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Together wE can Achive More

"Se não soubermos para onde vamos, talvez nunca lá consigamos chegar"- Yogi Berra

Guidelines da FormAção

start

Visão Estratégica

Visão Macro

Diagnóstico

Externa

Interna

Negativa

Positiva

SWOT

Forças

- Foco na transformação da formação para uma Learning & development lab- A DIRH vê a formação como um pilar estratégico para o desenvolvimento do negócio (plano Estratégico DIRH) e objetivos da AD- Formar a equipa para a visão estratégica de uma learning organization- Tecnologia LMS + Goodhabitzs + Metodologias

Oportunidades

- Foco nas parcerias estratégicas, tais como: IEFP, OPP, ISPA, INA.- Benchmarking - Contacto permanente com outras entidades da área do learning e de RH- Inputs - Participação sistemática em eventos de RH|Learn permitindo-nos aprender novas práticas, trazer novas visões e novos contactos estratégicos de quem inova

Fraquezas

- Inexistência do catálogo de competências- Inexistência do MQAF- Desfasamento do cronograma de execução da formação face à real necessidade e organização do serviço - Equipa multigeracional e heterogénea no que se refere ao seu nível de conhecimentos e atuação- Falta de cultura de apz na SCML- Falta de visão estratégica dos dirigentes em relação aos OE e da sua integração com a formação

Ameaças

- Corte orçamental - Tendências de mercado: empresas na linha da frente ao nível das academias e do adptive Learning, self learning, netflix learning, learning and development, - As outras empresas apresentam equipas de L&D mais experientes e colocam a formação como pilar central de desenvolvimneto estratégico

Lema: “Empowering Minds, Transforming Futures”

(Desired End_State)

  • Inexistência de uma cultura formativa
  • Falta de visão estratégica da generalidade dos dirigente no que concerne a formação
  • Falta de "poder" da formação
  • Ausência de Budget para a estruturação e desenvolvimento da academia em 2024
  • Forte aposta no know-how interno através de um investimento em auto-formação sobre o tema

“Criar um ecossistema de bem-estar” e um modelo de Desempenho focado em “Gerir o presente com visão no futuro”.

O que pode ajudar a acelerar:

  • Survey de Liderança, com base na ideia "Top-Down" formar os líderes, ao nível das suas competências críticas na avaliação, acompanhamento e promoção do desenvolvimento das suas equipas.
  • outsystems DNF
  • UNU - Formação externa

  • O projeto será concebido através do conceito e princípios partilhados com a UAF/NF
  • Apresentação de uma estrutura do projeto de learning and Development até 31/12/2024 para atingir o objetivo da AD e superar-se se for apresentado até 31/10/2024

Até 31/12/2024, apresentar o projeto da Learning Lab Academy

Os nossos princípios:

  • Forte aposta na oferta formativa
  • Forte convicção de que as nossas pessoas acrescentam valor à organização
  • Necessidade de desenvolver as pessoas para que estas tenham a possibilidade de maximizar as suas competências
  • Vasta oferta formativa na área da inovação e criatividade

  • Mesa - DM com a definição das competências novas competências da DIRH/UAF/NF
  • DIRH/UAF/NF
  • Todos os diretores das diversas linhas de atuação
  • Equipa de técnicos de formação e de apoio administrativo à formação
  • Formadores internos
  • Parceiros estratégicos (internos e externos)
  • Todos os trabalhadores
  • Desenvolver competências (Upskilling e Reskilling)
  • Investir no crescimento/desenvolvimento dos trabalhadores
  • Apostar na Inovação
  • Empoderar os líderes
  • Promover a partilha de experiências e aprendizagens
  • Forte aposta no desenvolvimento do potencial dos seus colaboradores

Definir a

Definir a

Clarificar a

DELINEAR O FUTURO

ANALISAR O PRESENTE

Desenvolver Competências/talento interno através de uma oferta formativa de qualidade e diferenciadora, feita à medida dos colabs da SCML.

Como, quem quando & com o quê?

Onde queremos chegar?

