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Define tu estrategia de penetración en el mercado

16 de octubre de 2024

Empezar

Juan J. Velasco

VP of Business Strategy

juanjvelasco.xyz

www.kewlona.es

Índice

1. Mercado

2. Propuesta de valor

3. Modelo de negocio

4. Go-To-Market

5. Pricing

6. Posicionamiento estratégico

7. Desarrollo de clientes

8. Bibliografía y Referencias

01

Mercado

La importancia de la cuantificación y conocimiento del mercado al que nos dirigimos con nuestro negocio

Empecemos por los básicos

Nuestro negocio será interesante si el conjunto de personas o empresas que presenta el problema detectado es amplio y, además, están dispuestos a pagar por nuestra solución

Conocer el mercado al que nos dirigimos es fundamental... sin eso es como navegar sin mapas

Antes de poner en marcha cualquier negocio, es fundamental entender cómo funciona el mercado en el que vamos a operar:

• ¿Tenemos experiencia en dicho sector o mercado? Genial, menor curva de aprendizaje y, seguramente, manejemos gran parte de la información clave.
• ¿Es nuestra primera vez? Entonces, lo mejor es que nos pongamos a estudiar porque vamos a navegar y más nos vale saber cómo funcionan las corrientes y los vientos (es decir, las dinámicas del mercado)

Tenemos que ser capaces de responder a preguntas básicas que van a marcar cómo vamos llevar nuestra propuesta de valor al mercado e, incluso, cómo tenemos que definir la propuesta de valor de nuestro negocio.

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Cuantificar el mercado es una de las reflexiones clave que debemos hacer en una fase temprana

El estudio y conocimiento del mercado al que nos dirigimos nos permite evaluar aspectos clave para el desarrollo y lanzamiento de nuestro negocio:

• ¿Qué recorrido y posibilidades de crecimiento tiene nuestro negocio?
• ¿Podemos crecer?
• ¿Realmente se mueve dinero en esta oportunidad que hemos detectado?
• ¿Hay una demanda real y no satisfecha o que espera mejorar y está dispuesta a pagar?
• ¿Existen mercados (geográficos) que nos están esperando con muchas ganas? ¿Qué países están preparados para nuestro producto o servicio?
• ¿Existen singularidades en los mercados a los que nos dirigimos que impacten en el desarrollo de nuestro producto o nuestro servicio? ¿Y en la forma de comercializarlo o distribuirlo?

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¿Y es importante?

¿Qué es la estrategia de penetración en el mercado?

Es el conjunto de acciones que una empresa implementa para introducir su producto o servicio en un mercado objetivo.

• Objetivo: captar una cuota significativa del mercado en un periodo determinado, asegurando visibilidad y tracción.
• Enfoque: se centra en cómo logramos atraer a nuestros primeros clientes y ganamos competitividad frente a otras soluciones.
• Canales clave: utiliza múltiples canales, como marketing digital, alianzas, PR y ventas directas.
• Adaptación al cliente: la estrategia debe alinearse con las necesidades del cliente y su comportamiento en el mercado.
• Escalabilidad: debe ser lo suficientemente flexible para adaptarse al crecimiento y expansión de la empresa.

¿Y por qué esto es algo importante?

• En negocios digitales, la penetración rápida es clave para ganar tracción y captar mercado antes de que lleguen competidores.
• Una buena estrategia de penetración permite identificar y captar early adopters, fundamentales para validar y mejorar el producto.
• Al planificar cómo entrar al mercado, se minimizan errores costosos y se optimizan los recursos disponibles (minimizar riesgos)
• Una estrategia bien diseñada asegura que se aprovechen los recursos de marketing y ventas de manera eficiente (optimización)
• Una entrada estratégica al mercado facilita la retroalimentación directa de los clientes, permitiendo ajustes rápidos (feedback)
• Una entrada efectiva permite a la empresas posicionarse frente a competidores y destacarse en un entorno saturado (posicionamiento competitivo)

Algunos ejemplos conocidos...

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Propuesta de valor

¿Qué es eso y por qué es importante?

