Proyecto Final Educación Superior Equilibrio

Traslación de la planificación estratégica a las ciudades

03.

San Francisco 1980s: Crisis económica, déficit fiscal, servicios públicos en riesgo.Empresarios 1981: Proponen planificación estratégica para resolver problemas.Pionera: San Francisco crea el primer plan estratégico urbano.Expansión: Planes estratégicos se extienden en EE.UU. y Europa (España) en los 1980s.Razones: Globalización, competencia internacional, crisis de la planificación urbana tradicional.Demandas sociales: Participación, agilidad, transparencia en los procesos de planificación.

03.

CARACTERIZACIÓN

Durante los años 80, trasladar la planificación estratégica empresarial al ámbito urbano fue complicado debido a diferencias entre ambos mundos y el desconocimiento de las administraciones locales. Para facilitar la comprensión, se hizo un paralelismo simplificado: la ciudad se veía como una entidad con propietarios (ciudadanos, empresas), una alta dirección (corporación municipal), y clientes a los que se les ofrecen productos y servicios, compitiendo con otras ciudades. Aunque este enfoque era simplista, ayudaba a entender la utilidad de la planificación estratégica en el contexto urbano.

g. Disponibilidad de recursos

f. Grado de complejidad

e. Evaluación de alternativas

d. Alcance del plan

c. Nivel de exposición pública

b. Nivel de consenso

03.

Diferenciación entre la planificación estratégica de ciudades y de empresas

a. Definición de la misión

l.. Modernización de la Administración

k. Participación local

j. Flexibilidad

i. Orientación a la acción

h. Concentración en temas críticos

g. Énfasis en la prospectiva

f. Oferta urbana competitiva

e. Relaciones entre ciudades

d. Consideración del entorno

Sus características clave incluyen:

c. Visión a largo plazo

b. Equidad, competitividad, sostenibilidad

03.

Planificación estratégica de ciudades

La planificación estratégica de ciudades se define actualmente como un proceso sistemático, creativo y participativo para desarrollar un modelo futuro de la ciudad, formulando estrategias y decisiones a largo plazo con la participación de agentes locales.

a. Integración de visiones

6.-Participación temprana y focalizada

5.-Superación de los límites administrativos

4.-Orientación hacia la demanda

3.-Propuestas indicativas

2.-Enfoque integrado y coordinado

1.-Predominio del proceso

03.

Planificación tradicional frente a planificación estratégica

Aunque existen diferencias significativas entre la planificación urbana tradicional y la planificación estratégica, no es necesario que se enfrenten. La planificación estratégica debe verse como un complemento a la planificación tradicional, integrando y orientando los procesos de planificación económica, social y físico-espacial. La combinación de ambos enfoques asegura que las actividades urbanas estén alineadas con un propósito común, facilitando una integración efectiva y una dirección coherente en el desarrollo urbano.

VALORACIÓN

1. Ofrece una visión global e intersectorial a largo plazo. 2. Identifica tendencias y descubre oportunidades. 3. Formula objetivos prioritarios sobre los cuales concentra los recursos limitados. 4. Estimula el diálogo y el debate interno. 5. Genera un compromiso comunitario para la acción. 6. Fortalece el tejido social. 7. Promueve la coordinación entre instituciones públicas. 8. Implica a la iniciativa privada. 9. Otorga una alta visibilidad política y social.

La caracterización de la planificación estratégica nos permite concretar los principales beneficios y riesgos que entraña su aplicación al ámbito de las ciudades.En el apartado de beneficios cabe destacar los siguientes:

6.-Desinterés de los políticos hacia la continuidad del proceso

5.-Ausencia de conexión entre los planes públicos y empresaria

4.-Abuso del enfoque negociador

3.-Generalidad de los análisis técnicos

2.-Excesiva importancia de los temas económicos

1.-Falta de capacidad implantadora directa

03.

Ahora bien, una planificación estratégica mal concebida y aplicada puede traer consigo algunos riesgos que deben evitarse:

01

Elementos de la demanda urbana

04

Relaciones entre los elementos del sistema

03

Elementos del entorno

03.

Comprensión de la ciudad como un sistema funcional

La ciudad se analiza como un sistema complejo y dinámico, donde las actividades humanas y los recursos están interconectados. Cualquier cambio en una parte del sistema afecta al resto, requiriendo una adaptación continua. Este enfoque busca resolver desequilibrios urbanísticos mediante una mejor organización de las actividades, conservación de recursos y mejora de la calidad de vida. En esencia, la ciudad es vista como un conjunto de elementos interrelacionados que deben ajustarse a su entorno para mantener su equilibrio y funcionalidad.