Recursos

Barreiras

Indicadores

Calendarização

Catalizadores

Metas

Responsáveis

Valores

Objetivos

Estratégia

A Estratégia de transformação em formato de "Top-Down", musculando, comprometendo e responsabilizando as lideranças pelo desenvolvimento estratégico da sua equipa. Só com formação estratégica que aposte nas pessoas, nos OE e no impacto conseguiremos atrair, gerir e reter talento.

O NF gostaria de ter como Visão: ser um Learning Lab de referência ao nível do desenvolvimento das "nossas" pessoas e, posteriormente, na passagem do conhecimento para fora da SCML, aportando um knowhow de referência principalmente na área da ação social.

Onde estamos?

Missão

Visão

Fonte: livro "Guidelines para a Elaboração do Plano Estratégico, Jorge Caldeira"

Gestão Estratégica - NF - L&L

Outputs - Nacionais e Internacionais

McKinsey & Company

Envelhecimento da população: • Aumento da necessidade de serviços de apoio a idosos (cuidados continuados de longa duração, apoio domiciliário)• Aumento da procura de serviços orientados para o envelhecimento ativo • Dificuldades de recrutamento para as áreas e profissões de fraco reconhecimento social, em especial por parte dos jovens • Fenómenos migratórios crescentes.

OCDE

Aumento da preocupação com a sustentabilidade e a gestão eficiente de recursos• Procura crescente por produtos e serviços mais diferenciados e maispersonalizados• Crescimento de prestação de cuidados de saúde para segmento da população médio/alto• Mais acesso à informação conduz a uma maior exigência por parte dos clientes• Estilo de vida, em especial dos mais jovens, profundamente marcadopela Web3.0 e 4.0 (redes sociais, ferramentas digitais, internet).

Word Economic Forum

• Tecnologia permeia todos os setores de atividade • Transição digital acelerada pela pandemia/teletrabalho• Aumento do recurso às tecnologias digitais na comunicação e interação• Aumento do recurso às tecnologias digitais na produção, armazenamento e gestão da informação (BigData)• Logo, maior necessidade de reforço da segurança da informação e dosmecanismos de proteção de dados • Avanços tecnológicos com impacto nos modelos de gestão e administração, nos modelos de educação e formação, nos meios e prestação de cuidados de saúde.

Fundo Monetário Int.

• Globalização (em risco de desglobalização face à situação geopolítica vivida na Europa) • Aumento da mobilidade dos recursos humanos • Expansão da prestação de serviços (com recurso ao online) • Crescimento do recurso ao Outsourcing • Crescente consciência e impactos sentidos da crise climática • Ciclos económicos: recessão/recuperação económica/crise pandémica/pós-pandemia/recessão geopolítica/crise inflacionária.

Demografia

Análise Pest

Estilo de vida e Padrões do consumidor

Objetivo - Analisar a envolvente externa macroambiental da SCML, através de 4 grupos: político-legais, económicos, sociais e tecnológicos. *Dados retirados do documento interno: Relatório 1 - Revisão do catálogo de competências da SCML

Tecnologia Digital

Economia

Governo/Tutela

IEFP

Associações /Ordens (Ex: Psicólogos)

DGERT

INA e ACT

Clientes/utentes da SCML

Programa Pro_mov

Síndicatos

Interlocutores de formação

Partes Interessadas

Análise de Stakeholders

Entidades de ensino (superior, escolas)

Formadores Internos

Entidades formadoras Externas

AS NOSSAS PESSOAS

Parceiros estratégicos na área do learning

Direções

Academia Real Vida Seguros

Academia IP (contacto feito - aguardamos data)

Academia Jerónimo Martins (contacto feito - aguardamos data)

Formação Leroy Merlin

Mc Donalds academy

ISQ academy

Learning perfumes & Companhia

Academia IKEA

Organization development at Teleperformance

Oxford Academic

PwC´s Academy

Academia Banco Santander Contacto feito)

Learning Organizations / Academias de Formação

Análise de Benchmarking

EDP - Learning& Development

Academia GalpExtinta Contacto Patrícia

Academia Frutologia - Compal

ATEC Academia

Academia do Código e Pro_mov

Academia Montepio (25/7)

