M2.Organizaciones Ágiles-DOF

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AD2002B. Diseño de Organizaciones Flexibles

M2. Organizaciones Ágiles

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Sesión 9

Sesión 6

Sesión 3

Sesión 10

Sesión 8

Sesión 5

Sesión 2

Sesión 7

Sesión 4

Sesión 1.

Índice

Presentación del Módulo 2

SESIÓN 01

• Lic. en administración con Maestría en Administración.
• Certificado en:
• Organizaciones Positivas.
• Psicología Positiva.
• Mindfulness basado en Fortalezas de carácter.
• 34 años de experiencia Profesional.
• 10 años de experiencia docente.
• 10 años de experiencia como consultor de PyMES.

Ricardo Santillana

rsantillana@tec.mx

• Pasatiempo favorito
• Cómo te gusta que te digan

Vamos a compartir

Mindfulness"Es una cualidad de la consciencia que favorece las actitudes saludables de Curiosidad, Apertura y Aceptación."

Metodologías de mejora contínua

2.4

Administración de procesos ágiles y dinámicos

2.3

Estructuras organizacionales flexibles.

2.2

Metodologías de diseño organizacional

2.1

Módulo 2. Organizaciones Ágiles

Contenidos Conceptuales

Plan de Evaluación

Competencias a desarrollar

Políticas de la Escuela de Negocios

Trabajo en equipo

Participación activa

Asistencia

Puntualidad

Reglas importantes para el salón

Microprogramación de horarios

EQUIPOS DE TRABAJO

EQUIPOS DE TRABAJO

Conceptos importantes en el diseño de organizaciones flexibles

SESIÓN 01

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE SABER DE LAS ORGANIZACIONES FLEXIBLES PARA LOS LAETs?

Ambigüedad

Ética yResponsabilidad Social

Competencia Global

Volatilidad

Era Digital

Rapidez de respuesta

Las organizaciones son entidades sociales que están dirigidas a las metas, están diseñadas como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada y están vinculadas al entorno.

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Es la estructuración ordenada de las diferentes unidades funcionales y operativas que integran una organización con el fin de crear una sinergia entre ellas que les permita ejecutar la estrategia de la compañía con eficiencia y eficacia.

Diseño Organizacional

Importancia de las Organizaciones

Teoría Organizacional

Cultura Organizacional

Diseño Organizacional

Estructura Organizacional

Estructurales

Contextuales

Razones del Personal

Profesionalismo

Centralización

Jerarquía de Organización

Especialización

Formalización

Cultura

Tamaño /ciclo de vida

Tecnología

Entorno

Estrategia

Dimensiones del diseño Organizacional

Representación gráfica de la estructura Organizacional

Organigrama

¡Muchas gracias!

Tamaño, ciclo de vida y declive de las Organizaciones

SESIÓN 02

• Cómo se llama tu primer amig@ de la primaria o el kínder

Vamos a compartir

Harold Kushner

"Cuando eres amable con otros, no solo te cambia a tí, cambia al mundo"

Estructuras

Existen tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional:

1. Designa relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los gerentes y supervisores.
2. Identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y el de departamentos en la organización total.
3. Incluye el diseño de sistemas para garantizar la comunicación, la coordinación y la integración efectivas de los esfuerzos entre departamentos.

Elementos de la Estructura Organizacional

Estructuras

¿Es importante el tamaño de la empresa al momento de crear la estrategia?

Diferencias entre Organizaciones Grandes y Pequeñas

El ciclo de vida de una organización

Características organizacionales durante el ciclo de vida

¡Muchas gracias!

Cambios en los diseños organizaciones, dependiendo de la etapa del ciclo de vida organizacional

SESIÓN 03

• ¿Qué serie estás viendo o viste recientemente?

Vamos a compartir

• Qué libro estás leyendo o leíste recientemente.

Vamos a compartir...

Daisaku Ikeda

"Con amor y paciencia, nada es imposible"

• Reglas y procedimientos
• Especialización y división del trabajo
• Jerarquía de autoridad
• Personal tecnicamente calificado
• Posición e incumbencia
• Comunicación y registros por escrito

BUROCRACIA

Weber percibía a la burocracia como una amenaza para las libertades personales básicas, también reconocía que es el sistema de organización más eficiente posible. Predijo el triunfo de la burocracia, debido a su capacidad para asegurar un funcionamiento más eficiente de las organizaciones, en escenarios tanto de negocios como del gobierno.

