Analisis de Cargo

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"Sodexho capacita personal para preparar refrigerios"

DEscripcion y analisis de cargos

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¿Que es un cargo?

La descripcion de un cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman o diferencian de los demas cargos de la empresa, que hace el ocupante, cuando lo hace, los metodos, como lo hace, por que lo hace y los objetivos del cargo.

Despues de la descripcion del cargo, sigue el analisis del cargo. Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrisecos), se analiza el cargo en relacion con los aspectos extrisecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

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Analisis de cargo

¿Como podemos ver un ejemplo de esto?

Y...

Se nos presenta el caso:

"Sodexho capacita personal para preparar refrigerios"

La filial brasileña de la multinacional francesa Sodexho -especializada en proveer refrigerios a fábricas, escuelas y hospitales- duró algunos años "probando" el mercado de refrigerios industriales y descubrió que es muy promisorio pero riesgoso en extremo. Consolidado el equipo de gerencia y definida una estrategia que privilegia la calificación del personal (base para mantener la buena calidad de los refrigerios y, por consiguiente, la renovación de los contratos con las empresas), Sodexho cree estar preparada para crecer de modo acelerado.

La es-tructura de personal establecida permite a la empresa pensar en el aumento de la facturación mensual. La empresa opera varios restaurantes (el Citibank y Manah están entre sus clientes) y produce cerca de seis mil refrigerios diarios.La estrategia de Sodexho se orienta a acertar en lo que los ejecutivos de RH (en general, responsables de la contratación de concesionarios como Sodexho) señalan como falla principal: mala administración de los restaurantes y altibajos en la calidad de los refrigerios.

Este problema no es sólo la principal fuente de quejas y de no renovación del contrato, sino que determina el propio perfil del sector. Aunque el sistema de autogestión de los restaurantes acarrea trastornos a las empresas, es el más utilizado debido a los contratiempos causados por los concesionarios de estos ser-vicios. Tanto es así que hoy sólo 25% de los 4 millones de refrigerios servidos diariamente en el país es suministrado por empresas concesionarias.Personal de reserva. Ante esta situación, es natural que la prioridad de Sodexho sea estruturar el sector de personal. Debido a que se pretende que esta área apoye las áreas de marketing y ventas, la gerencia de RH se constituyó antes que las demás áreas.

Gracias a su concepción, Sodexho puede "vender" a los clientes un método de trabajo que concede autonomía casi total a los administradores de restaurantes. El sistema permite atender de inmediato las sugeren-cias, pedidos y reclamos de las empresas cliente y de sus empleados usuarios de los restaurantes.Además de invertir directamente en la capacitación del personal asignado a este tipo de responsabilidad, Sodexho mantiene cierto excedente para las eventualidades. En consecuencia, una parte superior a 10% de los gastos de nómina se destina al pago de un pequeño contingente llamado "personal de reserva", grupo de personas calificadas que permanece a disposición del sector de capacitación, sea en las escuelas de hotelería francesas o en la unidad de Sodexho en Europa o Brasil.

Este personal puede sustituir a alguien que haya dejado la empresa o puede salir directamente a establecer nuevos restaurantes, según la negociación que haga la gerencia comercial. Todo claro.La planeación de recursos humanos está estrechamente ligada a la política comercial. Al final, de nada sirve que los vendedores logren buenos contratos, si es insuficiente el personal técnico disponible para administrar el restaurante dentro de los estándares exigidos por el cliente y prometidos por Sodexho. Este contingente de reserva puede incluir personal directamente ligado al manejo de restaurantes, o empleados de nivel más elevado y más relacionados con funciones de planeación y coordinación. En algunos casos, administradores de empresas e ingenieros -incluso con cursos de posgrado- han aceptado ejercer funciones menos importantes durante más de un año o hacer prácticas en restaurantes del país o del exterior.Esta prioridad dada a la capacitación también es válida para los obre-ros. El reclutamiento de personal no calificado también se realiza de manera que se favorezcan la capacitación y el desarrollo.

De esta manera, en el momento del reclutamiento es menos importante lo que el candidato sabe hacer que la capacidad de aprendizaje demostrada durante las pruebas y las dos entrevistas, después de aprobar un examen médico riguro-so. En Sodexho, aunque el cargo no sea muy importante, se le informa al empleado, durante el proceso de reclutamiento e iniciación del trabajo, cuáles son los planes de la empresa y qué posibilidades de ascenso ofre-ce. Por ejemplo, dentro de este proceso, un repostero sabe que puede llegar a ser jefe de cocina, lo cual representará un aumento en su salario y en su estatus.