Análise macro

Stop | Start | Continue

  • Continuar a apostar fortemente na formação da equipa do NF e de apoio à formação
  • Reuniões quinzenais com objetivos concretos de estudo sobre a formação para dividir o trabalho e estruturar a formação
  • Criar um plano de formação OnBoarding, PDI e por profissões;
  • Continuar a estruturar a formação onjob, MQAF, manuais do formador, formando e formação.
  • Investir em reuniões periódicas com empresas/ entidades com know-how na nossa área, promovendo o Networking entre-empresas.
Continue
  • Criar uma Learning Lab Org.
  • Colocar a formação num pilar estratégico da SCML
  • Posicionar a Formação como responsável dos planos de desenv. do colaborador, com base nos planos estratégicos da SCML e das direções
  • Criar planos de formação por profissões e individuais - PDI
  • Criar um "laboratório" de liderança para lideres empoderados e que impulsionem a formação da sua equipa
  • Apostar no upskilling como critérios de employer branding e retenção de talentos
  • Apostar no Reskilling. Ex.: Academia do código e promov
  • Replanear os timings da formação, enquadrando-os com a restante atividade da SCML (AD, OE, Plano de Atividades, orçamento...)
Start
  • Realização de formação só para cumprir o volume de horas de formação
  • Ausência do manual de formação, do formando e do formador, bem como, atualização do MQAF.
  • Não se registam as formações em SIGO
  • Ausência de uma bolsa de formadores internos/ empresas estrtuturada com avaliação da prestação do formador/empresa.
Stop
3 - Acompanhar Tendências
2 - Desenvolver Competências
3 - Gerar Talento
1 - Gerir Conhecimentos
Simplificar a complexidade

1- Gestão do Conhecimento

Capital IntelectualA SCML, "grita" Talento.«Este procedimento de seleção [procedimentos rigorosos, norteados pela transparência e equidade] inicia-se por via de recrutamento interno, de modo a priorizar o know-how, mas também a retenção dos talentos existentes na SCML.» By: Sr. Provedor Paulo Duarte de Sousa,

Fonte: livro "Gestão e Desenvolvimento de Competências", Mário Ceitil

Futuro

Presente

Passsado

Evolução dos Estilos de Gestão

ao longo dos tempos

As nossas pessoas

Organização SCML

Learning

Knowledge

Tecnologia

O Subsistema do Modelo Organizacional de Aprendizagem tem de se evidênciar como um pilar estratégico que apoia todos os outros na ampliação da aprendizagem à medida que ela permeia/flui por todo o sistema

Formação - Pilar Estratégico

Capital Humano
Capital Externo
Capital Interno

Capital Intelectual

Topdas as habilidades, conhecimentos e competências individuais de cada colaborador inserido na nossa organização. Aqui vamos fazer um levantamento de todos os FI que a casa dispõe, com CCP e/ou com Knowhow especializado.

Conjunto de relações com clientes, forncedores, marcas e stakholders, carcterizando a imagem e reputação da organização no mercado.

Conjunto de processo, sistemas, conceitos e modelos utilizados internamente pela organização.

Capital Intelectual da SCML

Levantamento do KnowHow interno

«A Santa Casa da Misericórdia de Lisboa privilegia […] um programa de formação adequado e regular para os seus colaboradores de forma a que se introduza uma cultura de prevenção e corrupção […].» By: Sr. Provedor Paulo Duarte de Sousa,

2- Desenvolver Competências

3 - Acompanhar Tendências
2 - Desenvolver Competências
3 - Gerar Talento
1 - Gerir Conhecimentos
Simplificar a complexidade

Plano A

Timeline

Grande aposta na comunicação. "O que não se comunica, não existe"

Abordagem prática, inovadora e centrada no formando

Learning Lab SCML

Novos conceitos e metodologias de trabalho

Formar a equipa de L&D

Learning Organization Formação dada pela Abilways à equipa L&D da UAF

1ª fase

"Ser ou não ser"Liderança segundo Shakespeare.Link aqui.