BUROCRACIA

• Cultura corporativa
• Valores compartidos
• Tradiciones
• Creencias

Control del Clan

• Precios
• Competencia
• Relaciones de intercambio

Control de mercado

• Bases de control
• Racional-legal
• Tradicional
• Carismática
• Sistemas de control Administrativo
• Reglas
• Estándares
• Jerarquía

Control Burocrático

Estrategias Organizacionales de control

La decadencia es causada por:

• Atrofia organizacional.
• Vulnerabilidad.
• Competencia o decadencia del entorno.

Un modelo de las etapas de decadencia

Reducción del tamaño (downsizing)

1. Las organizaciones experimentan presión para crecer.
2. Las organizaciones evolucionan a través de las etapas del ciclo de vida.
3. Las organizaciones más grandes suelen adoptar características burocráticas
4. Todas las organizaciones requieren sistemas de control.
5. Muchas organizaciones experimentan un declive.

Fundamentos del Diseño Organizacional

Actividad 1. Identificar Diseño Organizacional

1. Investigar sobre la participación de CEMEX en la fundación Ellen McArthur, establecer una relación con la situación de la Industria y de la Empresa.
2. Se realizará una investigación de la industria asignada, para obtener información general de la misma que permita determinar qué tan estable o cambiante es el medio ambiente de la industria.
3. Vincularán la noticia con la historia de CEMEX, y realicen una investigación documental de dicha empresa buscando conocerla lo mas posible.
4. Con base en la información del entorno y de la empresa determina el tipo de estructura que esta organización tiene, así como su pertinencia respecto a las condiciones del entorno y como se ha adaptado a lo largo del tiempo

¡Muchas gracias!

Actividad EN EQUIPO Reto cuestionario de Diagnóstico Organizacional

SESIÓN 04

¿Cuál es tu postre favorito?

Vamos a compartir...

Anónimo

"Inhala el futuro, exhala el pasado"

Tecnologías de manufactura y servicios y su impacto en el diseño organizacional

SESIÓN 05

¿Cuál es la película que viste recientemente?

Vamos a compartir...

Daisaku Ikeda

"Con amor y paciencia, nada es imposible"

Modelo de un sistema sociotécnico

El Sistema Técnico

Tipo de tecnología de producción (pequeña escala, producción en masa, etc.)Nivel de interdependencia (pooled, secuencial, reciproca)Ajuste físico del trabajoComplejidad del proceso productivo (variedad y analizabilidad)Naturaleza de la materia primaPresión de tiempo

El Sistema social

Comportamiento del individuo y del equipoCultura de la organización y del equipoPrácticas administrativas Estilo de liderazgoGrado de comunicación y aperturaNecesidades y deseos de los individuos

Diseño para la optimización comúnRoles de trabajo, tareas, flujo de trabajoMetas y valoresHabilidades

Tecnología

La tecnología se refiere a procesos de trabajo, técnicas, máquinas y acciones que se usan para transformar insumos en productos/servicios. La tecnología influye en la estructura organizacional. La tecnología puede ser:

• Central - es el proceso de trabajo que está directamente relacionado con la misión de la organización.
• No Central – proceso de trabajo de un departamento no directamente relacionado con la misión.

Proceso de Transformación para una empresa de manufactura

La tecnología es un elemento clave y estructural de cualquier organización

El diseño organizacional debe contemplar elementos internos

La tecnología y el diseño organizacional

Tecnología

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Estructura

Estrategia

Clasificación de Manufactura de Joan Woodward

Tecnología Organizacional

Tecnología Organizacional

Alta

Baja

Complejidad Técnica

1. Fabricación de pequeñas piezas según los pedidos del cliente.
2. Fabricación de unidades técnicamente complejas, una por una.
3. Manufacturas de equipo grande, en etapas
4. Fabricación de piezas en lotes pequeños.
5. Fabricación de componentes en lotes grandes que subsecuentemente se ensamblan en forma diversa.
6. Producción de lotes grandes, tipo línea de ensamble.
7. Producción en masa
8. Producción de proceso contínuo, combinado con la preparación de un producto para su venta por medio de métodos de lotes grandes o producción en masa
9. producción de proceso contínuo de productos químicos en lotes.
10. Producción de flujo contínuo de líquidos, gases y formas sólidas

Productos y Servicios:Comida rápidaInmobiliariasTiendas departamentales

Productos:EmbotelladorasProcesadoras de alimentos

Servicios:Aerolíneas, Hoteles, consultoras

1. Tangibles
2. Se pueden inventariar
3. Poca interacción con el cliente
4. Se pueden consumir poco a poco
5. La capacitación no es en área de relaciones humanas
6. Tiempo de reacción más largo

