GPEC et GEPP.pptx

RESSOURCES HUMAINES

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et GPEC

EVOLUTIONS

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EVOLUTIONS

De la GPEC vers la GEPP….

La GPEC – la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (instaurée par la Loi Borloo en 2008 et renforcée par la Loi Rebsamen en 2015) s’inscrit ainsi comme une stratégie managériale à part entière. Cette démarche est destinée à garantir le succès des entreprises sur le plan stratégique.

Les dernières évolutions à travers les Ordonnances Macron en 2017 font évoluer les textes en vigueur et la GEPP – la Gestion des Emplois et Parcours Professionnels remplace définitivement l’appellation GPEC. Il s’agit donc maintenant d’adopter une gestion dynamique plutôt qu’une simple gestion prévisionnelle des compétences.

ASPECT LEGAL

Article L2242-20 Version en vigueur depuis le 25 août 2021 Modifié par LOI n°2021-1104 du 22 août 2021 - art. 40 Dans les entreprises et les groupes d'entreprises au sens de l'article L. 2331-1 d'au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes d'entreprises de dimension communautaire au sens des articles L. 2341-1 et L. 2341-2 comportant au moins un établissement ou une entreprise d'au moins cent cinquante salariés en France, l'employeur engage tous les trois ans, notamment sur le fondement des orientations stratégiques de l'entreprise et de leurs conséquences mentionnées à l'article L. 2323-10, une négociation sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et sur la mixité des métiers portant sur : 1° La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, notamment pour répondre aux enjeux de la transition écologique, ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d'abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés autres que celles prévues dans le cadre de l'article L. 2254-2 ; 2° Le cas échéant, les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise prévue à l'article L. 2254-2, qui doivent, en cas d'accord, faire l'objet d'un chapitre spécifique ;

ASPECT LEGAL

Article L2242-20 Version en vigueur depuis le 25 août 2021 Modifié par LOI n°2021-1104 du 22 août 2021 - art. 40 3° Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences, en particulier les catégories de salariés et d'emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l'accord ainsi que les critères et modalités d'abondement par l'employeur du compte personnel de formation ; 4° Les perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ; 5° Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et les compétences ; 6° Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions. Un bilan est réalisé à l'échéance de l'accord. Exemple d’accord d’entreprise: https://www.droits-salaries.com/542880125-petit-bateau/54288012500019-siege/A01018001060-accord-d-entreprise-sur-la-gestion-des-emplois-et-des-parcours-professionnels-GPEC.shtml

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NOTIONS ET COMPETENCES

BUT: La Gestion des Emplois et Parcours Professionnels (GEPP) permet à l’entreprise d’anticiper sur les conséquences des évolutions liées à son environnement interne et externe et à ses choix stratégiques. Elle a pour but de déterminer les actions à mettre en œuvre, dans les 2,3 à 5 ans à venir, permettant de faire face aux mouvements d’effectifs, tout en répondant aux besoins de l’entreprise et en impliquant le salarié dans le cadre de son projet d’évolution professionnelle. La GEPP a pour but d’anticiper les éventuelles restructurations des entreprises, mais elle permet également, par le biais d’une logique de compétences, de créer une valeur ajoutée pour les salariés, l’entreprise et les actionnaires avec la formation. Dans un contexte de crise de l’emploi, il est important d’anticiper les changements économiques, technologiques et sociaux.

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NOTIONS ET COMPETENCES

GEPP

Que permet la GEPP ? - réduire des difficultés de recrutement, - faire face à un problème de pyramide des âges, - résoudre une situation de sureffectif, - optimiser les dispositifs de formation, - développer la qualification des salariés, - valoriser les compétences individuelles et/ ou collectives, - accompagner des changements dans l'organisation du travail et de la production, - développer les mobilités professionnelles des salariés, - favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution professionnelle. - anticiper l’adaptation des compétences aux emplois. - maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. - améliorer la gestion des carrières. - réduire les risques et les coûts liés aux déséquilibres.

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NOTIONS ET COMPETENCES

GEPP

GEPP

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NOTIONS ET COMPETENCES

GEPP

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ENVIRONNEMENT DE LA COMPETENCE

GEPP

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ENVIRONNEMENT DE LA COMPETENCE

GEPP

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COMPETENCE et MANAGEMENT PAR LA COMPETENCE

Qu'est ce que la compétence….?