02

Elementos de la oferta urbana

7. Sistema funcional superior

6. Condiciones estructurales

5. Cambio simultáneo

4. Inercia de la ciudad

Un sistema urbano es complejo y dinámico, siempre reaccionando y adaptándose a cambios externos. Por ello, es crucial que un analista estratégico identifique las direcciones que está tomando la ciudad en respuesta a estos cambios y las oportunidades que pueden surgir de ello.

Ahora bien, conviene realizar algunas puntualizaciones sobre la consideración de la ciudad como sistema funcional complejo.

3. Reducción excesiva

2. Incertidumbre

1. Sistemas humanos

03.

La conceptualización sistémica de la ciudad ofrece una abstracción simplificada de la complejidad urbana, facilitando su comprensión por parte de técnicos y agentes locales. Esta visión permite describir y entender las relaciones entre los distintos componentes urbanos, lo que ayuda a ajustar el diagnóstico de la ciudad, proyectar escenarios futuros y formular estrategias de desarrollo.

7. Implantación

6. Desarrollo de estrategias

5. Formulación de la visión estratégica

4. Análisis interno

3. Análisis externo

2. Caracterización de los modelos de desarrollo

1. Arranque del plan

03.

SELECCIÓN DEL ENFOQUE METODOLÓGICO

Una vez establecido el enfoque sistémico de la ciudad, la metodología para elaborar un plan estratégico suele seguir una estructura clara y lógica, basada en siete tareas básicas que se realizan de forma secuencial. Esta metodología es ampliamente utilizada para guiar eficazmente el proceso de planificación.

Una metodología efectiva debe ser estructurada y colaborativa, enfocándose más en el proceso que en el resultado final. Esto ayuda a desarrollar estrategias que aprovechen las fortalezas locales y consideren los intereses de todos los actores urbanos.

03.

La planificación estratégica de ciudades debe ser flexible y adaptativa, combinando diversos métodos según las necesidades locales y la disponibilidad de datos. Las técnicas deben ajustarse al contexto específico de cada ciudad.

Arranque del planestratégico

Un plan estratégico en una ciudad no es solo una respuesta a eventos importantes o crisis, sino una herramienta clave para anticiparse a los desafíos del futuro. Al coordinar esfuerzos públicos y privados, se aprovechan las oportunidades de crecimiento y mejora. Aunque el objetivo visible puede ser la organización de grandes eventos o la mejora de la ciudad, en el fondo, también se busca algo más profundo: fortalecer el tejido social y generar un sentido de comunidad.

04.

El proceso de decidir implementar un plan estratégico suele comenzar cuando se identifica una situación problemática o un cambio estructural que plantea tanto riesgos como oportunidades futuras. En ese momento, se reconoce la necesidad de crear una estrategia para guiar las acciones futuras y se comprende la importancia del consenso y el esfuerzo colectivo para llevarla a cabo. Una vez que se toma la decisión, se deben abordar cuestiones clave, como la definición del liderazgo, para asegurar que el plan sea efectivo.

Palabras clave

1. Amenazas
2. Oportunidades
3. Estrategia
4. Consenso
5. Liderazgo

04.

El capital social facilita la cooperación en una comunidad y puede aumentar o disminuir. Para desarrollarlo, se necesita promover la participación cívica, la confianza y la acción colectiva.

Creación de capital social

En el pasado, los economistas del siglo XIX solo reconocían el capital financiero y físico. Sin embargo, al entender el capital como cualquier recurso que facilita la acción, se pueden identificar nuevas formas como el capital humano, cultural y social. De estas, el capital social se destaca como un objetivo clave en los planes estratégicos de las comunidades urbanas, ya que su creación y fortalecimiento es fundamental para el desarrollo a largo plazo.

d. Infraestructura organizativa

c. Redes sociales

b. Redes sociales:

04.

Evaluación del capital social en una comunidad

El modelo de creación de capital social empieza con la implicación cívica, construye redes sociales locales, aumenta la confianza interpersonal y promueve una acción colectiva más eficaz. Esto resulta en beneficios como el aumento del valor de las viviendas y el fortalecimiento de la economía local. Además, el capital social fomenta confianza, valores compartidos, instituciones sólidas y participación, lo que mejora la cooperación y la eficiencia económica.

a. Implicación:

2. DESVENTAJAS.

1. VENTAJAS.

EL GOBIERNO COMO LÍDER DEL PROCESO

c. LA INICIATIVA PRIVADA.

b. LA SOCIEDAD CIVIL.