RH talks

Janeiro 2025

Outubro

Setembro

Julho

26 junho

Goodhabitz Apresentação para líderes na sala de Extrações

Development Assessments

2.1- DNF

Nova Metodologia

Gestão de Desempenho

Formação

PAF - Provisório com formação dos serviços + PAF dos colabs aferido no momento da Auto-av+ PAF com os contributos individuais do dirigente para o colab
Dezembro15 a 31

E com interlocutores de formação. Levar todos os materiais

Cruzamento de todos os dados dos serviços
Novembro16 a 30

Lançamento do questionário aos serviço

Reuniões com Direções
Dezembro16 a 31
Fevereiro1 a 28/29
Dezembro1 a 15
Janeiro1 a 31
PDI + PAF
Auto-avaliação
Início da Execução

Do colaborador

Com os resultados da AD, criar o PDI

Reuniões de Avaliação e de def. objetivos

Plano Anual de Formação

Reunião de comunicação da avaliação e contratualização de objetivos e competências

Recolha a tratamento dos dados do Quest, OE, DM, obj. dos serviços e análise de PEST.

Setembro20
Recolha e tratamentos de dados
Quest DNF aos serviços - Visão Estratégica
Learning Expedition Sessão de esclarecimentos

Reunião de comunicação da avaliação final e contratualização dos novos objetivos e competências

Novembro1 a 15
Outubro20 a 30

Com o objetivo de explicar aos dirigentes a nova metodologia de realização do DNF e elucidar como devem de pensar a formação dos seus colaboradores

Setembro17

Avaliação de Desempenho ou Gestão de Desempenho?!

Roadmap / Match AD vs formação

Reuniões com diretores de 1ª linhaObjetivo: "pensar a formação"

2 a 6 de Setembro

-Importante / +Urgente

- Importante / -Urgente

+Importante / + Urgente

+Importante / -Urgente

Fonte: Livro Manual Thinking. Link: https://manualthinking.com/metodos/mapa-mental-removible/

Uses timelines to tell stories.

Shows data in graphs.

Ponto de ordem de trabalhos:

  1. Debater e aferir as linhas estratégicas de intervenção da formação para a direção. Explicar a importância da formação para o desenvolvimento dos seus objetivos estratégicos de forma sustentada.
  2. Exercícios de dinâmica de reflexão sobre a formação através da implementação de 2 ferramentas do livro Manual Thinking.

Antes da reunião: enviar antecipadamente os pontos da ordem de trabalhos e os materiais para preenchimento e reflexão: o canva "The Business Model" by Strategyzer e a análise SWOT.Esta docuemntação deverá ser enviada para o NF, com uma semana de antecedência para que se consiga trabalhar sobre os dados enviados.O NF envia aos diretores e interlocutores de formação: report dos últimos 5 anos de formação, por profissão e cat. profissional/função.

Ponto de trabalho para as reuniões de direção "Learning Expedition"

DNF - Sessão de esclarecimentos

4 - Acompanhar Tendências
2 - Desenvolver Competências
3 - Gerar Talento
1 - Gerir Conhecimentos
Simplificar a complexidade
«A Santa Casa da Misericórdia de Lisboa privilegia […] um programa de formação adequado e regular para os seus colaboradores de forma a que se introduza uma cultura de prevenção e corrupção […].» By: Sr. Provedor Paulo Duarte de Sousa

3- Gerar Talento

3.1 - Dados do Capital Humano

SCML a 30 junho 2024

Dados do Capital Humano

Dados do Capital Humano

Dados do Capital Humano

3.2 - Dados da Formação

Execução comparativa

Execução comparativa global F. Interna e Externa

Execução comparativa global 2017 a 2023 F. Interna e Externa

Evolução Presencial vs E-L
Colabs únicos SCML vs Colabs c/ Formação
% Colabs únicos c/Formação
Média de H de Formação p/ Colab.