Une dynamique…

JE SAIS

JE PEUX

EXPERIENCES, PASSAGES A L’ACTION

FORMATION

LA CONNAISSANCE Le savoir, le savoir- faire, l'expérience, les diplômes, les concours…

LES APTITUDES La capacité à…

ENTRETIENS INDIVIDUELS

ACTIONS SUR LES LEVIERS DE MOTIVATION

LES CARACTERISTIQUES PERSONNELLES L'être

LA MOTIVATION Le vouloir INTERNES EXTERNES

JE SUIS

JE VEUX

Approche de Peter Gerickens

ACQUISITION DES COMPETENCES

Une dynamique…

Le processus d’acquisition de compétence.

Démarche de progression mesurable

Performance

Compétences

Assimilation

Connaissances

Informations

Accommodation

COMPETENCE et MANAGEMENT PAR LA COMPETENCE

GEPP

La pyramides des âges française en 2021

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GEPP

La pyramides des âges japonaise en 2021

La pyramides des âges française en 2021

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GEPP

Les leviers la GEPP: la pyramide des âges

Pyramide des âges en forme de « toupie »

Identifier cette situation permet de pro-agir en mettant en place des dispositifs de transmission de la connaissance à moye, et long terme, de périodes d’embauches massives en rendant l’entreprise attractive.

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Pyramide des âges en forme de « champignon »

Identifier cette situation permet de pro-agir en mettant en place des dispositifs de transmission de la connaissance.

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Pyramide des âges en forme de « cylindre »

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Pyramide des âges en forme de « poire ou poire écrasée »

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REFERENTIELS DES EMPLOIS ET COMPETENCES

1. DEFINITION :

Le référentiel de compétences donne l’ensemble hiérarchisé des compétences liées aux emplois. Il constitue la clé du système de pilotage des ressources humaines . Il permet d’articuler l’étude des emplois et l’étude du potentiel humain de l’organisation. Il constitue l’outil qualitatif de base pour ajuster la compétence aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de formation ... L’emploi-cible : projection d’un emploi à moyen terme, il donne l’ensemble des compétences requises pour que l’organisation puisse faire face aux évolutions du contexte. 2) LES DESTINATAIRES: - La direction des ressources humaines

• Le responsable des emplois (gestion des carrières)
• Le responsable de formation
• Le manager : il alimente l’information sur l’état réel des compétences et les besoins à venir .
• Les IRP: ce référentiel leur fournit une base de données pour la réflexion avec leurs interlocuteurs .

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REFERENTIELS DES EMPLOIS ET COMPETENCES

3) MISE EN PLACE: 1ère phase : identification de la compétence

• Recherche des grandes situations professionnelles à traiter face au contexte dans le cadre de l’emploi : repérage des grandes activités significatives.

Pour cela, il faut :

• Interroger les acteurs concernés
• Pour quelle fin, pour quel résultat, développe-t-on cette activité ?

• Repérage des capacités à mettre en œuvre pour mener à bien ces activités.
• La formulation met l’accent sur l’indicateur : la performance tangible que doit produire la compétence .

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REFERENTIELS DES EMPLOIS ET COMPETENCES

3) MISE EN PLACE: 2ème phase : hiérarchisation des compétences

• Classification des compétences issues de l’analyse des activités .

Les compétences sont regroupées sous trois grandes catégories selon le critère du rapport au contexte : « 

• Compétences techniques : rendent l’opérateur techniquement efficace.
• Compétences relationnelles : l’opérateur obtient d’autres personnes (clients, fournisseurs, collègues) le comportement nécessaire à son efficacité sur le contexte .
• Compétences stratégiques : l’opérateur prend du recul sur ses relations au contexte et avec les autres personnes, pour accroître leur efficacité .

• Hiérarchisation des compétences
• Les critères de hiérarchisation sont arbitraires mais ils doivent favoriser la personnalisation, l’appropriation par le salarié. Cette démarche peut être effectué de manière participative.