04.

Asunción del liderazgo

Al iniciar un plan estratégico para una ciudad, la primera tarea es elegir al líder del proceso. Un liderazgo fuerte es crucial para el éxito del plan, mientras que un liderazgo débil puede causar dificultades o parálisis. El líder puede ser una persona de prestigio o una institución reconocida. Hoy en día, el liderazgo se basa en la capacidad de unificar intereses diversos en un proyecto aceptable para la mayoría.

a. EL ALCALDE.

05

Articular participación

04

Lograr compromiso

03

Acordar la estrategia

02

Difundir el proceso

04.

Implicación de agentes

En un plan estratégico, es crucial involucrar desde el inicio a todos los agentes públicos y privados relevantes, evitando la burocracia y favoreciendo un proceso activo y descentralizado. Esto ayuda a informar, concienciar y movilizar a los agentes sociales hacia un objetivo común. Para lograrlo, el proceso debe generar consenso entre necesidades y conflictos. Al comenzar, es recomendable incluir a los 'agentes clave' que tienn un gran poder e influencia en la comunidad.

01

Identificar grupos de poder

04.

Caracterización de los agentes locales

Además de los agentes clave, el plan estratégico debe incluir una variedad más amplia de instituciones, empresas y ciudadanos de tres ámbitos: el gobierno (representantes y funcionarios), el sector privado (empresarios) y la sociedad civil (sindicatos, asociaciones, ONG, universidades, etc.). Cada grupo tiene objetivos, relaciones y formas de operar distintas, lo que hace valioso entender sus características principales.

5.-Internet

4.-Representantes políticos

3.-Medios de comunicación

2.-Participación indirecta y estructurada

1.-Participación presencial

04.

La implicación de los agentes locales en el proceso de planificación estratégica puede lograrse utilizando diversos canales:

Análisis de la estructura del poder en una comunidad

En 1953, Floyd Hunter publicó "Community Power Structure", analizando el poder en Atlanta y estableciendo un enfoque sistemático para estudiar la estructura de poder urbano. Hunter identificó a los líderes influyentes a través de entrevistas y encontró que el poder se organizaba en grupos con roles distintos en la formulación y ejecución de políticas. Por otro lado, Robert Dahl, en 1961, estudió New Haven y concluyó que el poder estaba más diversificado y especializado en áreas específicas. La comparación entre Hunter y Dahl enriqueció la comprensión sobre el poder local.

5.-Asegurar la participación ciudadana de forma eficaz y articulada.

4.-Dotar de flexibilidad al plan para que sea un instrumento vivo que responda a los cambios del entorno.

3.-Facilitar la unión de voluntades e intereses para alcanzar el proyecto de futuro para la ciudad.

2.-Implicar a todos los agentes públicos y privados cuyos re- cursos y acciones sean necesarios para el éxito del plan.

1.-Gestionar de forma ágil y eficaz el proceso de planificación estratégica.

Los objetivos que debe perseguir el modelo organizativo de un plan estratégico son los siguientes:

04.

Diseño del modelo organizativo

Después de establecer el liderazgo y envolver a los principales agentes, es crucial definir aspectos logísticos como el alcance temporal y geográfico, el presupuesto, los recursos necesarios, el programa de trabajo y el modelo organizativo. Este último es clave, ya que organiza la planificación, integrando diversas opiniones y asegurando la participación efectiva de todos los agentes involucrados. El modelo organizativo debe ser flexible y adaptable a las necesidades cambiantes del proceso, y contar con procedimientos claros para controlar la planificación y participación, facilitando así el debate y el consenso.

f. Comisiones de participación ciudadana

e. Expertos y comités de control

d. Grupos de trabajo

c. Secretaría técnica

b. Comité ejecutivo

a. Consejo del plan

3. Dualidad técnico-política.

2. Participación de diversos niveles gubernamentales.

1. Participación mixta de los sectores público y privado.

Requisitos organizativos

04.

Estructura organizativa básica

Las consideraciones anteriores sirven de punto de partida para proponer una estructura organizativa.

