Livre blanc professionnel

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Lélahelle FahrasmaneMaily FaustaExaucé Mbanzou

Cours de stratégie commerciale

Chapitre 1 : Stratégie

SOMMAIRE

Vision

Théorie de la stratégie

Notion complémentaire de la stratégie

A quoi ça sert ?

Structure & performance

Historique des tendances & pratiques stratégiques

Démarche stratégique

La stratégie est définie comme "l'art de bien vivre avec son concurrent" selon Xavier Fontanet. Apprendre de ses concurrents permet de mieux comprendre leur positionnement et d'améliorer sa propre approche stratégique.Clausewitz (1830)Clausewitz considère que la stratégie détermine le terrain, le moment et les moyens à engager.

Définition théorique de la stratégie

Ansoff

Andrews

Les pionniers

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Terme "stratégie d'entreprise" formalisé en 1960

Chandler

La stratégie correspond donc à un : - Positionnement économique de l’entreprise par rapport à tous les partenaires - Positionnement social et politique par rapport à la société- Positionnement interne de structure.

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notes

note

STRATÉGIE

Qu'est ce que je peux faire ?Contraintes, opportunités

PEUT FAIRE

Qu'est ce que je sais faire ?Métier, atouts, rH, compétences

SAVOIR FAIRE

Que veut faire l'entreprise ?Objectif, valeur

OBJECTIF

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reminder note

Publication de De la guerre par Carl von Clausewitz, qui analyse la guerre et la stratégie comme une continuation de la politique.

Qu'est ce que la Stratégie

En termes simples, la stratégie consiste à définir des objectifs clairs, à identifier les moyens pour les atteindre et à anticiper les obstacles. Elle permet de prendre des décisions éclairées et de s'adapter aux changements de l'environnement.

solution

544 av. J.-C.

Naissance estimée de Sun Tzu, auteur de L'Art de la guerre, l'un des premiers ouvrages connus sur la stratégie militaire.

1832

1962

Alfred Chandler, historien des affaires, publie Strategy and Structure,

1965

Igor Ansoff publie Corporate Strategy, qui devient un ouvrage fondateur dans le domaine de la stratégie d'entreprise.

1970

Début de la popularité des théories de la stratégie concurrentielle

Questionnaire de fin de chapitre

l'évolution des stratégies adoptées par les entreprises au cours du XXe siècle

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.Période de spécialisation (1910-1930)

Stratégie d'intégration verticale (1930-1950)

Stratégie de diversification (1950-1980)

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Stratégie de réseau (1980-1990)

La globalisation (fin des années 1990)

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- But : C’est une traduction concrète et qualitative de la finalité, qui s'exprime souvent sur le long terme. - Objectif : L’objectif est quantifié et mesurable à court ou moyen terme, facilitant ainsi sa gestion au quotidien. Il doit être compatible avec les autres objectifs et bien hiérarchisé.

Chapitre 2 : Notions complémentaires de la stratégie

-Politique : Définit les grandes orientations pour conduire les affaires de l'entreprise. Elle consiste à traduire la stratégie en actions concrètes, que ce soit sur le plan financier, commercial ou marketing, mais reste ponctuelle. -Tactique : Ce sont des actions à court terme, limitées dans le temps et l’espace, qui servent à exécuter la stratégie. Plusieurs tactiques peuvent être utilisées pour atteindre un objectif spécifique au sein d’une même stratégie. - Finalité : C'est la raison d'existence de l'entreprise à long terme. Elle peut être économique (profit, croissance, rentabilité) ou sociale (qualité de vie des salariés, satisfaction des consommateurs), avec une orientation permanente, durable.

Chapitre 3 : A quoi ca sert ?

Coût : Réduction des coûts pour proposer des prix plus bas. Hors coût : Mettre l’accent sur la qualité, l’innovation, la flexibilité et le service pour justifier des prix plus élevés. Se différencier des concurrents : La stratégie doit permettre de créer un avantage concurrentiel, c’est-à-dire des différences significatives par rapport aux concurrents, qui vont attirer et fidéliser les clients. Assurer la croissance : Une stratégie bien pensée permet à l’entreprise de se développer en élargissant ses marchés, ses produits, ou en s'internationalisant, garantissant ainsi sa survie et son expansion à long terme.

L’entreprise doit s’adapter en permanence à son environnement externe (Politique, Économique, Social, Technologique - modèle PEST). Elle doit anticiper les forces et contraintes de cet environnement pour rester compétitive.

Perfomance

Chapitre 4 : La Structure et la Performance

La performance est définie comme l'atteinte des objectifs fixés en utilisant les ressources de manière optimale.

ChOIX STRATEGIQUES STRUCTURE CHOIX ORGANISATIONNEL

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Chapitre 6 : Démarche stratégique

Deux approches stratégiques principales : - Approche classique : La stratégie est un processus linéaire, planifié et rationnel qui aboutit à des décisions précises et répétitives. - Approche récente : Elle met l'accent sur des comportements humains plus contingents et moins formalisés

Démarche linéaire : Processus rationnel où les objectifs définis mènent à des décisions, puis à l'utilisation des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs.Démarche incrémentale : La stratégie évolue progressivement, en s’adaptant à l'environnement et aux changements. Les décisions sont ajustées au fur et à mesure, avec une vision plus complexe et biologique.