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REFERENTIELS DES EMPLOIS ET COMPETENCES

3) MISE EN PLACE:

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GEPP

Etapes de la démarche

1. Définition des projets de développement stratégique de l’entreprise
2. Traduction des objectifs stratégiques en termes de structures, quantité et types d'emplois nécessaires
3. Inventaire des ressources humaines existantes et analyse de leur évolution probable dans le temps
4. Analyse des écarts et définition des scénarios possibles (mesures correctives et plans d'action)
5. Définition et mise en œuvre des plans d'action et des opérations

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GEPP

ETAPE 1: Définition des projets de développement

La démarche d'élaboration stratégique se fait, tout d'abord, à partir de l'analyse des données exogènes, c'est-à dire des tendances lourdes de l'environnement aux niveaux technologique, économique, et social. Une surveillance étroite de l'environnement technologique est un des actes de vigilance stratégiques essentiels car l'évolution technologique a des impacts divers sur la qualité des produits et les coûts de production, et des répercussions multiples et paradoxales sur la gestion quantitative et qualitative des emplois. L'examen des grandes tendances de l'environnement externe définit le champ du souhaitable. L'analyse des données endogènes définit celui du possible. L'étude de l'environnement interne de l'entreprise permet d'identifier les atouts et les handicaps de l'organisation et ainsi d'évaluer la faisabilité et le réalisme des espérances stratégiques. Plusieurs niveaux du fonctionnement de l'entreprise (fonction marketing, fonction finance, fonction production, fonction ressources humaines) pourront être analysés, comme pourront être étudiées les capacités réactives des structures et plus globalement la culture de l'entreprise. La confrontation des capacités internes et des opportunités externes doit conduire l'entreprise à définir des choix stratégiques. A ce stade, elle précise donc l'éventail des éléments stratégiques qu'elle entend combiner (marchés / produits, modes de financement / types de rentabilité, innovations / technologies, emplois / compétences) afin d'assurer ses positions concurrentielles.

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GEPP

ETAPE 2: Traduction des objectifs stratégiques en termes de structures, quantité et types d'emplois nécessaires.

A ce stade, il est donc indispensable :

• de définir les besoins en emplois, en fonction des structures de travail, en « équivalents temps plein » en intégrant si possible les volants de flexibilité du travail (intérim, heures supplémentaires, sous-traitance) qui pourront être utilisés par l'entreprise,
• de répertorier les facteurs clés de l'évolution de l'emploi, en particulier les facteurs pouvant jouer sur les emplois sensibles, afin d'identifier les glissements probables dans la structure des emplois (emplois créés, emplois supprimés, emplois redéfinis...),

- d'inventorier les « emplois sensibles », c'est-à-dire les emplois qui risquent d'être directement liés aux décisions stratégiques (emplois clés pour le développement de certaines activités, emplois dont le contenu va se transformer radicalement, emplois dont les effectifs vont être sérieusement diminués...).

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GEPP

ETAPE 2: Traduction des objectifs stratégiques en termes de structures, quantité et types d'emplois nécessaires.

Quels postes ? Quelles personnes ? Quelle formation initiale ? Quelles qualifications?

Emploi type Dans l'ensemble des emplois-type, on peut distinguer :

• Emploi clé
• Emploi sensible
• Emploi cible

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ETAPE 2: Traduction des objectifs stratégiques en termes de structures, quantité et types d'emplois nécessaires.

Emploi clé Emploi-type ayant pour l'entreprise une importance cruciale. Il correspond souvent au cœur de métier de l'entreprise et/ou à la relation avec les clients. Une compétence insuffisante sur un emploi-clé peut mettre l'entreprise en péril. Dans les normes de certification de type ISO 9001-2000 ou équivalent (HACCP, autre normes, ..), la capacité de l'entreprise à identifier ces emplois et à assurer qu'ils sont tenus par des personnes compétentes est vérifiée (chapitre 6.2.2. de la norme ISO 9001 version 2000).

Emploi sensible Emploi-type pouvant être profondément modifié (quantitativement et/ou qualitativement) en raison de transformations prévues : automatisation ou informatisation de travaux manuels, externalisation ou regroupement de services, extensions, etc. Les personnes occupant ces emplois peuvent être fragilisées par ces évolutions si leurs compétences ne sont pas mises à niveau suffisamment à temps. Emploi cible C'est un emploi-type futur exprimant un choix de l'entreprise sur les évolutions souhaitables. Ce peut être une évolution d'un emploi existant (par exemple, en demandant à un opérateur de production d'intégrer des compétences de maintenance de premier niveau), ou la création d'un emploi entièrement nouveau correspondant à des besoins ou à des technologies nouvelles.

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GEPP

ETAPE 3: Inventaire des ressources humaines existantes et analyse de leur évolution probable dans le temps.

