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Administración por calidad total (TQM).

Mendoza Ramirez Diego Armando

tiene sus orígenes en el siglo XVIII y XIX, durante la revolución industrial, cuando las grandes empresas buscaban nuevas formas de organización y administración

Origenes y filosofia de la calidad

La filosofía de la calidad total (TQM) se desarrolló en las décadas de 1950 y 1960 en las industrias japonesas, y se caracterizó por:

• Involucrar a todos los miembros de la organización
• Centrarse en la satisfacción del cliente
• Promover la mejora continua
• Ofrecer una visión global de la actividad productiva

Algunos de los expertos que contribuyeron al desarrollo de la teoría de la calidad total fueron:

• Joseph M. Juran
• Philip B. Crosby
• W. Edwards Deming, quien popularizó el control de la calidad en Japón en la década de 1950

La filosofía de la calidad como estrategia de competitividad surgió en la década de los 80.

La administración por funciones, también conocida como organización funcional, se enfoca en la especialización de las personas para realizar tareas afines de manera rutinaria. Este modelo prioriza la especialización departamental, lo que permite a los expertos en áreas específicas enfocarse en sus áreas de experiencia

Administracion funcional trasversal

La administración funcional transversal de Kaizen es un proceso que consiste en introducir las políticas de Kaizen en toda una empresa, desde el nivel más alto hasta el más bajo. Este proceso describe las metas y orientaciones a mediano y largo plazo

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• Seguimiento de los objetivos anuales: Es primordial medir el avance y realizar seguimiento a los resultados de la consecución o no de los objetivos anuales, para ello realizan las mediciones de los indicadores definidos, se pueden utilizar herramientas automatizadas u otros mecanismos, que optimicen este proceso.

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• Revisión Integral y Mejora: El enfoque de la mejora del Hoshin Kanri se incluye a todos los niveles y colaboradores de la organización, no solo a los procesos de realización del producto o servicio que se entrega al cliente, en efecto se deben realizar auditorías y/o evaluaciones anuales, para verificar el cumplimento de los objetivos del último año, el progreso hacia los objetivos finales, evaluar el estado actual y establecer los objetivos para el próximo año.

• Control de los objetivos: Debe haber un ciclo de retroalimentación de resultados para completar el control de los resultados, de modo que se pueda analizar las variaciones en los resultados y sus relaciones de causa – efecto, se pueden hacer revisiones en periodos inferiores (mes, trimestre, cuatrimestre o semestre) y en función de los mismos, se debe definir Planes de Acción, Medidas correctivas y Controles preventivos.

El Método SMED cambia la idea de que los cambios tienen que durar mucho tiempo. Cuando éstos pueden hacerse rápidamente, se pueden hacer tantos como sea necesario. Esto significa que las empresas pueden fabricar en cantidades pequeñas, lo cual tiene algunas ventajas:

• Flexibilidad: las empresas pueden satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes sin el coste del exceso de inventario.
• Entregas más rápidas: la producción de lotes pequeños significa menos tiempo de entrega y menos tiempo de espera por parte del cliente.
• Mejor calidad: menos almacenamiento de inventario significa menos defectos relacionados con el almacenamiento.
• El Método SMED también reduce los defectos al reducir los errores de configuración y eliminar las fabricaciones de prueba del nuevo producto.
• Mayor productividad: cambios más cortos reducen el tiempo de inactividad, lo que significa una mayor productividad del equipamiento.