La stratégie globale marketing vs le marketing appliqué

La stratégie globale marketing Egalement connue sous le nom de marketing global, est une approche qui vise à unifier la vente d'un produit ou d'un service à travers différents marchés, souvent à l'échelle internationale. Cette stratégie considère le monde comme un seul marché, transcendant les frontières nationales et culturelles.

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Avantages de la stratégie globale marketing :

La stratégie globale marketing permet une expansion rapide sur les marchés internationaux

En adoptant une image de marque cohérente à travers le monde, la stratégie globale renforce la reconnaissance de la marque à l'échelle mondiale.

La standardisation des produits et des processus marketing inhérente à la stratégie globale réduit les coûts grâce aux économies d'échelle.

La centralisation des décisions marketing dans une stratégie globale facilite la gestion et le contrôle des opérations marketing.

Les risques de la stratégie globale marketing :

Un des principaux défis de la stratégie globale marketing est qu'elle peut ne pas tenir compte des différences culturelles et des préférences locales.

La stratégie globale présente le risque de ne pas répondre adéquatement aux besoins spécifiques de certains marchés.

L'approche standardisée de la stratégie globale est moins flexible face aux changements rapides du marché local.

Marketing appliqué à un produit ou une famille de produits Cette approche se concentre sur le développement et la mise en œuvre de stratégies marketing spécifiques pour un produit particulier ou une gamme de produits connexes. Elle permet une personnalisation plus poussée et une meilleure adaptation aux besoins spécifiques du marché cible. Caractéristiques clés du marketing produit : Spécificité : Les stratégies sont adaptées aux caractéristiques uniques du produit et à son marché cible. Flexibilité : Permet des ajustements rapides en fonction des retours du marché et de la concurrence. Segmentation précise : Possibilité de cibler des segments de marché très spécifiques. Différenciation : Mise en avant des caractéristiques uniques du produit par rapport à la concurrence. Cycle de vie du produit : Les stratégies évoluent en fonction des différentes phases du cycle de vie du produit.

Avantages du marketing produit : Le marketing appliqué à un produit ou une famille de produits permet une meilleure adaptation aux besoins spécifiques des consommateurs.Cette approche ciblée permet aux entreprises d'analyser en profondeur les désirs, les préférences et les comportements d'achat de segments de marché particuliers, conduisant à la création de produits et de messages marketing qui résonnent plus fortement avec leur public cible.Cette approche facilite l'innovation et le développement de produits en permettant une concentration des efforts sur des domaines spécifiques.

Le marketing produit offre une plus grande flexibilité dans la réponse aux changements du marché. Contrairement à une stratégie globale qui peut être plus rigide, cette approche permet des ajustements rapides et ciblés en fonction des évolutions du marché, des actions des concurrents, ou des changements dans les préférences des consommateurs. Cette stratégie permet une allocation plus précise des ressources marketing.

La matrice ADL (Arthur Dehon Little)

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La matrice ADL ou matrice Arthur Do little en anglais est un modèle stratégique développé par le cabinet de conseil Arthur D. Little dans les années 1970. Elle permet d'analyser la position concurrentielle d'une entreprise et d'identifier les domaines où elle peut se développer ou consolider sa position.

La matrice ADL s'intéresse au cycle de vie d'une activité, car les besoins financiers exprimés par l'entreprise ne sont pas les mêmes en fonction du degré de maturité dans lequel se trouvent ses activités : En phase de démarrage : il est essentiel d'investir à la fois dans le produit et dans la Recherche et développement pour optimiser ses chances de réussite. En phase de croissance : les investissements sont plus lourds pour que l'activité puisse croître rapidement. En phase de maturité : les coûts sont parfaitement optimisés, rentabilité En phase de déclin : il faut réduire les coûts pour rationaliser l'activité.

La matrice ADL identifie plusieurs positions concurrentielles : La position marginale : les performances de l'entreprise sont moyennes et elle présente une faiblesse qui réduit le périmètre de son positionnement. Elle a peu de chances de survivre, mais elle peut encore améliorer sa position. La position faible : Ses chances de maintenir sa position sont inférieures à la moyenne. La position favorable : l'entreprise bénéficie des outils suffisants pour élaborer une stratégie afin de maintenir sa position face à la concurrence. La position forte : l'entreprise a toutes ses chances de conserver sa position concurrentielle sur le long termeLa position dominante : l'entreprise peut contrôler le comportement de ses concurrents. Elle est en pleine capacité d'orienter sa stratégie comme elle le souhaite.

Développement naturel : l'entreprise bénéficie d'une position concurrentielle forte. Elle peut continuer à développer ses activités et à investir massivement pour poursuivre son développement sur son marché. Développement sélectif : la position concurrentielle de l'entreprise est moyenne, voire faible. Il faut qu'elle s'intéresse aux marchés de niche pour rentabiliser son activité. Son objectif doit être de faire remonter les activités situées en zone de développement sélectif dans la zone de développement naturel. Réorientation : La position est défavorable, il faut réorienter sur un marché que l’entreprise maitrise mieux. Abandon de certaines activités : la position concurrentielle de l'entreprise est trop faible. Il vaut mieux abandonner ces activités pour allouer les liquidités à d'autres, plus rentables.

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