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A revoir Magali

Évaluer la charge de travail… Un enjeu pour les métiers de l’ESS L’Economie Sociale et Solidaire est un secteur d’activité particulièrement touché par des situations de charge importante, voire de surcharge de travail. Les nouvelles adaptations aux politiques publiques, les relations avec les bénéficiaires et/ou les familles, la baisse des financements publics, les difficultés de recrutement et de fidélisation, etc., sont autant d’éléments qui viennent impacter la charge de travail des professionnels de terrain comme des salariés en responsabilité de l’encadrement d’équipes. S’il est plus compliqué d’agir sur les facteurs extérieurs à la structure (sur l’attribution des budgets notamment), une démarche structurée d’évaluation ciblée de la charge de travail favorisera à termes sa régularisation et ainsi l’amélioration de la santé, de la qualité de vie au travail et des conditions de travail des salariés de l’ESS. Identifier les exigences de chaque type d’activité, ses caractéristiques distinctives, les contextes organisationnels dans lesquels il s’exerce, permet de mieux comprendre les spécificités du travail pour trouver des solutions de régulationet ainsi limiter les impacts d’une surcharge sur le travail et la santé des professionnels.

Texte de présentation du du Elearning (en dehors des modules)

Une phrase de présentation di module - Magali

module 1 Enjeux et conditions de l’évaluation de la charge de travail

Contenu des bulles à raccourcir - Magali

Quand ?

Comment ?

Quoi ?

Le rôle de l'encdrement de proximité

Texte intro du module: La charge de travail est en réalité un terme générique qui regroupe des notions diverses. Afin de pouvoir agir efficacement sur cette problématique, il est important de repérer la nature des charges rencontrées par les salariés dans votre structure et de partager une vision commune de la charge de travail.

module 2 Comprendre et définir ce que recouvre la notion de Charge de travail

Une phrase de présentation di module - Magali

L’impact de la charge de travail sur les acteurs de l’ESS

module 3 (chapitre 3 de la brochure)

Données issues de l'enquête flash sur la santé mentale de HM ESS -2024

Texte intro: L’analyse ou l’évaluation de la charge de travail nécessite de s’inscrire dans une démarche structurée et pérenne et de solliciter les salariés eux-mêmes pour identifier les principales situations de charge au travail. Cette approche repose sur la constitution de deux types de groupes d’acteurs et sur la méthode d’analyse de situations problèmes.

module 4 : Structurer une démarche d’évaluation de la charge de travail

Texte intro: La recherche de pistes d’actions pour réduire la charge de travail se heurte souvent à un sentiment d’impuissance, du fait des contraintes liées à des institutions externes dans la définition des objectifs et des moyens. Pourtant, des solutions concrètes peuvent être identifiées. Cela nécessite d’envisager des pistes plus diversifiées.

module 5 : Élargir sa vision des axes de solutions

raccourcir les textes et choix des exemples - Magali

Exemple sur celui-ci

Renforcer les compétences

Renforcer le soutien technique

Mieux définir le temps de travail

Faciliter l'accès à l'information

Garantir une répartition équitable de la charge

Réduire la charge de travail globale

Une diversité d’axes de réflexion pour agir sur la charge de travail

écriture des questions - Magali

Grand quiz de fin sur l'intégralité du parcours 10 questions validation de pure forme du elearning à 6/10

• Lors des entretiens professionnels avec les salariés (au moins une fois par an)
• Lors des réunions d’équipe ou de service (tous les trimestres par exemple)

Quand ?

Quoi ?

Ecoute et dialogue avec les membres de l’équipe

• Sollicitation et animation d’un échange sur le travail et ses difficultés (les tâches à réaliser et les conditions de leur réalisation)
• Définition de critères partagés de qualité du travail
• Identification des besoins des salariés pour réaliser l’activité selon les critères de qualité

• Apport de réponses aux besoins et/ou demandes des salariés (matériels, organisationnels, managériaux, etc.)
• Répartition équitable du travail au sein de l’équipe : veille régulière
• Élaboration de modalités de travail en « mode dégradé » en cas de sous-effectif par exemple
• Remontée des difficultés auprès de la direction pour trouver des solutions pérennes (exemples : recrutement, formation, achats, environnement, etc.)

Soutien et facilitation du travail

• Lors des entretiens professionnels avec les salariés (au moins une fois par an)
• Lors des réunions d’équipe ou de service (tous les trimestres par exemple)

Quand ?

Quoi ?

Ecoute et dialogue avec les membres de l’équipe

• Sollicitation et animation d’un échange sur le travail et ses difficultés (les tâches à réaliser et les conditions de leur réalisation)
• Définition de critères partagés de qualité du travail
• Identification des besoins des salariés pour réaliser l’activité selon les critères de qualité

• Apport de réponses aux besoins et/ou demandes des salariés (matériels, organisationnels, managériaux, etc.)
• Répartition équitable du travail au sein de l’équipe : veille régulière
• Élaboration de modalités de travail en « mode dégradé » en cas de sous-effectif par exemple
• Remontée des difficultés auprès de la direction pour trouver des solutions pérennes (exemples : recrutement, formation, achats, environnement, etc.)

Soutien et facilitation du travail

Comment ?