1. Producto Intangible
2. La producción y el consumo se hacen al mismo tiempo.
3. Trabajo y conocimiento intensivo
4. Alta interacción con el cliente
5. El elemento humano es muy importante
6. La calidad es percibida pero es difícil medirla
7. Tiempo de respuesta rápido
8. La localización es muy importante

Servicios

Tecnología de la manufactura

Diferencias entre Tecnología de Servicios y Manufactura

1. Orgánico vs. Mecanicista
2. Formalización
3. Descentralización
4. Nivel de habilidad del trabajador
5. Tramos de control
6. Comunicación y coordinación

Elementos clave para evaluar la relación entre Tecnología y las dimensiones de cada departamento y determinar que tan rutinario será o deba ser el trabajo entre ellos

Diseño Departamental

¡Muchas gracias!

La Tecnología de información y su impacto en el diseño organizacional y sus sistemas de control

SESIÓN 06

Si fueras un superhéroe¿Cuál serías?

Vamos a compartir...

Anónimo

"El entusiasmo mueve al mundo"

DE RUTINA

1. Formalización alta
2. Centralización alta
3. Poca capacitación o experiencia
4. Tramo amplio
5. Comunicaciones verticales por escrito

Diseño Mecanicista

INGENIERÍA

1. Formalización moderada
2. Centralización moderada
3. Capacitación formal
4. Tramo moderado
5. Comunicaciones por escrito y verbales.

Diseño en su mayor parte Mecanicista

NO DE RUTINA

DESTREZA

1. Formalización baja
2. Centralización baja
3. Capacitación más experiencia
4. Tramo de moderado a limitado
5. Comunicaciones horizontales, juntas

Diseño Órgánico

1. Formalización moderada
2. Centralización moderada
3. Experiencia de trabajo
4. Tramo de moderado a amplio
5. Comunicaciones verbales, horizontales

Diseño en su mayor parte órgánico

Diseño Departamental

“ CADA DEPARTAMENTO EN UNA ORGANIZACIÓN, TIENE SU PROPIO PROCESO PRODUCTIVO QUE UTILIZA UNA TECNOLOGÍA DISTINTIVA”

Tecnología departamental

Tecnologías de Información (TICs)

Conjunto de herramientas técnicas, tanto elementos informáticos como de comunicaciones, que sustentan todo el sistema de información de la organización, y cuyo objetivo primordial es favorecer el desarrollo y fortalecimiento de los procesos de una empresa.

Tecnologías de información de la cadena de valor

Temas predominantes

TIC

Rendimiento de la Empresa

Características de la Industria

Estrategia de diversificación (grado, tipo, dirección)

Características de la empresa

Otros: Configuración, relaciones, etc.

Adopción y uso

Inversión

Clasificación de elementos de análisis de la relación entre TIC y diversificación

Fuente: Daft, R. L., & Daft, R. L. (2011). Teoría y diseño organizacional. p297

Evolución de las aplicaciones de las TIC’s en las organizaciones

En la organización

Gestión del conocimiento

• Basado en la experiencia personal, intuición y juicio
• Incluye el "Know-how" y el "expertisse"

• Es formal
• Conocimiento sistemático que puede ser codificado, escrito y pasado a otrso en documentos o instrucciones

Enfoques en la administración del conocimiento

Tácito

Explicito

Persona-a-persona Desarrollo de redes que unan a las personas para compartir el conocimiento Tácito. Saber quién sabe qué Tecnología para facilitar conversaciones e inter- cambio de conocimiento tácito

Persona-a-documentosDesarrollo de un sistema Electrónico de documentos que codifique, guarde, disemine, y permita la re-utilización del conocimiento Inversión fuerte en tecnología de información, con la meta de conectar a la gente con el conocimiento reutilizable.

Tecnología

Estrategia de la administración del conocimiento

Canal individual de conocimiento que provea un consejo creativo a problemas estratégicos

Proporcionar sistemas de información de alta calidad, confiables y rápidos para acceder al conocimiento reusable

Administración del conocimiento

Tácito

Explicito

Mecanismos para la administración del conocimiento

Tácito

Explicito

¡Muchas gracias!

Tareas esenciales para el Lean Management

SESIÓN 07

¿Cuál es tu música favorita?

Vamos a compartir...