Puerta de entrada.En la práctica, Sodexho establece el plan de carrera, muy utilizado por las empresas en la actualidad, en una actividad que sólo ahora comienza a profesionalizarse. Si se aplica de manera adecuada, el plan de carrera se vuelve interesante no sólo para los empleados sino también para el empléador, que puede garantizar, entre otras ventajas, una operación eficiente y confiable porque el personal trabaja motivado. Además, la empresa logra atenuar algunos factores negativos, como la rotación. Aunque trabaja con mano de obra muy inestable (la rotación en el sector es superior a 10% mensual), Sodexho ha logrado bajar los índices progresivamente y hoy está cerca de 8%. Para satisfacción de los ejecutivos de Sodexho, las entrevistas de desvinculación muestran que la búsqueda de un salario mejor no es el motivo que impulsa al empleado a dejar la empresa, sino que predominan algunos factores familiares, como el cambio de residencia.

Preocupada por establecer una política de recursos humanos más seria y coherente, Sodexho determinó que, salvo en contadas excepciones, sólo recurrirá al mercado laboral para contratar personal destinado a los cargos inferiores. Sodexho cree que si mantiene abierta la puerta de entrada sólo a los empleados de la empresa y valora la "vajilla de plata de la casa", a corto plazo tendrá personal bien estructurado y con gran experiencia para apoyar programas de expansión, incluso mayores que los que lleva a cabo en la actualidad.Al final, una vez que amplíe su participación en el segmento de restaurantes en industrias y oficinas, la empresa pretende abrir nuevos frentes para proveer a escuelas, hospitales, contratistas de grandes obras públi-cas, e incluso a personal que trabaja en plataformas submarinas.

Aunque tiene casi 1.400 empleados y llegará a un máximo de 1.900, Metalúrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) no ha hecho todavía un censo de sus cargos. En otras palabras, Mesarisa aún no tiene descritos y analizados los cargos de los trabajadores por horas o por meses. Ni siquiera el de los supervisores, jefes y gerentes. Alberto Oliveira, gerente de recursos humanos de la compañía, cree que es el momento oportuno para iniciar una labor de tal magnitud. Su posición e imagen en la dirección es excelente y debe lograr que la política de recursos humanos y la ejecución práctica de ésta estén bien fundamentadas. Sin embargo, no tiene en su staff personal experimentado y no puede contratar nuevos empleados o especialistas en el tema, debido a las restricciones financieras de la em-presa.

Oliveira, de espíritu liberal y abierto, piensa que describir y analizar los cargos es una responsabilidad de línea de cada jefatura o supervisión, y que seguramente puede ayudar en la función de staff asesorando a los jefes y supervisores en ese proceso. Lo más difícil sería lograr que se aceptaran estas ideas e instruir a todo el personal para comenzar la labor: establecer un amplio programa de análisis y descripción de cargos de la empresa.Un paso podría ser presentar la idea de crear una comisión de descripción y análisis de cargos ante el director presidente, quien seguramente la aprobaría si Oliveira la coordinara en su totalidad; otra idea sería hacer que la comisión aprobara todas las etapas de un programa de descripción y análisis de cargos de la empresa.

Otra idea sería agrupar los cargos en tres categorías o conjuntos: los cargos por horas (obreros no calificados, obreros calificados y obreros especializados), los cargos por meses (de la fábrica y de la oficina central), y empleados administrativos (supervisores, jefes y gerentes). Para cada categoría o conjunto de cargos, habría una metodología específica de recolección y procesamiento de datos, y de participación de línea. Alberto Oliveira está entusiasmado y nervioso. Como ejecutivo de staff debe presentar un plan detallado de cómo desarrollar el programa de descripción y análisis de cargos, de cómo integrar la comisión y, sobre todo, de cómo coordinar un trabajo de tal magnitud con tan pocos subordinados disponibles. Además, es necesario que comparta la información obtenida mediante la descripción y el análisis de cargos con los diferentes sectores o secciones de su departamento, como reclutamiento, selec-ción, capacitación, higiene y seguridad, administración de salarios, evaluación del desempeño, etc.

Todo este conjunto de ideas implementadas por la empresa nos hacen ver un enfoque del por que la importancia del analisis de cargo y el como darle relevancia a lo que conlleva cada cargo y que no se llegue a la repiticion de las mismas tareas y actividades por diferentes cargos.

Y como dijo el ex del Alex hasta aqui terminamos...

La descripcion del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo se ocupan de los requisitos que el ocupante necesita cumplir . El ocupante del cargo debe tener caracterisitcas compatiles con las especificaciones del cargo.

• Nombre del cargo.
• Posicion del cargo en el organigrama.
• Contenido del cargo tareas o funciones.

Aspectos intrisecos

• Factores de especificaciones.
• Requisitos intelectuales
• Requisitos fisicos
• Responsabilidades implicitas.
• Condiciones de trabajo.

Aspectos extrinsecos