Cualquier negocio u organización, normalmente, resuelve problemas que tienen sus clientes o usuarios

Problemas que hasta ahora no están bien resueltosProblemas nuevos que, hasta ahora, nadie ha cubierto (lo cual cada vez es más complicado) Alternativas mejores, más cómodas, más flexibles, más baratas y que aportan más valor al cliente

• Normalmente, identificamos primero los problemas
• La solución al problema tiene que "aportar valor": hace la vida más fácil al cliente porque le ahorra tiempo, dinero, le quita dolores de cabeza...
• No es pensar lo que nos gusta a nosotros, es pensar lo que necesita el cliente: empatizar para buscar el market-fit

¿Qué va primero? ¿El problema o la solución? ¿El huevo o la gallina?

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"La formulación de un problema es más importante que su solución"

Albert Einstein

No buscamos entender qué es lo que el público quiere comprar: lo que importa es lo que quiere resolver. Todas las tareas que las personas necesitan ejecutar (o trabajos que necesitan resolver), tienen una dimensión funcional, social o emocional.

Los clientes compran productos y servicios para que se realicen ciertas trareas: Jobs-to-be-done (JTBD)

La receta de una startup de éxito según YCombinator

1. Gran problema que tiene mucha gente.
2. Demanda creciente y urgencia en que el problema sea resuelto.
3. Los clientes necesitan que se les resuelva el problema sí o sí.
4. Están dispuestos a pagar mucho por la solución (y ésta nos deja un buen margen).
5. El problema es recurrente u ocurre con frecuencia.

Olvidar al cliente es uno de los principales errores de emprendedores y startups que, a veces, se ve en forma de "productitis". La "productitis" es peligrosa porque nos hace consumir tiempo y recursos en cosas que no están validadas con el cliente, simplemente lo hacemos porque sí. A veces deriva en negocios sin sentido porque son "soluciones que buscan un problema a resolver". Conocer al cliente, conocer el entorno y el mercado y conocer las alternativas que tiene a su disposición.

La empatía con el cliente es fundamental para conocer y resolver sus problemas o necesidades.

Buscamos el market-fit

¿Qué es la propuesta de valor?

• Explica cómo tu producto o tu servicio resuelve los problemas del cliente o mejora su situación (relevancia)
• Especifica claramente un beneficio (valor)
• Cuenta al cliente objetivo las razones por las que debe elegirte a ti y no a la competencia (diferenciación)

No se trata de funcionalidades, son los motivos por los que alguien debería optar por nuestra solución:

• Es la promesa que le hacemos al cliente
• Apostar por nosotros debe aportar una ventaja
• Puede que aportemos algo más como posicionamiento, status, intangibles...

Ponemos al cliente en el centro y le hacemos saber que vamos a resolver sus problemas, necesidades o aspiraciones.

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Propuesta de valor

Propuesta de valor

¿Qué es el valor? ¿En qué consiste? ¿Cómo puedo definir mi propuesta de valor?

Hay algunos aspectos clave que ya hemos comentado:

• Es una promesa que le hacemos al cliente o al usuario
• Implica beneficios o mejoras
• Es una alternativa a las soluciones que hay: más barata, más flexible, implica menos esfuerzo...
• El cliente gana algo: ahorra dinero, ahorra tiempo, le liberamos de hacer algo que no le gusta... así que implica facilidades, ahorros...
• Puede que le aporte también intangibles que impactan en su estilo de vida, status como la exclusividad, el acceso a algo escaso o el acceso a algo de manera temprana...

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Canvas Propuesta de Valor

Primero, el cliente

Creadores de valor

Beneficios para el cliente

Producto y servicios

Tareas del cliente

Aliviadoresdel dolor

Dolores del cliente

Cuando las piezas encajan empezamos a tener los pilares de un negocio

¿Estamos abordando las alegrías esenciales de los clientes? ¿Las hemos priorizado?

¿Estamos abordando las frustraciones y miedos del cliente? ¿Las hemos priorizado?

Encaje

• Cada persona evalúa de manera diferente los productos y servicios que encuentra en el mercado.

• Esta evaluación se basa en criterios personales, querencias, aspiraciones, experiencias vividas...

• Entender los criterios y, sobre todo, el peso de cada uno es una de las tareas clave en esa fase de empatía y conocimiento de nuestros clientes.