Anónimo

"La forma más efectiva de hacerlo, es hacerlo"

Gestión ágil (Lean Management)

7 Desperdicios (muda)

Defectos

Movimientos innecesarios

Inventario excesivo

Sobreprocesamiento

Transporte innecesario

Tiempos de espera

Sobreproducción

Mejora contínua

Establecer pull

Crear flujo

Identificar Cadena Valor

Identificar Valor

Principios LEAN

Playlist

(Lluís Cuatrecasas)

7 etapas de implementación LEAN

Implementación del sistema de Calidad Total (TQM)

Implementación de Just in Time

Planificación del proyecto Lean

Sensibilización y diagnóstico

(Lluís Cuatrecasas)

7 etapas de implementación LEAN

Consolidación y expansión del Modelo LEAN

Implementación de la gestión visual y Sistemas de control

Implementación de la Mejora Contínua

Ejercicio Lean Management

Actividad 2. Procesos ágiles y dinámicas

ROLES

1. Repartidor de comida (restaurante)
2. Despachador de Gasolina
3. Personal de limpieza del hogar
4. Mesero de un resturante
5. Personal que atiende un call-center
6. Vendedor de tienda departamental

Ejercicio Lean Management

Actividad 2. Procesos ágiles y dinámicas

TAREAS BÁSICAS

1. Entrevista (Subequipos)
1. Rol // Quién recibe el servicio
2. Solución de problemas
1. Concepción
2. Diseño
3. Transformación para el cliente
3. Gestión de Información
1. Recepción de pedido hasta entrega
4. Gestión de Transformación
1. proceso materia prima+transformación+satisfacción final

a) Presentación por equipo de lo aplicado.b) Generar una reflexión las propuestas de cada equipo.c) Compartir sus conclusiones con el grupo.

Ejercicio Lean Management

Actividad 2. Procesos ágiles y dinámicas

PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIÓN

1. Mapa de flujo de valor (actual)
1. Flujo de valor /actividades
2. Análisis de operaciones
3. Identificación de mudas
2. Mapa de flujo de valor propuesto

¡Muchas gracias!

Detección de actividades generadoras de valor

Sesión 08

¿Cuál es tu deporte favorito, para ver o practicar?

Vamos a compartir...

Desmond Tutu

"No alces la voz; mejora tu argumento"

Actividad 3. Modelos de mejora Contínua

Cada equipo deberá de investigar sobre una de las siguientes metodologías para la mejora continua:

1. Journey Customer Map
2. 5´s
3. Herramientas de Kaizen
4. Metodología ISO
5. Design Thinking
6. NOM´s

Una vez realizada la investigación, cada equipo deberá de preparar una presentación que utilizará para explicar a todo el grupo, la metodología que le tocó.

Actividad 3. Modelos de mejora Contínua

• La presentación deberá de durar un máximo de 15 minutos (incluidos 5 minutos máximo para preguntas y respuestas)
• La presentación deberá de ser enviada al profesor(a) quien a su vez compartirá todas las presentaciones con el grupo en este espacio, para que los equipos puedan utilizarlas para su aplicación al reto
• La presentación debe de ser muy dinámica
• Debe de contener una explicación detallada de su metodología
• Explicación de las ventajas de su uso
• Exposición del mejor contexto para su uso
• Exponer al menos 3 ejemplos de su aplicación
• Determinar las ventajas y desventajas de su aplicación
• Compartir sus conclusiones con el grupo.

RESENTACIONES POR EQUIPO DE LA ACTIVIDAD 2Procesos ágiles y dinámicas

¡Muchas gracias!

Mejora continua para las organizaciones ágiles

SESIÓN 09

• ¿Qué serie estás viendo o viste recientemente?

Vamos a compartir

Wayne Dyer

"El estado de tu vida no es más que un reflejo de tu estado mental."

RESENTACIONES POR EQUIPO DE LA ACTIVIDAD 3Modelos de mejora Contínua

¡Muchas gracias!

Examen Final y Retroalimentación

Sesión 10

• Con qué te quedas del Módulo 2

Vamos a compartir...

La raíz del sufrimiento es el apego.Buda

Estás List@

Examen Final

¡Muchas gracias!

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LA BUROCRACIA EN UN MUNDO CAMBIANTE

• La burocracia ha funcionado sumamente bien para muchas de las necesidades de la era industrial.
• El sistema ya no funciona para los desafíos de hoy.
• Hoy la burocracia conduce a la ineficiencia.
• Las organizaciones están creando estructuras temporales para responder a las crisis.

