Livre blanc professionnel
Lélahelle Fahrasmane
Created on September 11, 2024
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Lélahelle FahrasmaneMaily FaustaExaucé Mbanzou
Cours de stratégie commerciale
Chapitre 1 : Stratégie
SOMMAIRE
Vision
Théorie de la stratégie
Notion complémentaire de la stratégie
A quoi ça sert ?
Structure & performance
Historique des tendances & pratiques stratégiques
Démarche stratégique
La stratégie est définie comme "l'art de bien vivre avec son concurrent" selon Xavier Fontanet. Apprendre de ses concurrents permet de mieux comprendre leur positionnement et d'améliorer sa propre approche stratégique.Clausewitz (1830)Clausewitz considère que la stratégie détermine le terrain, le moment et les moyens à engager.
Définition théorique de la stratégie
Ansoff
Andrews
Les pionniers
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Terme "stratégie d'entreprise" formalisé en 1960
Chandler
La stratégie correspond donc à un : - Positionnement économique de l’entreprise par rapport à tous les partenaires - Positionnement social et politique par rapport à la société- Positionnement interne de structure.
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notes
note
STRATÉGIE
Qu'est ce que je peux faire ?Contraintes, opportunités
PEUT FAIRE
Qu'est ce que je sais faire ?Métier, atouts, rH, compétences
SAVOIR FAIRE
Que veut faire l'entreprise ?Objectif, valeur
OBJECTIF
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reminder note
Publication de De la guerre par Carl von Clausewitz, qui analyse la guerre et la stratégie comme une continuation de la politique.
Qu'est ce que la Stratégie
En termes simples, la stratégie consiste à définir des objectifs clairs, à identifier les moyens pour les atteindre et à anticiper les obstacles. Elle permet de prendre des décisions éclairées et de s'adapter aux changements de l'environnement.
solution
544 av. J.-C.
Naissance estimée de Sun Tzu, auteur de L'Art de la guerre, l'un des premiers ouvrages connus sur la stratégie militaire.
1832
1962
Alfred Chandler, historien des affaires, publie Strategy and Structure,
1965
Igor Ansoff publie Corporate Strategy, qui devient un ouvrage fondateur dans le domaine de la stratégie d'entreprise.
1970
Début de la popularité des théories de la stratégie concurrentielle
Questionnaire de fin de chapitre
l'évolution des stratégies adoptées par les entreprises au cours du XXe siècle
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.Période de spécialisation (1910-1930)
Stratégie d'intégration verticale (1930-1950)
Stratégie de diversification (1950-1980)
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Stratégie de réseau (1980-1990)
La globalisation (fin des années 1990)
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- But : C’est une traduction concrète et qualitative de la finalité, qui s'exprime souvent sur le long terme. - Objectif : L’objectif est quantifié et mesurable à court ou moyen terme, facilitant ainsi sa gestion au quotidien. Il doit être compatible avec les autres objectifs et bien hiérarchisé.
Chapitre 2 : Notions complémentaires de la stratégie
-Politique : Définit les grandes orientations pour conduire les affaires de l'entreprise. Elle consiste à traduire la stratégie en actions concrètes, que ce soit sur le plan financier, commercial ou marketing, mais reste ponctuelle. -Tactique : Ce sont des actions à court terme, limitées dans le temps et l’espace, qui servent à exécuter la stratégie. Plusieurs tactiques peuvent être utilisées pour atteindre un objectif spécifique au sein d’une même stratégie. - Finalité : C'est la raison d'existence de l'entreprise à long terme. Elle peut être économique (profit, croissance, rentabilité) ou sociale (qualité de vie des salariés, satisfaction des consommateurs), avec une orientation permanente, durable.
Chapitre 3 : A quoi ca sert ?
Coût : Réduction des coûts pour proposer des prix plus bas. Hors coût : Mettre l’accent sur la qualité, l’innovation, la flexibilité et le service pour justifier des prix plus élevés. Se différencier des concurrents : La stratégie doit permettre de créer un avantage concurrentiel, c’est-à-dire des différences significatives par rapport aux concurrents, qui vont attirer et fidéliser les clients. Assurer la croissance : Une stratégie bien pensée permet à l’entreprise de se développer en élargissant ses marchés, ses produits, ou en s'internationalisant, garantissant ainsi sa survie et son expansion à long terme.
L’entreprise doit s’adapter en permanence à son environnement externe (Politique, Économique, Social, Technologique - modèle PEST). Elle doit anticiper les forces et contraintes de cet environnement pour rester compétitive.
Perfomance
Chapitre 4 : La Structure et la Performance
La performance est définie comme l'atteinte des objectifs fixés en utilisant les ressources de manière optimale.
ChOIX STRATEGIQUES STRUCTURE CHOIX ORGANISATIONNEL
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Chapitre 6 : Démarche stratégique
Deux approches stratégiques principales : - Approche classique : La stratégie est un processus linéaire, planifié et rationnel qui aboutit à des décisions précises et répétitives. - Approche récente : Elle met l'accent sur des comportements humains plus contingents et moins formalisés
Démarche linéaire : Processus rationnel où les objectifs définis mènent à des décisions, puis à l'utilisation des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs.Démarche incrémentale : La stratégie évolue progressivement, en s’adaptant à l'environnement et aux changements. Les décisions sont ajustées au fur et à mesure, avec une vision plus complexe et biologique.