• Hablar con los clientes ayuda a identificarlos, hay que salir más a la calle

No todas las personas reaccionan igual ante los productos y servicios que encuentran en el mercado

La ecuación del valor

Valor Percibido=

Beneficios x Intangibles

Precio x Incomodidades x Riesgos

La evaluación aunque puede parecer objetiva está sujeta a factores totalmente subjetivos y alineados con las motivaciones y percepciones del usuario. Si conocemos bien al cliente, mejor dicho, a nuestro segmento de clientes podremos entender qué peso le da a cada uno de estos factores y cuáles son los determinantes al hora de optar por un producto o por un servicio frente a competidores y sustitutivos.

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La ecuación del valor

Valor Percibido=

Beneficios x Intangibles

Precio x Incomodidades x Riesgos

La ecuación del valor

Y si el valor es una percepción, al final, se ve influida por factores culturales, geográficos, coyunturales, regulatorios...

Ante un mismo producto o servicio y dentro de un mismo "tipo de clientes" hay muchos factores que debemos tener en cuenta a la hora de caracterizar un mercado:

• Cultura
• Lenguaje e idioma
• Forma de pago
• Hábitos de consumo
• Soluciones actuales / Competencia / Sustitutivos
• Regulación
• Factores económicos / Infraestructuras

Y todo esto puede hacer que cambie la percepción de valor de un producto o un servicio y su adopción dentro de un mercado.

03

Modelo de negocio

Modelo de negocio

Conocemos al cliente, sus frustraciones, sus alegrías, qué necesita… Aún tenemos que montar toda la operativa y, lo más importante, cómo pensamos ganar dinero Aquí es donde entra el modelo de negocio y el business model canvas

La propuesta de valor es el "corazón" de un negocio pero no es la única de las piezas que lo forman

Modelos de negocio

El modelo de negocio es una representación del funcionamiento de una empresa y cómo genera ingresos

• “Un modelo de negocio es la manera que una empresa o persona crea, entrega y captura valor para el cliente” - Alex Osterwalder
• El modelo de negocio es una abstracción de una empresa que está explotando una oportunidad, por tanto, es una visión sistémica que representa:
• Cómo ganamos dinero
• Quiénes son nuestros clientes, dónde están y cómo llegamos a ellos
• Qué tareas tenemos que hacer para entregarles nuestra propuesta de valor (producto/servicio y beneficios)
• Qué te diferencia de competidores y sustitutivos (qué te hace único)

¿Qué representa el Business Model Canvas?

¿Cómo vamos a organizarnos para desarrollar nuestro producto o prestar el servicio? ¿Qué recursos necesitamos? ¿Qué socios o alianzas vamos a necesitar?

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están? ¿Cómo vamos a llegar a ellos? ¿Qué modelo de relación vamos a establecer con ellos? ¿Dónde nos compran?

Ingresos - Gastos Y buscamos que Ingresos - Gastos > 0

Nuestra propuesta de valor

Modelos de negocio y patrones: aprendiendo de negocios que ya funcionan

• Hay negocios que, en el fondo, se repiten: Esto es lo que conocemos como patrones
• Los patrones en modelos de negocio son "mecanismos" que usamos habitualmente, están probados y funcionan y nos pueden servir de referencia.
• Podemos aplicarlos en diferentes sectores y nos permiten:
• Aprender de otros negocios: Patrones estándar
• Aplicar un patrón que hasta ahora no se ha usado en un sector: Innovación
• Patrones facilitan la gestión: Métricas e indicadores
• Mecanismos a los que están habituados los clientes: generar menos fricción inicial

• Podemos definir un modelo de negocio mediante la aplicación de varios patrones y, de esta forma, innovar en nuestro sector o generar ventajas con respecto a nuestros competidores

Modelos de negocio y patrones: aprendiendo de negocios que ya funcionan

Si observamos a nuestro alrededor, encontramos un conjunto discreto de modelos de negocio en las empresas

• Pocos productos y muchas ventas: Apple
• Muchos productos y pocas ventas de cada uno: Samsung
• Modelos gratuitos, convirtiendo al usuario en producto: Google
• Freemium (gratuito + suscripción) como Genially, Evernote, Spotify…
• Modelos 100% suscripción como Netflix, HBO, Disney+, Amazon Prime…
• Marketplace / Intermediación como Airbnb, JustEat, Wallapop…
• Pago por uso como Lime, Acciona con las motos de alquiler…

El 90% de la innovación en modelo de negocio se apoya en la combinación 55 patrones conocidos

The Business Model Navigator - Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik

El 90% de la innovación en modelo de negocio se apoya en la combinación 55 patrones conocidos

¿Qué tienen en común estos negocios?