Execução comparativa - 1ºsemestre 2022 a 2024

Estratégia de Gestão de Talentos

Planeamento de sucessão e processo de saída

Employee Engagement

3.3 - Formação e Desenvolvimento

Propósito

Conexão e comunidade

Recrutamento

Compensação Total (salário, benefícios e vantagens, salário não remunerado)

3.2 - Onboarding

3.2 - Gestão do Talento

A formação está presente em todas as fases

3.3 - Onboarding

Programa All Aboard

Onboarding

TINEP´s

Employer Branding

Saída OffBoarding

Retenção

Desenvolvimento Profissional

82%

Pré- Onboarding

Recrutamento

Atração

Ciclo de vida do Colaborador 7 StagesVS Formação

Gestão de Pessoas

OffBoardingGratitude(Ex: Plano de formação com o objetivo de preparar para a reforma)
Growth Carrer Plans (Planos de desenvolvimento de carreira. Ex: Formação para futuros líderes)
Growth Plans (Planos de desenvolvimento - PDI)
360º FeedBack (Skills com base na função)
Career Frameworks(Skills transversais à SCML)
OnBoarding(Novos colabs - formação de entrada Up 2 speed)

Estrutura de pensamento daformação

Link, aqui

DRAFT projeto Onboarding

Guidelines - onBoarding

Com o apoio de:

Luís Gouveia

Responsável de projeto

Sónia Tavares

OnBoarding

3.4 - Formação e Desenvolvimento

Aquisição de Talento

Onboarding

Performance Managment

Learning & Development

Sucession Planning

Engagement

OffBoarding

Strategic workforce Planning

Yupi é 2ªfeira!Pacote de felicidade no trabalho.

Boot Camp Para Trainnees ou recém chegados

Ai!!A IA está em todos os lado, e agora?Capacita-te!

Boot Camp Para Trainnees ou recém chegados

Programa Capacitar Equipas

Boot Camp Para Trainnees ou recém chegados

Top 10 Skills of 2025Word Ecomnomic Forum

Boot Camp Para Trainnees ou recém chegados

Literacia Digital

Gestão de atividades e projetos

Literacia Digital

Gestão de atividades e projetos

Sou o meu gestor Programa de Literacia financeira

Diversidade &Inclusão

Growth MindsetCultura organizacional

Boot Camp Para Trainnees ou recém chegados

Seja o seu Próprio CEO

Líder do Futuro

Learning&Lab Criar programa de desenvolvimento/capacitação - Selos da L&L

Learning & Development

4 - Acompanhar Tendências
2 - Desenvolver Competências
3 - Gerar Talento
1 - Gerir Conhecimentos
Simplificar a complexidade

4-Acompanhar a Mudança

«Estes protocolos estabelecem uma nova forma e um novo padrão de colaboração e articulação entre estas duas entidades [Serviços Partilhados do Ministério da Saúde e SCML], visando o desenvolvimento de ações conjuntas no âmbito da utilização dos sistemas de informação em uso no SNS, […]» By: Sr. Provedor Paulo Duarte de Sousa

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4.1 - LearningLab

Organization
"Learning Organizations são as empresas que estimulam um ambiente favorável à Apz contínua de seus colaboradores, com o objetivo de expandir os seus conhecimentos e habilidades profissionais e empresariais para enfrentarem os desafios futuros." By: Peter Senge

NF Vs Learning Lab Organization

1- Abordagem inovadora e centrada no formando e em formato de lifelong learning - Formação Planeada.2- Aprendizagem prática e diretiva, com novos formatos de microlearning, self-learning em modelos de E-L, B-L, presencial, mobile learning ou híbrido. 3- Criação de um ambiente de aprendizagem contínua que estimula a experimentação, colaboração e criatividade.4- Uso de tecnologias digitais (plataforma LMS, app UNU, gamificação). Aprendizagem autodirigida.Experimentação prática e objetiva (saber-fazer).5- DNF - Criar uma nova Metodologia/abordagem 6- Formadores Internos que se sintam parte integrante e importante da formação e do desenvolvimento dos colaboradores da casa - Train the Trainers Programme 7- O colaborador pode tornar-se embaixador dos nossos programas de formação

1- Abordagem clássica tradicional (ensino mais escolarizado) - Formação urgente.2- Formação baseada num modelo de aulas e em regime presencial.3- Oferta de cursos e programas de formação muito específicos e pouco flexíveis. Transmissão de conhecimentos e habilidades técnicas.4- Aulas presenciais, em sala, e avaliação de produto (testes de avaliação). 5- DNF - Metodologia "tradicional"6- Formadores sem vículo afetivo à Formação7- Colaborador distante da tomada de decisão relativamente à formação.

