V2

Texte de présentation du du Elearning (en dehors des modules)

A revoir Magali

Évaluer la charge de travail… Un enjeu pour les métiers de l’ESS L’Economie Sociale et Solidaire est un secteur d’activité particulièrement touché par des situations de charge importante, voire de surcharge de travail. Les nouvelles adaptations aux politiques publiques, les relations avec les bénéficiaires et/ou les familles, la baisse des financements publics, les difficultés de recrutement et de fidélisation, etc., sont autant d’éléments qui viennent impacter la charge de travail des professionnels de terrain comme des salariés en responsabilité de l’encadrement d’équipes. S’il est plus compliqué d’agir sur les facteurs extérieurs à la structure (sur l’attribution des budgets notamment), une démarche structurée d’évaluation ciblée de la charge de travail favorisera à termes sa régularisation et ainsi l’amélioration de la santé, de la qualité de vie au travail et des conditions de travail des salariés de l’ESS. Identifier les exigences de chaque type d’activité, ses caractéristiques distinctives, les contextes organisationnels dans lesquels il s’exerce, permet de mieux comprendre les spécificités du travail pour trouver des solutions de régulationet ainsi limiter les impacts d’une surcharge sur le travail et la santé des professionnels.

module 1 Enjeux et conditions de l’évaluation de la charge de travail

Une phrase de présentation di module - Magali

Le rôle de l'encdrement de proximité

Quoi ?

Quand ?

Comment ?

Contenu des bulles à raccourcir - Magali

module 2 Comprendre et définir ce que recouvre la notion de Charge de travail

Texte intro du module: La charge de travail est en réalité un terme générique qui regroupe des notions diverses. Afin de pouvoir agir efficacement sur cette problématique, il est important de repérer la nature des charges rencontrées par les salariés dans votre structure et de partager une vision commune de la charge de travail.

module 3 (chapitre 3 de la brochure)

L’impact de la charge de travail sur les acteurs de l’ESS

Une phrase de présentation di module - Magali

Données issues de l'enquête flash sur la santé mentale de HM ESS -2024

module 4 : Structurer une démarche d’évaluation de la charge de travail

Texte intro: L’analyse ou l’évaluation de la charge de travail nécessite de s’inscrire dans une démarche structurée et pérenne et de solliciter les salariés eux-mêmes pour identifier les principales situations de charge au travail. Cette approche repose sur la constitution de deux types de groupes d’acteurs et sur la méthode d’analyse de situations problèmes.

module 5 : Élargir sa vision des axes de solutions

Texte intro: La recherche de pistes d’actions pour réduire la charge de travail se heurte souvent à un sentiment d’impuissance, du fait des contraintes liées à des institutions externes dans la définition des objectifs et des moyens. Pourtant, des solutions concrètes peuvent être identifiées. Cela nécessite d’envisager des pistes plus diversifiées.

Une diversité d’axes de réflexion pour agir sur la charge de travail

Réduire la charge de travail globale

Renforcer le soutien technique

Exemple sur celui-ci

Garantir une répartition équitable de la charge

Mieux définir le temps de travail

raccourcir les textes et choix des exemples - Magali

Renforcer les compétences

Faciliter l'accès à l'information

Grand quiz de fin sur l'intégralité du parcours 10 questions validation de pure forme du elearning à 6/10

écriture des questions - Magali

Quand ?

• Lors des entretiens professionnels avec les salariés (au moins une fois par an)
• Lors des réunions d’équipe ou de service (tous les trimestres par exemple)

Quoi ?

Soutien et facilitation du travail

• Apport de réponses aux besoins et/ou demandes des salariés (matériels, organisationnels, managériaux, etc.)
• Répartition équitable du travail au sein de l’équipe : veille régulière
• Élaboration de modalités de travail en « mode dégradé » en cas de sous-effectif par exemple
• Remontée des difficultés auprès de la direction pour trouver des solutions pérennes (exemples : recrutement, formation, achats, environnement, etc.)

• Sollicitation et animation d’un échange sur le travail et ses difficultés (les tâches à réaliser et les conditions de leur réalisation)
• Définition de critères partagés de qualité du travail
• Identification des besoins des salariés pour réaliser l’activité selon les critères de qualité

Ecoute et dialogue avec les membres de l’équipe

Quand ?

• Lors des entretiens professionnels avec les salariés (au moins une fois par an)
• Lors des réunions d’équipe ou de service (tous les trimestres par exemple)

Quoi ?

Soutien et facilitation du travail

• Apport de réponses aux besoins et/ou demandes des salariés (matériels, organisationnels, managériaux, etc.)
• Répartition équitable du travail au sein de l’équipe : veille régulière
• Élaboration de modalités de travail en « mode dégradé » en cas de sous-effectif par exemple
• Remontée des difficultés auprès de la direction pour trouver des solutions pérennes (exemples : recrutement, formation, achats, environnement, etc.)

• Sollicitation et animation d’un échange sur le travail et ses difficultés (les tâches à réaliser et les conditions de leur réalisation)
• Définition de critères partagés de qualité du travail
• Identification des besoins des salariés pour réaliser l’activité selon les critères de qualité

Ecoute et dialogue avec les membres de l’équipe

Comment ?