Premières démarches concurrentielles et rationnelles (LCAG): Développée en 1965 par des professeurs comme Learned, Christensen, Andrews, et Guth. Elle s'appuie sur l'analyse concurrentielle et des ressources pour formuler une stratégie.
Quatre étapes clés dans la démarche stratégique linéaire
Mise en action des choix : Les managers doivent allouer des ressources, planifier et contrôler les résultats
Détermination des alternatives stratégiques : Identifier les compétences distinctives et les contraintes pour envisager des manœuvres stratégiques
Choix des orientations stratégiques : Évaluer les alternatives sur la base des avantages et des coûtsws
Connaissance de l’environnement : Faire un diagnostic interne et externe pour réduire l'incertitude
Démarche industrielle des compétences distinctives : Basée sur les travaux de *M. Porter* (1985), cette démarche intègre l'analyse de la concurrence et les compétences internes de l'organisation pour trouver des avantages concurrentiels et définir une stratégie.
Chapitre 7 : Vision
Une approche interprétative: La stratégie est consider comme le résultat d'interactions complexes entre les différents acteurs de l'organisation. Les comportements humains, les relations de pouvoir, les coopérations et les conflits sont autant d'éléments qui influencent la prise de décision stratégique. La stratégie comme processus sociopolitique: La démarche stratégique n'est pas un processus linéaire et rationnel. Elle est plutôt le fruit d'un jeu d'acteurs, où les choix sont souvent influencés par des considérations politiques et subjectives. L'impossibilité de formaliser une démarche stratégique: En raison de la complexité des interactions humaines et des contextes organisationnels, il est difficile de définir un modèle unique et universel de processus stratégique. Chaque situation est spécifique et nécessite une analyse personnalisée. La prise en compte des éléments rationnels et subjectifs: La démarche stratégique intègre à la fois des éléments rationnels (objectifs, analyses) et des facteurs subjectifs (valeurs, émotions, intuitions).
Les Déterminants de la Performance: (Selon A. Desreumaux, la performance dépend de plusieurs facteurs interconnectés)L'environnement économique:La structure organisationnelle La stratégie: La qualité de la gestion: La Relation entre Structure et Performance: détermine pas à elle seule la performance, mais qu'elle est étroitement liée à d'autres facteurs. doit être adaptée à la stratégie de l'entreprise et à son environnement.Le Rôle des Choix Stratégiques : essentiels pour la performance Ils doivent être cohérents avec la structure organisationnelle ET la qualité de la gestion.
Ansoff
Stratégie et gestion des relations avec l'environnement externe
La stratégie selon Ansoff consiste à piloter les changements dans les relations entre l'entreprise et son environnement, en particulier à la frontière avec ce qui n'appartient pas au système de l'entreprise.
Chandler
Stratégie, objectifs et allocation des ressources
Pour Chandler, la stratégie repose sur :La définition des buts et des objectifs à long terme pour l'entreprise.L'adoption des moyens d'action et l'allocation des ressources nécessaires à l'atteinte de ces objectifs
Andrews
La stratégie comme guide des objectifs et de l'identité de l'entreprise
Andrews définit la stratégie comme l'ensemble des objectifs, politiques et plans d'une entreprise, organisés de manière à établir une direction claire pour ses actions. La stratégie détermine le type d'entreprise qu'elle est et celle qu'elle veut devenir.
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Stratégie de diversification
Répartition des risques:
- Les entreprises se diversifient dans de nouveaux produits ou marchés pour réduire leur dépendance à un seul secteur.
- Les acquisitions et les fusions sont fréquentes pour accélérer la diversification.
- BSN (devenu Danone)
Stratégie d'intégration verticale
Maîtrise de toute la chaîne de production:
- Les entreprises cherchent à contrôler l'ensemble du processus, de la matière première au produit fini.
- L'intégration verticale permet une meilleure coordination et une réduction des coûts de transaction.
- Michelin
Stratégie de réseau
Collaboration et partenariats:
- Les entreprises créent des réseaux de partenaires pour partager les coûts et les risques.
- Certaines activités sont sous-traitées pour se concentrer sur le cœur de métier.
- Cette théorie souligne l'importance de combiner différentes stratégies en fonction du contexte.
- Air France
Période de spécialisation (1910-1930)
Focus sur un seul produit ou activité:
- Les entreprises se concentrent sur une niche spécifique pour maîtriser leurs coûts et améliorer leur efficacité.
- La production en grande série permet de réduire les coûts unitaires.
- Le marché est en pleine expansion, offrant de nombreuses opportunités.
- Exemple: Ford T
La globalisation
Recentrage sur le cœur de métier:
- Les entreprises se concentrent sur leurs activités les plus rentables.
- Les entreprises réalisent de grandes opérations pour gagner en taille et en puissance.
- Vivendi, Total, France Telecom