Venta cruzada y Add-on, las claves de McDonalds o Ryanair

Venta cruzada (cross-selling) y Add-on (Up-selling):

• Mecanismos orientados a subir el ticket medio del cliente
• Haciéndole comprar un producto superior o con mejores prestaciones (y más caro): Add-on o Up-selling
• Haciéndole comprar productos complementarios a lo que ha comprado (para hacerle disfrutar de una mejor experiencia): Venta cruzada (cross-selling)

Cross-selling

Add-on

Venta cruzada y Add-on

Modelo freemium, uno de los modelos habituales de los negocios online

Negocio que, normalmente, tiene 2 fuentes de ingresos:

• Gratuita pero con limitaciones: catálogo, tiempo de uso, experiencia de usuario (publicidad)
• Premium (pago, normalmente suscripción) que ofrece la experiencia completa del servicio o bien por micropagos

Permite captar clientes reduciendo la fricción inicial del pago:

• Pueden probar el servicio y evaluar su utilidad
• Pueden suponernos una fuente de ingresos (datos, publicidad…)
• Genera feedback para ver cómo funciona el servicio
• Son usuarios que usan nuestra plataforma
• Reduce los costes de captación (CAC)

El objetivo es “empujar” al cliente a hacerse Premium

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Modelo por suscripción o SaaS, otro modelo que ha dado pie a la economía de la suscripción

Vender productos, servicios o contenido a una cartera de clientes de manera recurrente, a cambio del pago de cuotas periódicas (mensuales)

• Productos físicos
• Productos digitales (software, almacenamiento en la nube…)
• Contenidos (música, series…)
• Servicios (gimnasios, amazon prime, lavandería…)

Ventajas:

• Ingresos recurrentes = clientes x precio suscripción
• Fidelidad del cliente / Bajas (churn)
• Pagar y no usar = Margen
• Economía de escala / Rotación/ Control de stock
• Oportunidad para hacer up-selling y cross-selling

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Pago por uso

Marketplaces, intermediarios, afiliados y modelos de varios lados

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Existen al menos 2 (o más) grupos de clientes interdependientes entre sí (lados). Uno de los lados sólo se beneficia si el otro está presente:

• Hay que facilitar la interacción entre ambos grupos de usuarios
• Rol de intermediario: poner en contacto y potenciar el efecto de red al máximo.

Hay que atraer y crear valor por ambos lados : atraer oferta y atraer demanda

• Si solamente se pone foco en uno de los lados de la ecuación, el otro perderá el interés y, al perder interés, también perderá interés el otro
• Ambos lados se retroalimentan

El Peer-to-Peer y el Marketplace se apoyan en este modelo de negocio.

• Peer-to-Peer pongo en contacto a usuarios entre sí, unos actúan como proveedores y otros como clientes
• En el Marketplace pongo en contacto a distintos prestadores de servicios y a clientes

Ingresos: venta de audiencia (publicidad) o comisión

Franquicias, explotar una oportunidad de negocio que funciona

Negocio basado en la colaboración entre 2 partes

• Franquiciador: crea un modelo de negocio original, procedimientos, marca, derechos de distribución, conocimiento…
• Franquiciado: desarrolla un negocio sobre una actividad existente y una marca que ya es conocida a cambio de un pago de un canon por acceso a la franquicia (licencia)

Para el franquiciador es una manera de expandirse y crecer sin tener que invertir de manera directa en el crecimiento: se apoya en socios (franquiciados) El franquiciado, normalmente, tiene poco margen de maniobra en el negocio: pautas muy marcadas por la central pero puede ganar exclusividad regional o local para explotar la marca.

