Fuerza de ventas S7

Fuerza de ventas, internet y estrategias de marketing directo​

Las organizaciones de ventas en muchas empresas de todo el mundo han experimentado cambios significativos en la forma en que se realiza la función de ventas en la última década. Muchas actividades de venta transaccional son manejadas por Internet, mientras que los vendedores están más enfocados en relaciones colaborativas y de consultoría con los clientes. Contrario a algunas predicciones, el papel de la venta no se ha deteriorado Más de unas cuantas empresas y unidades de negocio han trasladado recursos del marketing a las ventas porque la gerencia considera que la organización de ventas es vital para alcanzar los objetivos estratégicos de marketing y de negocio. ​

La venta personal, el Internet y las iniciativas de marketing directo están siendo impactadas por muchos cambios en el siglo XXI. El Internet se ha convertido en una vía importante y en expansión de contacto directo entre clientes y empresas que venden bienes y servicios. La gerencia puede usar una combinación de vendedores, marketing directo e Internet para llevar a cabo funciones de venta y soporte de ventas. La coordinación de las actividades de una organización a través de múltiples iniciativas de contacto con clientes es esencial para evitar conflictos y mejorar los resultados generales.

La estrategia de la fuerza de ventas requiere decidir cómo utilizar la venta personal para contactar prospectos, generar ventas y desarrollar los tipos de relaciones con los clientes que la gerencia considera necesarias para lograr los objetivos de la fuerza de ventas de la organización. Las actividades de venta personal varían considerablemente entre empresas, dependiendo de cómo la venta personal contribuye a la estrategia de posicionamiento de marketing y a la estrategia de promoción

EJEMPLO

Estrategia de la Fuerza de Ventas​

Ventas técnicas

Ventas comerciales

Ventas misioneras

Ventas de nuevos negocios

Tipos de Trabajos de Ventas​

Los vendedores que venden a los consumidores finales (ventas puerta a puerta, ventas de seguros, corredores de bienes raíces, ventas en tiendas minoristas, etc.) constituyen una gran parte del número de vendedores, pero un volumen mucho mayor de ventas corresponde a los vendedores de negocio a negocio (B2B). Las ventas B2B pueden dirigirse a revendedores (por ejemplo, cadenas minoristas), usuarios empresariales e instituciones. Las ventas a consumidores y organizaciones son similares en varios aspectos, pero las ventas B2B pueden implicar productos más complejos, procesos de compra más extensos, habilidades de venta diferentes y procesos de gestión más colaborativos (como capacitación, coaching, dirección y evaluación).​Las posiciones de ventas ilustrativas para los vendedores incluyen:

Definiendo el Proceso de Venta​

Varias actividades de ventas y soporte de ventas están involucradas en el proceso que va desde identificar las necesidades de un comprador hasta completar la venta y gestionar las relaciones postventa entre el comprador y el vendedor. Este proceso de venta incluye:

El proceso puede ser muy simple, consistiendo en un conjunto rutinario de acciones diseñadas para cerrar la venta, como en las compras en un supermercado. Alternativamente, el proceso puede extenderse durante un largo período de tiempo, con muchos contactos e interacciones entre los compradores, otras personas que influyen en la compra, el vendedor asignado a la cuenta y los especialistas técnicos en la organización del vendedor.

Busqueda de clientes potenciales

Inicio de relación

Calificación del prospecto

Presentar el mensaje de ventas

Cerrar la venta

Dar servicio a la cuenta

EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS

La gestión de ventas está constantemente trabajando para mejorar la productividad de los esfuerzos de venta. Durante la última década, los costos de ventas personales han aumentado mucho más rápido que los costos de publicidad, por lo que lograr un alto rendimiento de la fuerza de ventas es importante. La evaluación del rendimiento de la fuerza de ventas toma en cuenta los resultados de ventas, costos, actividades de los vendedores y la satisfacción del cliente. Existen varios aspectos importantes en la evaluación, como dónde enfocar el análisis, las medidas de desempeño, los estándares de rendimiento y la consideración de factores que la organización de ventas y los vendedores individuales no pueden controlar.

¿DONDE ENFOCAR EL ANÁLISIS?

La evaluación va más allá del vendedor individual y se extiende a otras unidades organizacionales, como distritos y sucursales. Los equipos de ventas se utilizan en algunos tipos de ventas, y las empresas que emplean equipos se enfocan en evaluar los resultados del equipo. La evaluación del desempeño del producto por área geográfica y entre unidades de la organización es relevante en las empresas que producen más de un producto Los análisis de ventas por cuenta individual y los análisis de costos son útiles para clientes como cuentas nacionales y cuentas asignadas a vendedores.​

'La evaluación va más allá del vendedor individuaL'

Medidas de Desempeño​

Estándares de Desempeño

La gestión necesita herramientas para medir el desempeño de los vendedores. Por ejemplo, la fuerza de ventas de un procesador de alimentos regional que distribuye a través de mayoristas de supermercados y grandes cadenas minoristas dedica la mayor parte de sus esfuerzos de ventas a contactar minoristas Como la empresa no tiene información sobre las ventas de sus productos en cada punto de venta individual, las evaluaciones se basan en las actividades de los vendedores en lugar de los resultados de ventas. Este tipo de sistema de control se enfoca en el "comportamiento" en lugar de los "resultados.".

Aunque se utilizan frecuentemente comparaciones internas de rendimiento, estas no son muy útiles si el rendimiento de toda la fuerza de ventas es inaceptable. Un problema importante al establecer estándares de rendimiento de ventas es determinar cómo ajustarlos para factores que no están bajo el control del vendedor (es decir, potencial del mercado, intensidad de la competencia, diferencias en las necesidades del cliente y calidad de la supervisión).