• Appui sur des outils d’aide à la discussion sur le travail réel et l’analyse de la charge de travail
• Ressources dans la synthèse finale
• Fiche Outil 1 « Guide d’entretien ».
• Fiche Outil 3 « Analyse de situations-problèmes »

Comment ?

• Appui sur des outils d’aide à la discussion sur le travail réel et l’analyse de la charge de travail
• Ressources dans la synthèse finale
• Fiche Outil 1 « Guide d’entretien ».
• Fiche Outil 3 « Analyse de situations-problèmes »

Garantir une répartition équitable de la charge de travail

• Créer des temps réguliers de régulation de la charge de travail

. Réunions d’engagement sur les nouveaux dossiers ou nouveaux accompagnements . Réunions d’attribution des nouveaux dossiers ou nouveaux accompagnements

Exemples

• Définir des modes de prise en charge des situations complexes

. Définition de critères pour la mise en place de binômes . Formalisation de l’organisation en « plan bleu » (mode dégradé)

Exemples

• Clarifier les modes de passage de relais

. Définition de critères pour passer le relais à un collègue . Définition de critères pour passer le relais au N+1

Exemples

• Clarifier et renforcer les délégations

Exemples

. Montée en responsabilité de certains postes moins surchargés ou moins intéressants pour les salariés qui les occupent. Réflexion collective sur le rôle des référents . Formalisation et clarification du rôle des coordinateurs

• Etc.

Faciliter l’accès à information et à la connaissance

• Capitaliser les expériences acquises

. Bilans méthodologiques après un projet, un événement important . Création de « fiches-ressources » par les équipes

Exemples

• Repenser le classement et la mise à disposition des informations ou documents communs

. Maintien de plusieurs outils si nécessaire (cahier de liaison + logiciel métier usages différents) . Refonte de l’architecture des dossiers partagés . Création d’un « guide des ressources » pour situer les dossiers et les personnes ressources

Exemples

• Etc.

Réduire la charge de travail globale, la charge collective

• Poser des limites avec les financeurs

. Refus d'intervenir pour des temps de moins de 30 minutes dans l'aide à domicile. . Définition d’un nombre de cas « très lourds » parmi l’ensemble des prises en charges

Exemples

• Définir des limites en termes de nombre de nouveaux projets

. Nombre maximal de dossiers de demandes de subvention par an. Réunions d’engagement (semestrielles, annuelles…) pour définir les sujets priorisés et les sujets abandonnés.

Exemples

• Identifier des ressources extérieures vers lesquelles réorienter certaines demandes

. Nombre maximal de dossiers de demandes de subvention par an. Réunions d’engagement (semestrielles, annuelles…) pour définir les sujets priorisés et les sujetsabandonnés.

Exemples

Renforcer les compétences

• Développer la formation collective

. Organisation de micro-formations en intra . Conception du plan de formation à partir de l’analyse de situations-problèmes

Exemples

• Améliorer l’appui aux nouveaux salariés et aux remplaçants

. Tutorat ou référents . Parcours, processus d’intégration conçus avec les équipes . Création de documents d’information clairs et accessibles (manuels techniques, fiches pratiques, informations sur les usagers…)

Exemples

• Réduire l’instabilité des équipes

Exemples

. Création de postes de « remplaçants permanents » . Partenariats avec des écoles pour alimenter un réseau de remplaçants

• Etc.

Mieux définir les temps de travail

• Se donner les moyens de la déconnexion

. Mise à disposition de téléphones portables professionnels . Définition claire du rôle et de l’organisation des astreintes

Exemples

• Organiser des « temps sans interruptions »

. Annonce d’horaires « sans téléphone » . Travail « porte fermée » / « porte ouverte » . Utilisation privilégiée de messages écrits pour certains types de demandes prédéfinis

Exemples

• Faire le point sur les horaires de travail

Exemples

. Définition collective de limites (horaires de la journée de travail, contacts le week-end, pendant lescongés…). Echanges réguliers sur les horaires réels au sein d’une équipe et traitement des situations d’alerte (allègement individuel de la charge de travail)

• Organiser la prise de relais

. Dans une association fonctionnant à l’international, en horaires décalés, répartition sur la journée de la prise en charge des appels urgents. Anticipation des congés par la mise à disposition d’informations sur les dossiers suivis

Exemples

• Etc.

Renforcer le soutien technique

• Améliorer les outils de travail

. Logiciels adaptés et non redondants. Aides techniques (manutentions)

Exemples

• Améliorer la maîtrise des outils de travail

. Formations collectives. Organisation de binômes . Retours d’expérience en interne . Organiser des « Learning coffee » de 30 minutes pour un partage sur l’utilisation des outils

Exemples

• Repenser l’environnement de travail

. Proximité et accessibilité des ressources . Circulation, organisation des espaces de travail . Entretien du matériel . Disponibilité des ressources (réserves, recharge des batteries, etc.)

Exemples

• Mettre des compétences pointues ou rares à disposition des équipes

Exemples

. Création d’un poste de juriste dans une association tutélaire . Fonctions de référents sur des sujets complexes ou rarement rencontrés dans une équipe

• Clarifier l’articulation des rôles avec les services supports
• Etc.