NF

Learning Lab Organization

Departamento de Formação Vs Learning Lab organization

Uso de planos de desenvolvimento por serviços/direçõese individuais

Identificação e Caracterização da SCML(mapeamento)

Visão Macro SCML

Mudar o paradigma da formação tradicional para uma learning Organization

Criar uma Learning Lab

Desenvolver formação

Identificação das comp. técnicas e comportamentais das chefias e trabalhadores por profissão

Identificação dos GAP´s de competências

Identificação e caracterização dos serviços da SCML (mapeamento)

Visão específica dos serviços

Learning Lab - The big Picture

Uma organização de aprendizagem valoriza a partilha de conhecimento entre os membros da equipa. Inclui aprender com os outros e disseminar rapidamente o conhecimento por toda a organização.

4 - Aprendizagem em Equipa - Promoção da partilha de Conhecimentos

Uma organização de aprendizagem está sempre aberta à inovação. Desafia os modelos mentais existentes e procura melhores formas de realizar as tarefas.

Os membros da organização devem ter uma mentalidade de aprendizagem ao longo da vida, que, envolva o desenvolvimento pessoal contínuo e a procura constante de melhoria.

1- Mentalidade de Aprendizagem Contínua e Mestre Pessoal:

2- Modelos mentais

Líderes inspiradores definem uma visão partilhada para a organização. Orientam a equipa para objetivos comuns e incentivam à aprendizagem contínua.

3 - Liderança Orientada para o Futuro e Visão partilhada

Uma organização de apz promove uma cultura de colaboração, onde as pessoas pensam sistemicamente e reconhecem a interconexão entre diferentes partes da organização.

5 - Cultura Colaborativa e Pensamento Sistémico/holístico:

Learning & Development - Modelo de Peter Senge

Learning Lab Organization

Outcomes - Results
Processo

Novos modelos de Formação: Microlearning, Mobile Learning, slaa híbrida, onjob, FCT, Entre empresas, com mentorias.

Avaliar o progresso, redefinir o processo.

Trabalhar o conhecimento dos líderes - Top Down

Integrar a L&L com a cultura organizacional

Formações mais práticas e em formato de laboratório

Promover a colaboração e partilha de conhecimentos

Aliar a estratégia da formação com a estratégia de negócio da SCML

Estratégia para criar a L&L

Que perguntas devemos de fazer?

Estratégia para criar a L&L

Infográfico baseado no livro "A Quinta Disciplina, de Peter M. Senge."

7 bases a trabalhar para desenvolver uma learning lab

4. Criar um sistema para cativar e partilhar as aprendizagens. Encontros por temáticas e criar comunidades de APZ (equipas Teams). 5. Capacitar as nossas pessoas na direção de uma visão coletiva.

3. Incentivar a colaboração e a aprendizagem em equipas multidisciplinares e inter e entre empresas

2. Promover a investigação e o diálogo - estudos caso

Organizacional

Grupo/Equipa

Individual

6. Ligar a Apz ao ecosistema da organização.7. Formar os líderes, como estratégia para dessiminar a cultura de APZ.

1. Criar oportunidades de aprendizagem contínuas.

7 pré- Requisitos para uma learning lab

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Precisamos de uma campanha de Rebranding e um marketing guerrilha sistemático. A formação tem de estar espelhada em todo o lado da SCML.

O NF gostaria de ter como Visão: ser uma Learning Lab de referência ao nível do desenvolvimento das "nossas" pessoas e, posteriormente, na passagem de conhecimento para fora da SCML, aportando um know-how de referência, principalmente na área da ação social.

Desenvolver Competências/talento interno através de uma oferta formativa de qualidade, diferenciadora e feita à medida dos colaboradores da SCML.

Missão

Visão

Aumentar a motivação e capacitação dos nossos colaboradores

Fomentar a Cultura de APZ. e atribuir uma compensação não remuneratória a quem mais formação faz. Ex: tarde livre, um livro, uma entrada no nosso museu.