Premières démarches concurrentielles et rationnelles (LCAG): Développée en 1965 par des professeurs comme Learned, Christensen, Andrews, et Guth. Elle s'appuie sur l'analyse concurrentielle et des ressources pour formuler une stratégie.

Quatre étapes clés dans la démarche stratégique linéaire

Mise en action des choix : Les managers doivent allouer des ressources, planifier et contrôler les résultats

Détermination des alternatives stratégiques : Identifier les compétences distinctives et les contraintes pour envisager des manœuvres stratégiques

Choix des orientations stratégiques : Évaluer les alternatives sur la base des avantages et des coûtsws

Connaissance de l’environnement : Faire un diagnostic interne et externe pour réduire l'incertitude

Démarche industrielle des compétences distinctives : Basée sur les travaux de *M. Porter* (1985), cette démarche intègre l'analyse de la concurrence et les compétences internes de l'organisation pour trouver des avantages concurrentiels et définir une stratégie.

Chapitre 7 : Vision

Une approche interprétative: La stratégie est consider comme le résultat d'interactions complexes entre les différents acteurs de l'organisation. Les comportements humains, les relations de pouvoir, les coopérations et les conflits sont autant d'éléments qui influencent la prise de décision stratégique. La stratégie comme processus sociopolitique: La démarche stratégique n'est pas un processus linéaire et rationnel. Elle est plutôt le fruit d'un jeu d'acteurs, où les choix sont souvent influencés par des considérations politiques et subjectives. L'impossibilité de formaliser une démarche stratégique: En raison de la complexité des interactions humaines et des contextes organisationnels, il est difficile de définir un modèle unique et universel de processus stratégique. Chaque situation est spécifique et nécessite une analyse personnalisée. La prise en compte des éléments rationnels et subjectifs: La démarche stratégique intègre à la fois des éléments rationnels (objectifs, analyses) et des facteurs subjectifs (valeurs, émotions, intuitions).

Stratégie de diversification

Répartition des risques:

• Les entreprises se diversifient dans de nouveaux produits ou marchés pour réduire leur dépendance à un seul secteur.

Croissance externe:

• Les acquisitions et les fusions sont fréquentes pour accélérer la diversification.

Exemple:

• BSN (devenu Danone)

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Stratégie d'intégration verticale

Maîtrise de toute la chaîne de production:

• Les entreprises cherchent à contrôler l'ensemble du processus, de la matière première au produit fini.

Réduction des coûts et des délais:

• L'intégration verticale permet une meilleure coordination et une réduction des coûts de transaction.

Exemple:

• Michelin

1969

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Les Déterminants de la Performance: (Selon A. Desreumaux, la performance dépend de plusieurs facteurs interconnectés)L'environnement économique:La structure organisationnelle La stratégie: La qualité de la gestion: La Relation entre Structure et Performance: détermine pas à elle seule la performance, mais qu'elle est étroitement liée à d'autres facteurs. doit être adaptée à la stratégie de l'entreprise et à son environnement.Le Rôle des Choix Stratégiques : essentiels pour la performance Ils doivent être cohérents avec la structure organisationnelle ET la qualité de la gestion.

Ansoff

Stratégie et gestion des relations avec l'environnement externe

La stratégie selon Ansoff consiste à piloter les changements dans les relations entre l'entreprise et son environnement, en particulier à la frontière avec ce qui n'appartient pas au système de l'entreprise.

Période de spécialisation (1910-1930)

Focus sur un seul produit ou activité:

• Les entreprises se concentrent sur une niche spécifique pour maîtriser leurs coûts et améliorer leur efficacité.

Économies d'échelle:

• La production en grande série permet de réduire les coûts unitaires.

Demande forte:

• Le marché est en pleine expansion, offrant de nombreuses opportunités.

• Exemple: Ford T

Chandler

Stratégie, objectifs et allocation des ressources

Pour Chandler, la stratégie repose sur :La définition des buts et des objectifs à long terme pour l'entreprise.L'adoption des moyens d'action et l'allocation des ressources nécessaires à l'atteinte de ces objectifs

La globalisation

Recentrage sur le cœur de métier:

• Les entreprises se concentrent sur leurs activités les plus rentables.

Fusions et acquisitions à grande échelle:

• Les entreprises réalisent de grandes opérations pour gagner en taille et en puissance.

Exemples:

• Vivendi, Total, France Telecom

Andrews

La stratégie comme guide des objectifs et de l'identité de l'entreprise

Andrews définit la stratégie comme l'ensemble des objectifs, politiques et plans d'une entreprise, organisés de manière à établir une direction claire pour ses actions. La stratégie détermine le type d'entreprise qu'elle est et celle qu'elle veut devenir.

1933

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2019

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1820

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Stratégie de réseau

Collaboration et partenariats:

• Les entreprises créent des réseaux de partenaires pour partager les coûts et les risques.

Externalisation:

• Certaines activités sont sous-traitées pour se concentrer sur le cœur de métier.

Théorie de Miles et Snow:

• Cette théorie souligne l'importance de combiner différentes stratégies en fonction du contexte.

Exemple:

• Air France