L'identification qualitative et quantitative des besoins (emplois) étant réalisée, il est nécessaire d'établir en parallèle un « état de la population salariée disponible » (ressources) et un « aperçu » de son évolution probable à l'horizon donné compte tenu à la fois des paramètres associés traditionnellement à son vieillissement et à sa mobilité, et des décisions politiques touchant à sa dynamique. Il s'agit, dans un premier temps, de produire une base de données faisant apparaître les principales caractéristiques de la structure démographique des différentes populations de salariés de l'entreprise (effectifs par catégories, pyramide des âges, pyramide des anciennetés, matrice de formation...) ainsi que les principaux flux de personnes dans les différents types d'emplois (taux de départs, turn-over, durée moyenne d'affectation dans un poste, taux de promotion...). Ces données vont servir, dans un deuxième temps, à réaliser différentes simulations de l'évolution « naturelle » des ressources dans le temps en fonction des paramètres historiques recensés précédemment ou de certaines hypothèses de travail. Pour être significatives ces simulations doivent être établies à partir de paramètres validés et sur des populations suffisamment homogènes.

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ETAPE 3: Inventaire des ressources humaines existantes et analyse de leur évolution probable dans le temps.

OUTIL: ELABORER UNE CARTOGRAPHIE A DEUX VOLETS

• Le volet emploi : il permet d’identifier la répartition des emplois par types et niveaux de qualification et précise quels sont les emplois clés, sensibles ou en tension
• Le volet effectif : il donne la répartition quantitative des différents niveaux de qualification et des différents types d’emploi dans l’entreprise.

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ETAPE 3: Inventaire des ressources humaines existantes et analyse de leur évolution probable dans le temps.

Cartographie des compétences La cartographie des compétences est un outil se présentant sous forme de tableau à double entrée, permettant de croiser les compétences requises dans un périmètre donné (un atelier, une agence, etc.) et les compétences détenues par les salariés actuels. Le croisement permet de mettre en évidence, à l'usage de l'encadrement, des points forts et des points faibles. Par exemple, il permettra de constater qu'une compétence n'est détenue au bon niveau que par un seul salarié, ce qui peut poser des problèmes en cas d'absence ou de démission. La norme ISO 9001-2000 appelle cet outil un « diagramme de polyvalence ». Il permet d'orienter les actions de formation, par exemple dans le cas évoqué pour faire acquérir la compétence à un second salarié.

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ETAPE 3: Inventaire des ressources humaines existantes et analyse de leur évolution probable dans le temps.

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ETAPE 4: Analyse des écarts et définition des scénarios possibles (mesures correctives et plans d'action).

Les simulations effectuées aboutissent presque systématiquement au constat d'un certain nombre de décalages virtuels entre les besoins justifiés par l'activité future de l'entreprise et le « vieillissement des ressources ». Ces décalages montrent qu'il est nécessaire d'explorer tous les moyens d'action susceptibles de réguler par anticipation le « marché interne » de l'entreprise. Des scénarios successifs et alternatifs vont être envisagés, qu'il faudra rapporter à la fois aux contraintes économiques et budgétaires

• ex: jusqu'à quel niveau peut-on accroître le budget de formation ?

et aux réalités sociales de l'entreprise

• ex: les promotions proposées rencontrent-elles des potentiels suffisants chez les salariés susceptibles d'en bénéficier ?

afin d'apprécier leur faisabilité.

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ETAPE 5: Définition et mise en œuvre des plans d'action et des opérations.

Les arbitrages ayant été rendus et les choix quant aux procédures d'adéquation ayant été arrêtés, les programmes d'action vont s'articuler autour des principaux leviers de régulation du marché interne :

• organisation du travail,
• aménagement du temps de travail,
• recrutements,
• mobilité interne (promotions, mutations),
• formation,
• départs.

Pour chaque programme, seront précisés les moyens, le calendrier, les structures et les acteurs concernés par l'exécution des opérations, ainsi que les modalités de suivi et d'évaluation.

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En conclusion

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Management par les compétences

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Management par les compétences

Le but d'une politique de développement du personnel vise au développement des compétences de l'individu dans un contexte organisationnel:

• savoirs, de
• savoir-faire ou de savoir
• être. 

La démarche de développement du personnel mise ainsi avant tout sur une relation gagnant-gagnant entre l'employeur et le cadre Le développement est un moyen d'aboutir à:

• une augmentation de l'employabilité des opérateurs (à l'interne comme à l'externe).
• une adaptation de l'entreprise aux nouvelles tendances socio-économiques auxquelles elle est soumise, donc la possibilité de faire face et d'anticiper le changement.