Desenvolver as competências dos colaboradores

Aumentar a qualidade da liderança, através da Lab de liderança . Fomentar a cultura de APZ - Modelo Top Down

Drivers Estratégicos

Ter um DNF plurianual de ações com a plurianualidade dos OE - PA - Realizado em julho/agosto - Seria possível capacitar o NF com receitas externas? Se sim, como?

Orçamento
  • Premiar, através de recompensas não monetárias, quem mais formação faz. Ex: dar uma tarde livre a quem completa as 40h de formação anuais.
  • Por outro lado, somos muitas vezes questionados (até por dirigentes): "se não fizermos a fomação obrigatória, o que acontece? Nada..."
Premiar ou penalizar

Definição do pensamento estratégico sobre a formação

Líderes

Os diretores e os colaboradores não valorizam o papel central da formação.Temos de demonstrar a importância de fazer formação e as suas vantagens para o desenvolvimento pessoal e profissional

Falta de Cultura de APZ

Fazer desta fase um momento de análise de competências a melhorar - atribuindo formação. Como Cruzamos estes Timings?

Avaliação de Desempenho

Para a mudança de paradigma do DNF

Fatores críticos

Aumento a inovação e criatividade

Quando se tem uma visão clara dos Frameworks adquiros em formação, mais facilmente se transpõe essas estrtégias de Brainstorming, criatividade e deign thinking, para o dia-a-dia no local d etrabalho. Todas estas estarétigas são Key elements of problem-solving innovation

Incrementa a retenção de talento

Um dos maiores benefícios de uma L&L é a retenção do telento. Quanto mais o colaborador se sente comprometido, parte integrante e fundamental, feliz, seguro no trabalho, mais "fidelizado" com a organização ele está.

Aumento do Employeer Branding - Engagement

Maior agilidade e visão do negócio

Aumento da Produtividade

Sabia que a geração Millennials e Z, dizem que a formação e o desenvolvimento de carreiras são mais importantes do que a recompesa financeira.

AS nossas pessoas são a nossa empresa.Quando nos dotamos de skills que nos preparam para trabalhar de forma agil e simples, o nosso negócio, torna-se tamb+em, por si, agil. Uma L&L, ajuda a construir colaboradores mais impoderados, com determinação e capacidade de decisão.

Formação contínua, dá aos colaboradores os skills e conhecimentos para realizarem as suas funções com mais eficiência e qualidade. ROI: Investir em RH internos reduz a necessidade de gastar dinheiro contratanto serviços externos de outsoucing e consulting

Fonte: HR Masterclasse

5 Benefícios-chave da L&L

Salas em Formato de Lab

Outras academias, Faculdades, IEFP, MTSSS, INA, entre outras.

Parcerias estratégicas por lab

Voltar a juntar todos os Stakeholders e Fazer o balanço co 1º semestre e lançando novos Labs

6 Meses depois

A ideia seria criar um passaporte interno de formção onde fossemos colocando selos por percurso formativos realizados. Ex: selo do Growth Mindset - para quem fizesse o percurso sobre cutltura organizacional. Ex2: Pitch Boot camp (para nvos colabs); Ex3: Líderes da Ação Social

Criar selos de formação

Campanha de lançamento da L&L com nova imagem de marca da formação. Fidelizar e premiar quem mais formação faz.

Campanha de rebranding

Que recursos precisamos?Que recursos ainda não dispomos?Criar uma Comissão multidisciplinar de L&D

Recursos

Analisar todos os dados que se retiram da ação anteriror e vamos tomar decisões mais assertivas, com os contributos dos Stakeholders.

Decision Point

Auscultar, envolver e responsabilizar todos os stakeholders, principalemente, dirigentes, formadores Internos e Interlocutores de formação. Como? Criar um Bootcamp de debate da academia.

Co-Criar

O que pretendemos com a academia?

Estratégia

Como co-criar an Learning Lab

Upskilling lab

GRH

Ação Social

DEES

IT&Cibersegurança lab

Tecnical Lab

Reskilling lab

InoVação lab

1º Lider Lab

Externa

Saúde & Well Being Lab

interna

Cultura e proximidade Lab

Learning Lab

Learning Lab

Estrutura

Together wE can Achive More

Team

EmPower