Long-tail o modelos de larga cola, el negocio de lo que no es mainstream

Tradicionalmente, los negocios han optimizado espacio expositivo y de almacén para los productos más vendidos

• El 20% de los productos generarán el 80% de las ventas
• Foco en el producto de masas

El “Long-Tail” se apoya en lo contrario:

• Vender menos unidades pero de más cosas
• Los consumidores prefieren productos o servicios de nicho frente a soluciones generalistas

Factores clave:

• Agregación de la demanda: tráfico cualificado
• Capacidad de almacenamiento / Catálogo: muchos productos minoritarios en catálogo (Digitalización)
• Recomendación (Venta cruzada)
• Productos gancho (mainstream) para llevar a productos long-tail

Ikea, un negocio con múltiples patrones presentes

IKEA es un negocio interesante porque su modelo se apoya, principalmente, en 5 patrones conocidos (y es lo que la ha posicionado como una empresa innovadora):

• Experiencia de usuario
• Venta Cruzada
• Autoservicio
• Customer Loyalty
• E-commerce

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El Go-To-Market

• El GTM es el plan estratégico para llevar un producto o servicio al mercado. Involucra identificar a quién te diriges, cómo llegar a ellos y cómo asegurar que el producto tenga éxito en ese mercado.
• Un buen GTM se enfoca en aquellos segmentos donde el producto puede generar el mayor impacto y tracción.
• Elige los canales más adecuados para hacer llegar el producto a los clientes. Además, se deben seleccionar las estrategias de marketing que mejor conecten con el público objetivo, como marketing digital, PR, o eventos.
• Define claramente qué problema resuelve tu producto y por qué es mejor que las alternativas existentes. Es clave desarrollar un mensaje que resuene con las necesidades del cliente, destacando los beneficios y diferenciadores clave de tu producto.
• El momento en el que lanzas tu producto es crucial. Hay que tener en cuenta factores como el estado del mercado, la preparación interna (producto listo, equipo capacitado) y la competencia.
• El GTM tiene que ver con:
• A quién: segmento de clientes
• Qué: producto, funcionalidad...
• Cómo: modelo de negocio, canales de distribución
• Cuándo

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¿Dónde desembarcar?

Para empezar, tendremos que tener muy claros los distintos segmentos de clientes a los que nos podemos dirigir. No todos los segmentos de clientes "sufren el problema" con la misma intensidad y tampoco tenemos capacidad de llegar a todos de la misma manera.Un buen primer ejercicio puede ser la clasificación de estos segmentos en base a criterios de "deseabilidad", "viabilidad" y "accesibilidad":

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Problemas, clientes y la curva de adopción

Por qué es importante manejar esto

Los Early-Adopters también nos pueden aportar pistas de cómo mejorar nuestra propuesta de valor:

• Conocen alternativas actuales y saben perfectamente qué les falta y qué les sobra.
• Pueden señalarlos "must-have" que no están cubiertos o que actualmente se cubren de una manera muy pobre.
• Pueden dar mucha información de valor sobre competidores y sustitutivos.

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Pricing

"Todo necio confunde valor y precio" - Antonio Machado "If you don’t have a price, you don’t have a product"

Si el valor es una percepción, barato o caro también son percepciones basadas en el valor

Valor Percibido=

Beneficios x Intangibles

Precio x Incomodidades x Riesgos

Algo será considerado barato cuando ofrece mucho más valor que el precio que se paga y, por consiguiente, algo será considerado caro porque la relación entre el valor recibido y el precio que se paga no está equilibrado (el beneficio está por debajo de las expectativas).

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"El precio es lo que pagas, el valor es lo que recibes" - Warren Buffet

Precio basado en el coste

Método más sencillo de fijación de precios, nos basamos en nuestros costes y, sobre estos, fijamos un margen para cubrir nuestra estructura y el beneficio que queremos obtener. Típica forma de fijar precios en consultoría y proyectos.

Precio basado en la competencia

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Precio basado en el valor

Es un método que pone al cliente en el centro y para entender qué necesita, qué valora y qué alternativas tiene a su alcance y encajar nuestra propuesta de valor en el mercado. Buscamos aportar el mayor valor al cliente y generar el máximo beneficio al negocio. Tiene sentido cuando hay competencia y tenemos referencias de precios.

• Nos obliga a pensar pronto en lo que valoran los clientes y qué características (o grupos de características) impactan más en ellos.

• Evita la sobrecarga de feats en productos y servicios, el famoso y temido "over-engineering" o "productitis" que deriva en productos que no se compran y nadie quiere.

• Nos lanza a la calle a hablar con los clientes, empatizar con ellos, entender qué valoran y qué no valoran para lanzar productos que sí que encajan con sus necesidades y la intensidad de éstas.