Comisiones de participación ciudadana

Grupo de trabajo

Grupo de trabajo

Grupo de trabajo

Grupo de trabajo

Expertos

Comités de control

Secretaria técnica

Comité ejecutivo

Consejo del plan

04.

Estructura organizativa básica

d. Implicar a los diversos medios de comunicación en la difu- sión del proceso de planificación.

c. Difundir pública y ampliamente los contenidos y resultados del proceso de planificación entre los principales agentes lo- cales, instituciones públicas, empresas y ciudadanos en general.

b. Explicar de forma clara el propósito del plan y sus concep tos más significativos.

Se entiende que la política de comunicación debe perseguir los siguientes fines:

a. Crear una conciencia colectiva sobre la necesidad de parti- cipar y apoyar el plan estratégico.

08.

Establecimiento de la política de comunicación

La política de comunicación del plan estratégico debe construir consenso social y político, involucrando a organizaciones y ciudadanos para enriquecer el plan. Antes de implementarla, es útil crear un mapa de actitudes de los agentes locales para evaluar su aceptación y expectativas. Aunque pueden surgir conflictos debido a diferencias en poder y recursos, es esencial gestionar las expectativas y asegurar la participación amplia para garantizar el éxito del plan.

Mucho apoyo

Muy racional

Poco apoyo

Grado de racionalidaden la actitud

Grado de apoyo al proceso

Mapa de actitudes hacia el plan

INCONDICIONALES

INCONFORMISTAS

PRESCRIPTORES

OPOSITORES

NEUTRALES

Poco racional

INDIFERENTES

04.

Mapa de actitudes hacia el plan

Es importante crear un mapa de actitudes de los agentes locales hacia el plan, que clasifica a las personas en seis perfiles: prescriptores, incondicionales, inconformistas, opositores, neutrales e indiferentes. La comunicación debe centrarse en convertir a la mayoría en prescriptores, excepto a los opositores.

Manejar los conclictos de comunicación

Evaluar resultados de la comunicación

Programar la comunicación

Seleccionar los canales de comunicación

Elegir las herramientas de comunicación

Fijar el público objetivo

Segmentar los destinatarios de la comunicación

Desarrollo de la política de comunicación

04.

La política de comunicación de un plan estratégico se divide en cuatro etapas, donde los resultados varían en cada fase. El principal desafío es comunicar de manera efectiva los logros del plan, ya que muchas propuestas estratégicas son intangibles y tienen un alcance a largo plazo. Esto puede ser complicado porque los ciudadanos suelen esperar resultados inmediatos y visibles. Aun así, esta dificultad presenta una oportunidad para que el comunicador emplee creatividad en su enfoque.

7.-PUBLICACIONES

6.-FOLLETOS

5.-CORREO DIRECTO

4.-RADIO

3.-TELEVISIÓN

2.-REVISTAS

1.-PERIÓDICOS

Etapas básicas de la comunicación del plan

Edición de documentos divulgativos. Organización de seminarios y exposiciones. Presentaciones audiovisuales. Entrevistas en medios de comunicación.

Ruedas de prensa. Distribución de documentos de trabajo, Entrevistas en medios de comunicación. Página web.

Hojas informativas. Entrevistas personalizadas. Articulos de fondo en prensa. Pagina web.

Envio de cartas. Ruedas de prensa Presentaciones audiovisuales. Página web.

Comunicación final

Comunicación de resultados

Comunicación de mantenimiento

PRODUCTOS

Evaluación de los canales de comunicación

04.

ETAPAS

Comunicación inicial

7.-PUBLICACIONES

6.-FOLLETOS

5.-CORREO DIRECTO

4.-RADIO

3.-TELEVISIÓN

2.-REVISTAS

1.-PERIÓDICOS

Evaluación de los canales de comunicación

04.

c. Secretaría técnica

Apoya técnicamente el plan. Establece metodología, calendario, presupuesto, organiza estructura, diseña comunicación, invita a agentes, elabora informes y da apoyo logístico.

Participación presencial

Incluye entrevistas, grupos de trabajo y asambleas.

VENTAJAS

Las desventajas de que el gobierno lidere el proceso de planificación incluyen la posibilidad de que los líderes queden atados a planes poco prácticos, la influencia de la disponibilidad de recursos públicos, y la falta de experiencia en planificación estratégica. Además, pueden enfrentar dificultades para definir temas críticos, manejar grupos grandes y mantener el enfoque debido a sus responsabilidades diarias. También pueden no fomentar la participación privada y tener una perspectiva más corta que el sector privado, lo que dificulta generar consenso.