- une augmentation de la productivité et de la compétitivité de l'entreprise, afin de conduire à sa pérennité.

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GEPP

Management par les compétences

Dans une organisation idéale, le développement organisationnel s'appuie sur 3 concepts:

• Développement du personnel, 
• Management by Objectives (MBO),

• Formation – fortement interdépendants, et qui forment les piliers de base de toute politique de développement des Ressources Humaines.

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GEPP

Management par les compétences

OUTILS Trois types de moyens :

1. Les moyens financiers: 

Un concept de développement du personnel doit inclure un Business Plan. Selon le fonctionnement de l'entreprise, soit ce budget fait partie intégrante du budget de formation de l'entreprise, soit il en est différencié. Le facteur financier influe beaucoup, et peut parfois devenir décisif quant à la qualité et même à la réalisation ou non de cette politique de développement des cadres. 2. Les moyens humains:  L'entreprise a le choix entre les moyens internes (cadres ou des spécialistes internes sélectionnés pour coacher leurs collègues et/ou collaborateurs) et les moyens externes (formateurs ou  experts externes issus d'organismes de formation ou du conseil). On prendra toujours soin d'élaborer un cahier des charges précis pour les d'intervenants externes, et ce pour chaque type de développement.

3. Les moyens technologiques:  Matériel, dispositifs, techniques spécifiques, infrastructure, etc. Bien que secondaires, ces données techniques peuvent faire varier énormément le budget de la formation.

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GEPP

Management par les compétences

OUTILS Quels sont les outils de la GEPP permettant d'identifier les compétences et les emplois à faire évoluer ? Ces outils sont :  - Fiche de poste La fiche de poste est un outil de management des compétences à valoriser dans nos organisations. Elle permet de clarifier les rôles et les responsabilités de chacun. Elle comprend la définition de la fonction (liste concrète des missions, des tâches, des responsabilités), la liste des compétences et des aptitudes nécessaires et enfin le contexte de la fonction (hiérarchie). Il ne faut pas confondre la fiche de poste et le profil de poste qui lui, est le portrait idéal du candidat recherché. - Référentiel de compétences Le référentiel de compétences permet de décliner les activités et les compétences partagées par les différents métiers et familles professionnelles au sein de l’entreprise.

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Management par les compétences

OUTILS Quels sont les outils de la GEPP permettant d'identifier les compétences et les emplois à faire évoluer ? - Entretien annuel d’évaluation Beaucoup d’entreprises peinent encore aujourd’hui à gérer cette démarche alors que l'entretien individuel est un levier de performance incontournable pour la gestion des compétences. C'est au moment des entretiens annuels que le manager évalue les compétences de son équipe. Pour chaque collaborateur, il vérifie l'adéquation de ses compétences avec celles renseignées sur sa fiche de poste. Aujourd’hui il faut envisager l’entretien annuel d’évaluation avec l’aide d'un système d’information des ressources humaines (SIRH) qui permet de préparer l’entretien avec des pré-évaluations en ligne ainsi que des bilans réguliers et progressifs, calqués sur le rythme des missions des collaborateurs. L’entretien d’évaluation est indispensable pour cerner les forces, les faiblesses et faire le point sur les résultats obtenus. Il permet de définir de nouveaux objectifs et d’obtenir un feed-back de la part des collaborateurs. - Entretien professionnel L'entretien professionnel a pour but d'échanger avec le collaborateur sur son parcours professionnel et l'évolution de sa carrière. Il convient d'identifier les évolutions possibles au sein de l'entreprise (mobilité interne, promotion, évolution du poste, etc.), et de proposer les formations adéquates pour la réalisation de ce projet professionnel.

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OUTILS Quels sont les outils de la GEPP permettant d'identifier les compétences et les emplois à faire évoluer ? - Formation La formation est un outil incontournable de gestion des compétences ! La gestion du « capital humain » doit permettre à l’entreprise de rester compétitive face aux évolutions techniques et organisationnelles, de satisfaire à l’obligation d’adapter les compétences des salariés à leur poste et à leur emploi et de créer un climat favorable à la motivation des collaborateurs. La politique de formation d’une entreprise peut être mise en œuvre à travers les actions de formation, de professionnalisation, les bilans de compétences et la validation des acquis de l'expérience (VAE). La formation a pour vocation d’optimiser les performances individuelles des collaborateurs, de préparer les évolutions professionnelles des salariés, d'améliorer leur employabilité, d’anticiper les changements auxquels l’entreprise doit faire face et de favoriser la capitalisation des savoirs.