Diseñar productos y servicios alrededor de un precio es la estrategia que nos puede llevar más lejos

Aprendiendo un poco sobre la elasticidad de los precios

Un principio básico de la economía es que para muchos productos y servicios hay una relación directa entre precio y demanda

• Si el servicio es muy caro, puede que caiga la demanda o solamente se adscriba a clientes "premium"
• Si el servicio es muy barato, puede que la demanda aumente pero también puede dejar fuera a clientes que buscan calidad porque perciben que si algo es muy barato, quizás, no tenga los niveles de calidad que esperan.

Estos cambios en la demanda en función del precio es lo que se conoce como elasticidad

• Demanda elástica cuando una variación en el precio tiene un impacto significativo en la demanda
• Demanda inelástica cuando las variaciones en el precio no tienen impacto significativo en la demanda

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Estrategias para fijar precios

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Olvida el "café para todos", seguramente tendrás que ajustar precios para distintas propuestas de valor para distintos segmentos de clientes

Investigar el "cuánto está dispuesto a pagar" pero también el "cómo" está dispuesto a pagarlo (modelo de negocio)

Estimación del "precio que está dispuesto a pagar el cliente", el famoso willingness to pay

Estrategias para fijar precios

Valor Percibido=

Beneficios x Intangibles

Precio x Incomodidades x Riesgos

• "Los clientes suelen verse fuertemente atraídos por productos cuyo valor es 10x su precio".
• Hay una relación directa entre las expectativas (valor recibido), la propuesta de valor y el precio, por tanto, la conclusión de barato o caro.
• Si generamos un ahorro a una empresa de 1M€ al año, ¿tendría sentido un precio de 100K€? ¿Es un precio justo?
• ¿Sigue siendo un precio justo si prestar el servicio nos cuesta 1.000€/año?
• Desde la perspectiva del cliente, lo que importa es el impacto que genera el servicio; es el motivo por el que paga.

Hay cuatro errores clásicos

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Feature shock

Hidden Gem

Undead

Minivations

• Cómo gestionamos los impuestos puede influir en si ganamos más o menos dinero.
• Hay mercados con mucha sensibilidad al precio tanto hacia arriba como hacia abajo. Un buen precio en USA puede ser lo contrario en Brasil o en Argentina (y viceversa).
• Hay empresas que optan por la estrategia de trabajar con precios específicos para cada mercado y adaptarse a las diferentes sensibilidades.
• Cómo pagan nuestros clientes y cuánta carga de trabajo nos supone también influye directamente en nuestra forma de ganar dinero (y cómo crecemos).

Hay más detalles vinculados al crecimiento y el precio que debemos tener en cuenta...

El anclaje psicológico a los precios que terminan en 9

Los precios que terminan en 9 provocan en el cliente una percepción de precio bajo o un precio con descuento por lo que estimula la demanda: es un efecto de imagen.Además hay un efecto de nivel porque consideramos como dígitos de peso los que están a la izquierda, por tanto, 19,99€ nos sigue pareciendo 19 frente a poner 20,00 € y por eso nos parece un precio mucho más atractivo.

El efecto psicológico de los redondeos en los precios y los decimales

Las personas procesan mejor los precios redondos que los precios que tienen decimales, es decir, céntimos.Para nuestro cerebro, en principio, es más fácil manejar cantidades enteras y, de esta forma, evaluamos que un precio es atractivo porque nos parece adecuado. Pero hay excepciones:

• Si la compra es emocional o impulsiva, el cliente necesita tenerlo fácil y un precio complejo no le ayudará. Por tanto, 19€ es mucho mejor que poner 19,64€
• Si la compra es racional y meditada, si el cliente ve 19€ puede pensar que el precio está hecho a tanto alzado y, por tanto, lleva un redondeo al alza. Por tanto, 19,64€ genera más confianza que ver 19€ o 20€ porque busca precisión.

Ante importes altos, la precisión genera más confianza que el redondeo

Jugando con las unidades temporales y los prorrateos

Una forma de bajar la fricción del coste de un servicio es relativizarlo a una unidad de tiempo manejable para que el coste parezca poco significativo. Esto es muy habitual en servicios por suscripción cuando se transforma el coste por año al coste por día

Siempre ha sido muy "patrio" la comparativa con el precio de un café

Descuentos para poder facturar por adelantado

¿Qué es mejor? ¿Facturar mes a mes o facturar todo un año por adelantado?