• Limitaciones: Alto costo, menor selectividad, exposición breve.

• Ventajas: Combinación de imagen, sonido y movimiento, gran alcance.

Televisión

Permite escenificar el mensaje con imagen y sonido. Es costosa, pero se puede usar TV por cable para públicos específicos.

Seleccionar entre publicidad, marketing directo, relaciones públicas y ventas personales, según los destinatarios.

Elegir herramientas

Diversos niveles gubernamentales

Incluye representantes de alto nivel de organismos públicos junto con líderes empresariales y ciudadanos.

• Limitaciones: Solo auditiva, menor atención, exposición breve.

• Ventajas: Alta selectividad, bajo costo.

Radio

Ideal para emisoras locales, que necesitan contenido constante.

a. Consejo del plan

Representa a la base social y política, impulsa y legitima el plan. Incluye altos representantes de administraciones, empresas y organizaciones.

• Limitaciones: Compra anticipada y falta de control en su ubicación.

• Ventajas: Alta selectividad, credibilidad, calidad de reproducción, larga vida.

Revistas

Alcanzan grupos específicos según los hábitos de lectura. Las económicas internacionales y de colegios profesionales son ideales para públicos selectos.

• Limitaciones: Vida corta, mala reproducción, público variable.

• Ventajas: Flexibilidad, buena cobertura local, alta credibilidad.

Periódicos

Son un medio rápido para difundir mensajes del plan estratégico, ubicando temas económicos en la sección de negocios y sociales en noticias locales.

• Limitaciones: Contenido limitado.

• Ventajas: Bajo costo, flexibilidad.

Folletos

Describen el mensaje del plan de manera atractiva y sencilla.

VENTAJAS

Las ventajas de involucrar al gobierno en la planificación incluyen una mayor credibilidad y una base de apoyo más amplia, menos dominada por intereses especiales. Además, el gobierno puede involucrar a diversos grupos, ajustar el plan a realidades políticas y asegurar una implementación efectiva. Los líderes gubernamentales, al estar en el centro del proceso, están más inclinados a apoyar y priorizar los resultados del plan.

d. Grupos de trabajo

Analizan temas críticos, desarrollan estrategias y, en algunos casos, supervisan la implementación de acciones. Incluyen representantes de entidades y expertos, con un presidente que supervisa informes y conclusiones.

Participación indirecta y estructurada

Se realiza mediante encuestas y sondeos.

Adecuado en contextos con problemas urgentes y tejido social débil, ofrece conexión con la planificación municipal pero puede enfrentar burocracia y dificultades para obtener financiación externa.

a. El alcalde

Asegura el apoyo y la participación continua de los agentes clave durante la elaboración del plan.

Lograr compromiso

Medios de comunicación

Los ciudadanos transmiten opiniones a través de medios tradicionales.

Participación mixta:

Involucra al sector público y privado a través de asociaciones ciudadanas, profesionales, empresarios y recursos privados.

Comunica a los agentes clave los objetivos, el alcance y el enfoque del plan, asegurando que comprendan el proceso y las diferencias con la planificación tradicional.

Difundir el proceso

Representantes políticos

Los ciudadanos contactan a sus representantes para expresar quejas y preocupaciones.

Internet

Ofrece un canal interactivo para la participación ciudadana.

Analizar la efectividad de la comunicación y corregir posibles fallas.

Evaluar resultados

Identificar a los grupos según su poder de decisión e implementación, como gobiernos, universidades, asociaciones, etc.

Segmentar destinatarios

Impulsada por empresas, puede ser dinámica y efectiva, con integración posterior de la administración pública, pero puede enfrentar retos en la coordinación con el sector público.

c. La iniciativa privada

f. Comisiones de participación ciudadana

Facilitan la participación de la población, recogen opiniones y demandas, y comunican los resultados del plan. Su eficacia depende de su conexión con los movimientos sociales locales..

Incluye partidos políticos, gestores públicos, empresarios, sindicatos, universidades, asociaciones ciudadanas, y otros relevantes como la Iglesia o profesionales destacados.

Identificar grupos de poder

• Limitaciones: Alto costo.

• Ventajas: Flexibilidad, imagen seria.

Publicaciones

Difunden conclusiones del plan entre públicos específicos, como empresarios y políticos.