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En synthèse

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En synthèse

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En synthèse

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En conclusion

Si la GEPP est l'occasion d'accroître le professionnalisme des hommes de personnel et d'affirmer, en particulier sur ce dossier emploi, leur rôle stratégique dans l'entreprise, l'efficacité du dispositif dépend aussi de l'implication concrète d'un grand nombre d'acteurs (directeurs d'unités, chefs de service, organisations syndicales et salariés eux-mêmes). En effet, il ne suffit pas qu'un développement stratégique des ressources humaines soit pertinent pour être réalisable. Il faut qu'il soit précisément connu des différents acteurs concernés et reconnu comme mobilisateur par ceux qui auront à conduire les opérations.

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L’ACCOMPAGNEMENT DE LA GEPP

CET ACCOMPAGNEMENT DOIT PERMETTRE AUX OPERATEURS CONCERNES : • De se familiariser avec un vocabulaire et des outils spécifiques en GEPP, • De mesurer les écarts de compétences entre celles disponibles dans l’entreprise et celles nécessaires pour sa pérennité, • De définir le plan d’action RH

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DEROULEMENT DE L’ACCOMPAGNEMENT

La présentation d’outils nécessaires à la réalisation d’un état des lieux quantitatif et qualitatif : Schéma organisationnel Fiches de fonctions Répartition des qualifications Tableau de polyvalence Référentiel métier Cadre de profil de poste Cartographie des compétences Entretien professionnel… L’aide à l’élaboration du plan d’action RH pour chaque entreprise : Il s’agit pour les entreprises de déterminer : Les axes de développement Les formations Les réajustements d’effectifs Les recrutements nécessaires Les éventuels développements de carrière Les transferts de savoir-faire…

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L’ACCOMPAGNEMENT DE LA GEPP

Les aides pour mettre en place d’une démarche de GEPP: Il existe deux types de conventions :  Les conventions d’aide à l’élaboration des plans de GEPP La convention « individuelle » est conclue entre l’État et une entreprise de moins de 300 salariés. L’entreprise choisit librement un consultant. L’État prend en charge jusqu’à 50 % des coûts supportés par les entreprises pour la conception et l’élaboration d’un plan de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sans dépasser 15000 €. La convention « interentreprises » est conclue au niveau d’un bassin d’emploi, d’une filière économique ou d’un secteur d’activité. Le consultant élabore un plan de GEPP pour chaque entreprise et préconise aussi des projets collectifs (coopérations, actions mutualisées…). L’aide de l’État, limitée à 50 % des coûts supportés par les entreprises pour la conception et l’élaboration d’un plan de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, est alors plafonnée à 12500 € par entreprise. Les conventions « de sensibilisation » Ces conventions visent à promouvoir et à démultiplier les démarches de GEPP. Elles sont conclues avec des organismes professionnels ou interprofessionnels ou tout organisme représentant ou animant un réseau d’entreprises. Exemple: les chambres de commerce, les comités de bassin d’emploi, les groupements d’employeurs, les maisons de l’emploi…

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Le **registre du personnel** est un document obligatoire dans les entreprises en France, où sont consignées certaines informations sur chaque salarié dès leur embauche. Il sert principalement à garantir la transparence vis-à-vis de l'inspection du travail et permet de vérifier la régularité des embauches. Voici les principaux éléments qui doivent y figurer : 1. **Identité du salarié** : Nom, prénom, sexe, nationalité, date de naissance. 2. **Informations relatives à l'embauche** : Date d'embauche, type de contrat (CDI, CDD, apprentissage, etc.), poste occupé, qualification. 3. **Informations liées à la situation du salarié** : Statut (cadre, non cadre), temps de travail (temps plein ou partiel). 4. **Informations relatives au départ** : Date de départ de l'entreprise, motif (licenciement, démission, retraite, fin de contrat). 5. **Autres mentions obligatoires** : Le cas échéant, la mention des travailleurs détachés, des stagiaires, ou des jeunes de moins de 18 ans. Il doit être tenu à jour par l’employeur et conservé pendant une durée de 5 ans. Ce registre est un outil de gestion des ressources humaines et un moyen de contrôle pour les autorités compétentes.