• Para el cliente, mes a mes le otorga mayor control de los servicios y abre una ventana todos los meses para darse de baja
• Para nosotros, nos interesa aumentar retención y bajar churn, aunque sea a costa de bajar algo el ARPA

¿Solución? Descuentos para los pagos anuales, para el usuario el coste por mes es menor pero paga por adelantado el año completo

Hay servicios que, para determinados planes, no admiten pago mensual para maximizar retención

El orden importa, sobre todo cuando hablamos de intangibles

Cuando hablamos de productos y servicios donde los beneficios y los intangibles son la clave de la propuesta de valor y queremos convertir el precio en un factor no demasiado relevante, el orden en el que mostramos las cosas es importante:

• Primero el producto y la propuesta de valor, luego el precio.
• Así es como condicionamos al cliente para que vea beneficios en nuestra oferta

Es una forma de predisponer al precio: generando un poco de hype.

Distintas propuestas de valor, distintos precios y señuelos para guiar a los clientes

Distintas propuestas de valor, distintos precios y señuelos para guiar a los clientes

Según los profesores Itamar Simonson y Amos Tversky de la Universidad de Stanford, los clientes suelen optar por productos o servicios “medios” porque tienen “aversión a los extremos”. Este principio, que es el efecto compromiso, señala que si ofrecemos 3 productos diferentes al usuario:

• La opción más barata se asume como de peor calidad
• El más caro puede que tenga prestaciones no esenciales
• La opción intermedia es la que encaja con lo que busca y necesita.

Distintas propuestas de valor, distintos precios y señuelos para guiar a los clientes

Distintas propuestas de valor, distintos precios y señuelos para guiar a los clientes

Para el cliente, realmente, es complicado realizar una comparación de productos con atributos muy diferentes (¿qué es mejor un iPad o un ordenador portátil?) Es mucho más fácil comparar opciones de características similares donde la diferencia está en precio, percepción de calidad/valor o alguna prestación adicional. El efecto de atracción entra en juego cuando ante opciones de una utilidad similar, la relación entre prestaciones y precio es bastante distinta.

• Dar algo gratis es muy tentador porque baja la barrera de entrada a los clientes y nos permite tener tracción rápidamente pero también es una trampa (aunque elimine fricciones).
• Lo gratuito no permite evaluar una relación de valor percibido vs. precio y, por tanto, es complicado fidelizar o transformar al usuario en cliente.
• Siempre hay que dar una orientación del precio para que se pueda hacer la comparativa de "precio-valor recibido" (también en un piloto).
• Con los descuentos también pasa igual, tienen que ser visibles para que pueda realizarse una comparativa con el precio real (el que aspiramos que paguen).

Las cosas gratis no se valoran y esto es un problema cuando queremos lanzar un producto al mercado.

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Posicionamiento Estratégico

¿Tenemos claro dónde nos vamos a mover?

• ¿Hay un mercado identificado y con potencial?
• ¿Existe el mercado o es nuevo?
• ¿Es un mercado maduro?
• ¿Qué tamaño tiene el mercado?
• ¿Mercado local o internacional?
• ¿Qué barreras de entrada voy a encontrar?

Barreras de entrada, competidores y sustitutivos

• Las barreras de entrada son los obstáculos que encuentra una empresa al llegar a un mercado:
• Pueden ser propias del entorno (regulación, requisitos legales…)
• Pueden ser impuestas por el resto de competidores

• Los competidores y sustitutivos son los que más barreras de entrada suelen presentar:
• Conocimiento del mercado
• En mercados maduros son los que tienen captados a los clientes
• Dominio de la cadena de valor y de los proveedores
• Economías de escala
• Propiedad industrial / Patentes / Know-how
• Inversión de entrada

Análisis de competencia

El gran reto del océano azul: cambiar las reglas del juego de un mercado

RICE: Reducir, Incrementar, Eliminar y Crear

+ info

Una nueva propuesta de valor: una nueva forma de competir

Curva de Valor: competencias distintivas y propuesta de valor

Posicionamiento estratégico

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TENDENCIAS MERCADO

ALTERNATIVASCOMPETENCIA

ATRIBUTOS ÚNICOS

CARACTERÍSTICAS MERCADO OBJETIVO

CATEGORÍA MERCADO

VALOR (Y PRUEBA DE ELLO)

¿Qué tienes tú que no tienen tus competidores?¿Qué beneficios aportas que los demás no?