• Appui sur des outils d’aide à la discussion sur le travail réel et l’analyse de la charge de travail
• Ressources dans la synthèse finale
• Fiche Outil 1 « Guide d’entretien ».
• Fiche Outil 3 « Analyse de situations-problèmes »

Comment ?

• Appui sur des outils d’aide à la discussion sur le travail réel et l’analyse de la charge de travail
• Ressources dans la synthèse finale
• Fiche Outil 1 « Guide d’entretien ».
• Fiche Outil 3 « Analyse de situations-problèmes »

Exemples

. Montée en responsabilité de certains postes moins surchargés ou moins intéressants pour les salariés qui les occupent. Réflexion collective sur le rôle des référents . Formalisation et clarification du rôle des coordinateurs

• Clarifier et renforcer les délégations

Exemples

. Définition de critères pour passer le relais à un collègue . Définition de critères pour passer le relais au N+1

• Clarifier les modes de passage de relais

Exemples

. Définition de critères pour la mise en place de binômes . Formalisation de l’organisation en « plan bleu » (mode dégradé)

Exemples

. Réunions d’engagement sur les nouveaux dossiers ou nouveaux accompagnements . Réunions d’attribution des nouveaux dossiers ou nouveaux accompagnements

• Définir des modes de prise en charge des situations complexes

• Créer des temps réguliers de régulation de la charge de travail

Garantir une répartition équitable de la charge de travail

• Etc.

Exemples

. Maintien de plusieurs outils si nécessaire (cahier de liaison + logiciel métier usages différents) . Refonte de l’architecture des dossiers partagés . Création d’un « guide des ressources » pour situer les dossiers et les personnes ressources

Exemples

. Bilans méthodologiques après un projet, un événement important . Création de « fiches-ressources » par les équipes

• Repenser le classement et la mise à disposition des informations ou documents communs

• Capitaliser les expériences acquises

Faciliter l’accès à information et à la connaissance

• Etc.

Exemples

. Nombre maximal de dossiers de demandes de subvention par an. Réunions d’engagement (semestrielles, annuelles…) pour définir les sujets priorisés et les sujetsabandonnés.

Exemples

. Nombre maximal de dossiers de demandes de subvention par an. Réunions d’engagement (semestrielles, annuelles…) pour définir les sujets priorisés et les sujets abandonnés.

Exemples

. Refus d'intervenir pour des temps de moins de 30 minutes dans l'aide à domicile. . Définition d’un nombre de cas « très lourds » parmi l’ensemble des prises en charges

• Définir des limites en termes de nombre de nouveaux projets

• Poser des limites avec les financeurs

Réduire la charge de travail globale, la charge collective

• Identifier des ressources extérieures vers lesquelles réorienter certaines demandes

Exemples

. Création de postes de « remplaçants permanents » . Partenariats avec des écoles pour alimenter un réseau de remplaçants

• Réduire l’instabilité des équipes

Exemples

. Tutorat ou référents . Parcours, processus d’intégration conçus avec les équipes . Création de documents d’information clairs et accessibles (manuels techniques, fiches pratiques, informations sur les usagers…)

Exemples

. Organisation de micro-formations en intra . Conception du plan de formation à partir de l’analyse de situations-problèmes

• Améliorer l’appui aux nouveaux salariés et aux remplaçants

• Développer la formation collective

Renforcer les compétences

• Etc.

Exemples

. Dans une association fonctionnant à l’international, en horaires décalés, répartition sur la journée de la prise en charge des appels urgents. Anticipation des congés par la mise à disposition d’informations sur les dossiers suivis

• Organiser la prise de relais

Exemples

. Définition collective de limites (horaires de la journée de travail, contacts le week-end, pendant lescongés…). Echanges réguliers sur les horaires réels au sein d’une équipe et traitement des situations d’alerte (allègement individuel de la charge de travail)

• Faire le point sur les horaires de travail

Exemples

. Annonce d’horaires « sans téléphone » . Travail « porte fermée » / « porte ouverte » . Utilisation privilégiée de messages écrits pour certains types de demandes prédéfinis

Exemples

. Mise à disposition de téléphones portables professionnels . Définition claire du rôle et de l’organisation des astreintes

• Organiser des « temps sans interruptions »

• Se donner les moyens de la déconnexion

Mieux définir les temps de travail

• Etc.

Exemples

. Création d’un poste de juriste dans une association tutélaire . Fonctions de référents sur des sujets complexes ou rarement rencontrés dans une équipe

• Mettre des compétences pointues ou rares à disposition des équipes

Exemples

. Proximité et accessibilité des ressources . Circulation, organisation des espaces de travail . Entretien du matériel . Disponibilité des ressources (réserves, recharge des batteries, etc.)

• Repenser l’environnement de travail

Exemples

. Formations collectives. Organisation de binômes . Retours d’expérience en interne . Organiser des « Learning coffee » de 30 minutes pour un partage sur l’utilisation des outils

Exemples

. Logiciels adaptés et non redondants. Aides techniques (manutentions)

• Améliorer la maîtrise des outils de travail

• Améliorer les outils de travail

Renforcer le soutien technique

• Clarifier l’articulation des rôles avec les services supports
• Etc.