Responder rápidamente a malinterpretaciones o manipulaciones de los mensajes.

Manejar conflictos

Evaluar medios como internet, radio, prensa, según su impacto y costo.

Seleccionar canales

Participación indirecta y estructurada

Se realiza mediante encuestas y sondeos.

Ideal en comunidades con tejido social fuerte, moviliza esfuerzos e ideas y obtiene financiamiento, pero puede tener dificultades operativas y conflictos con políticas municipales.

b. La sociedad civil

Dualidad técnico-política

Se crea un órgano técnico para análisis y coordinación, y un órgano político para evaluar y tomar decisiones estratégicas.

Internet

Ofrece un canal interactivo para la participación ciudadana.

Determinar a quién se dirige el mensaje y qué comportamiento se desea provocar.

Fijar público objetivo

Participación presencial

Incluye entrevistas, grupos de trabajo y asambleas.

Informar a los destinatarios en un orden temporal adecuado para mantener coherencia.

Programar distribución

e. Expertos y comités de control

Aseguran la calidad y coherencia del proceso, evitando apreciaciones poco rigurosas y aportando ideas frescas.

b. Comité ejecutivo

Órgano ejecutivo con predominancia política. Coordina trabajos, aprueba grupos de trabajo, propone temas y presenta conclusiones al consejo.

Recoge sugerencias de los agentes clave sobre el enfoque y los retos del plan.

Acordar la estrategia

Organiza la participación de los agentes para que sus aportaciones sean efectivas.

Articular participación

Medios de comunicación

Los ciudadanos transmiten opiniones a través de medios tradicionales.

Representantes políticos

Los ciudadanos contactan a sus representantes para expresar quejas y preocupaciones.

• Limitaciones: Alto costo, percepción de "correo basura".

• Ventajas: Selectividad, flexibilidad, personalización.

Correo directo

Llega a públicos focalizados, con mensajes personalizados o estándar.

Predominio del proceso

La planificación tradicional separa diseño y ejecución sin un proceso sistemático. La planificación estratégica enfatiza el proceso, realizando revisiones iterativas y utilizando documentos persuasivos para guiar el desarrollo.

Incertidumbre

Los sistemas funcionales urbanos enfrentan incertidumbre e imprecisión, lo que requiere precaución al usar modelos cuantitativos.

Une diferentes perspectivas (físicas, económicas, sociales) en un solo plan.

Integración de visiones

Sistemas humanos

Los sistemas, incluyendo los urbanos, son construcciones humanas y, por lo tanto, tienen limitaciones inherentes.

Comprende factores geopolíticos, sociales, económicos, tecnológicos y administrativos que, aunque externos, impactan el funcionamiento de la ciudad.

Elementos del entorno

Superación de los límites administrativos

La planificación tradicional se restringe a límites administrativos, mientras que la planificación estratégica adopta una perspectiva flexible para gestionar fenómenos metropolitanos complejos.

Implica un proyecto compartido que se desarrolla a lo largo de varias legislaturas.

Visión a largo plazo

Incluye recursos humanos, actividades productivas, sistemas de comunicación, soporte físico, calidad de vida y apoyo público. Estos elementos buscan satisfacer las necesidades de la demanda urbana.

Elementos de la oferta urbana

Enfoque integrado y coordinado

La planificación tradicional es sectorial y descoordinada, mientras que la estratégica busca integrar visiones sectoriales y coordinar horizontal y verticalmente entre niveles administrativos.

Concilia objetivos sociales, económicos y ambientales.

Equidad, competitividad, sostenibilidad

Reducción excesiva

Desagregar demasiado la realidad urbana puede llevar a una visión reduccionista y dificultar la interpretación.

Se refiere a las interacciones entre la oferta y la demanda urbanas, entre los elementos de la oferta, y entre el entorno y los componentes del sistema urbano.

Relaciones entre los elementos del sistema

Propuestas indicativas

Los planes tradicionales son normativos y vinculantes, limitando la participación local. La planificación estratégica es indicativa, basada en procesos participativos y utilizando incentivos en lugar de imposiciones.

Orientación hacia la demanda

La planificación tradicional ofrece una oferta genérica, mientras que la estratégica se adapta a demandas específicas y segmentadas, ofreciendo un enfoque más personalizado.

Definición de la misión

• Las empresas pueden definir su misión en pocas frases; las ciudades, debido a su complejidad, no.