¿Qué tendencias del mercado hacen que que nuestro producto sea aún más relevante?

¿Si no existiésemos, qué usarían nuestros clientes?

¿Qué valor aportan esos atributos únicos que tienes? ¿Qué valor extra?

¿Qué contexto hace que se aprecie el valor que aportamos?

¿A quién le importa más esos beneficios?¿Quén los aprecia más?

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Desarrollo de clientes

Producto Mínimo Viable (MVP)

Producto Mínimo Viable (MVP)

El Producto Mínimo Viable y los niveles de fidelidad

Dependiendo en qué fase esté y qué hipótesis tengamos aún por validar vamos a requerir un tipo de MVP u otro, aquí es donde entran en juego los "niveles de fidelidad".

MVP Comercializable

Alta Fidelidad o "High-Fi"

Baja Fidelidad o "Low-Fi"

El Producto Mínimo Viable, realmente, es un proceso de iteración y de aprendizaje.

Los dos momentos....

Momento "ahá"

Momento "doh"

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Bibliografía y Referencias

Bibliografía Recomendada

• El camino para innovar – Miguel Macías
• Generación de modelos de negocio – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
• Diseñando la propuesta de valor - Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda & Alan Smith
• Idea, Producto, Negocio - Justo Hidalgo
• El Método Lean Startup - Eric Ries
• Running Lean : cómo iterar de un plan A a un plan que funciona - Ash Maurya
• FIT. Estrategia, valor y precio: Maximizar el verdadero valor de la empresa – Enrique Quemada
• Las claves de la Estrategia del Océano Azul - W. Cham Kim y Renée Mauborgne
• Growth Hacking - Luis Díaz del Dedo
• Monetizing Innovation - Madhavan Ramanujam & George Tacke
• El mom Test - Rob Fitzpatrick

¡Muchas gracias! ¿Preguntas?

El mercado la que nos dirigimos es como una “gran tarta” y debemos controlar cómo de grande puede ser la porción a la que podemos aspirar. Por eso es fundamental investigar, consultar fuentes de información y entender qué ocurre.

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Momento "ahá": la primera vez en que el usuario reconoce e interioriza el valor de un producto.

Según el estudio "What causes the insight memory advantage?" el "ahá moment" ocure cuando confluyen tres factores:

• el hecho de encontrar soluciones correctas
• un sentimiento subjetivo de que uno ha encontrado una solución correcta
• experimentando una reacción emocional placentera durante el proceso de resolución.

Es decir, el momento “Ahá” está acompañado de un proceso cognitivo y de uno emocional, y ambos impactan positivamente en la memoria.

¿Qué es un modelo de negocio entonces?

El mecanismo con el que llevamos la propuesta de valor de nuestro negocio a los clientes y cómo capturamos valor como empresa (monetizamos):

• Cómo llego al cliente
• Qué le vendo y cómo le vendo

Momento "doh": la decepción del usuario al enfrentarse a un producto

• La sensación que experimenta un usuario al utilizar una funcionalidad y descubrir que no funciona correctamente , no funciona de la manera que esperaba o que es tan compleja que no se siente capaz de usarla.
• El momento "doh" representa un sentimiento de frustración y enfado que puede llevar al usuario a desistir de utilizar la funcionalidad o el producto (un 32% de los usuarios dejan de usar un producto o un servicio tras una mala experiencia).

• Las emociones negativas experimentadas al utilizar el producto se recordarán durante un largo periodo de tiempo y genera rechazo futuro
• La experiencia negativa reducirá de forma considerable la probabilidad de utilizar de nuevo el producto

Elegir nuestra cabeza de playa

• El segmento de clientes adecuado por el que empezar: coste de captación, ciclos de venta, urgencia en la solución, accesibilidad del cliente, contactos que tenemos...
• Antes de lanzarnos es bueno "explorar y hacer un reconocimiento": entrevistas a clientes para aterrizar propuesta de valor y oferta.
• Esta información es la clave para la oferta, el precio y el alcance del MVP.