Nivel de consenso

• Los planes empresariales están controlados por pocos; los planes urbanos requieren el consenso de muchas personas.

Nivel de exposición pública

• En empresas, los medios no influyen en las decisiones; en el sector público, sí.

Alcance del plan

• En empresas, el alcance es claro; en ciudades, los límites geográficos son complicados.

Evaluación de alternativas

• Empresas usan indicadores objetivos; ciudades suelen usar indicadores subjetivos.

Grado de complejidad

• Las ciudades son más complejas y lentas para cambiar su rumbo.

Disponibilidad de recursos

• Las empresas tienen flexibilidad en recursos; el sector público es más rígido.

Examina rivalidades y colaboraciones entre ciudades en un contexto global.

Relaciones entre ciudades

Mejora la posición de la ciudad en aspectos económicos, sociales y medioambientales.

Oferta urbana competitiva

Analiza factores externos que afectan a la ciudad.

Consideración del entorno

Utiliza estudios cualitativos y diseño de escenarios para enfrentar la incertidumbre.

Énfasis en la prospectiva

Focaliza en problemas clave y actividades con mayor potencial.

Concentración en temas críticos

Asegura la viabilidad de propuestas y la participación de responsables.

Orientación a la acción

Requiere una administración motivada, cualificada y no burocrática.

Modernización de la Administración

Involucra a todos los agentes sociales y económicos desde el inicio.

Participación local

Responde de manera dinámica a los cambios y demandas del entorno político.

Flexibilidad

Participación temprana y focalizada

La participación en la planificación tradicional es tardía y general, mientras que la estratégica promueve la participación desde el inicio y focaliza los intereses y actores involucrados.

Falta de capacidad implantadora directa

El organismo que elabora el plan estratégico no tiene la capacidad directa para implementar proyectos; debe incentivar a los agentes encargados de llevar a cabo las recomendaciones.

Generalidad de los análisis técnicos

Análisis poco fundamentados y generalizados debilitan la credibilidad de las recomendaciones del plan estratégico.

Desinterés de los políticos hacia la continuidad del proceso

La continuidad del apoyo del liderazgo municipal es esencial. La inestabilidad política y los cambios de gobierno pueden afectar negativamente la implementación del plan.

Abuso del enfoque negociador

La dependencia de negociación e incentivos puede dejar fuera de la agenda asuntos conflictivos importantes, por falta de respaldo firme.

Excesiva importancia de los temas económicos

A veces se priorizan los aspectos económicos sobre los sociales y ambientales, creando un desequilibrio entre competitividad, equidad y sostenibilidad.

Ausencia de conexión entre los planes públicos y empresaria

Es crucial establecer mecanismos que aseguren el compromiso de la iniciativa privada con el plan estratégico para su éxito.

Se refiere a las interacciones entre la oferta y la demanda urbanas, entre los elementos de la oferta, y entre el entorno y los componentes del sistema urbano.

Elementos de la demanda urbana

Condiciones estructurales

Las ciudades están condicionadas por su infraestructura y entorno físico.

Inercia de la ciudad

Las ciudades tienen inercia significativa, lo que dificulta cambios rápidos a corto plazo.

Cambio simultáneo

El cambio urbano ocurre simultáneamente en múltiples aspectos, haciendo que las adaptaciones nunca sean concluyentes.

Sistema funcional superior

Las ciudades forman parte de sistemas superiores y están interrelacionadas regional y globalmente.

Análisis externo

Identifica oportunidades y amenazas derivadas de factores externos que afectan a la ciudad, con tres sub-análisis: entorno, demanda y competidores.

Arranque del plan

Establece el liderazgo, asegura la implicación de los agentes socioeconómicos, organiza una estructura participativa y diseña una política de comunicación para difundir los objetivos.

Desarrollo de estrategias

Diseña estrategias para mejorar la competitividad, habitabilidad y sostenibilidad, desarrolla programas de actuación y elabora un plan de acción.

Caracterización de los Modelos de Desarrollo

Describe los patrones de desarrollo físico, económico y social que han llevado a la situación actual y sirve como referencia para los análisis externos e internos.

Implantación

Difunde, implanta y revisa el plan.

Formulación de la visión estratégica

Define el modelo de futuro deseado para la ciudad y identifica los temas críticos para su desarrollo socioeconómico.

Análisis interno

Diagnostica los elementos de la oferta urbana, como recursos humanos, actividades productivas, comunicaciones, calidad de vida y apoyo público.