Proceso mediante el cual los gerentes seleccionan y administran aspectos de la cultura y estructura, de tal forma que la organización logre controlar las actividades necesarias para alcanzar las metas.

Diseño Organizacional

B. ANALIZABILIDAD : Cuando el proceso de trabajo se puede reducir a pasos mecánicos y los participantes pueden seguir un objetivo, estamos hablando de que este trabajo es sumamente analizable. Cuando por el contrario, el trabajo a realizar envuelve problemas cuya solución es difícil de encontrar y no existen técnicas o procedimientos que indiquen exactamente que hacer nos estamos refiriendo a un trabajo NO analizable.

Conjunto de valores y normas compartidos que controlan las interacciones de los miembros de la organización entre sí y con sus grupos de interés.

Cultura Organizacional

Implementación de la Gestión Visual y Sistemas de Control

Gestión visual: La idea detrás de la gestión visual es que cualquier persona, sin necesidad de una formación especializada, pueda identificar de manera rápida y sencilla el estado de un proceso o una operación. Esto se logra mediante el uso de gráficos, tableros de indicadores, semáforos visuales, y señales que permiten ver los cuellos de botella o problemas.Control de rendimiento en tiempo real: Se establecen indicadores clave de rendimiento (KPIs) que permiten monitorear en tiempo real los resultados de los procesos. Estos indicadores deben ser visibles y comprensibles para todo el equipo.Rapidez en la toma de decisiones: Al tener la información visualmente accesible, los problemas pueden ser identificados rápidamente y se pueden tomar decisiones correctivas de manera inmediata.

Planificación del Proyecto Lean

Definición de objetivos: Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales (SMART). Es crucial que estén alineados con los intereses estratégicos de la empresa.Selección de áreas piloto: Se eligen una o más áreas clave de la empresa (generalmente con problemas evidentes de eficiencia o calidad) para probar la metodología Lean en un entorno controlado. Las áreas piloto permiten detectar errores y ajustar el enfoque antes de escalarlo.Asignación de recursos: Incluye la identificación de las personas clave que liderarán el proceso de transformación, además de la asignación de presupuestos, tiempos y herramientas necesarias.

A. VARIEDAD. : Se refiere a la frecuencia con que ocurren eventos inesperados en el proceso de conversión al momento de realizar cualquier tipo de tarea.

OTROS ENFOQUES PARA COMBATIR LA BUROCRACIA

• Cortar niveles de jerarquía.
• Mantenimiento de grupos pequeños en las sedes.
• Empoderar a los trabajadores de niveles inferiores.
• El creciente profesionalismo de los empleados está atacando la burocracia.

Consolidación y Expansión del Modelo Lean

Consolidar los logros: Después de aplicar el Lean en las áreas piloto y obtener resultados positivos, es esencial consolidar estos logros para evitar retrocesos. Se deben estandarizar los procesos que hayan mostrado ser efectivos.Expansión a otras áreas: Una vez probados los beneficios en áreas específicas, se extiende la metodología Lean a otros departamentos o unidades de negocio. El proceso de expansión debe ser cuidadosamente gestionado para asegurar su éxito.Mantener la mejora continua: Aunque el modelo se haya consolidado, es importante que la organización siga comprometida con la mejora continua. El Lean no es un estado final, sino un proceso en evolución constante.

Implementación del Sistema Just in Time (JIT)

Flujo de trabajo ajustado a la demanda: El sistema Just in Time propone producir solo lo necesario, en la cantidad correcta y en el momento adecuado, alineando la producción con la demanda del cliente.Reorganización de la producción: Se eliminan los grandes lotes de producción, se ajustan los tiempos de ciclo y se crean procesos más flexibles que puedan responder rápidamente a cambios en la demanda.Reducción de inventarios: El Lean se enfoca en eliminar o minimizar el inventario en proceso y el inventario final, lo cual reduce los costos de almacenamiento y mejora el flujo de caja.Trabajo en equipo y comunicación: La implementación del JIT requiere una estrecha colaboración entre los diferentes departamentos y una comunicación fluida para garantizar la sincronización de los procesos.

Sistema formal de relaciones entre tarea y autoridad; que controla como la gente coordina y utiliza los recursos para alcanzar las metas organizacionales.

Estructura Organizacional

Implementación de la Mejora Continua (Kaizen)

Cultura Kaizen: El Kaizen es la piedra angular del Lean. Implica un esfuerzo continuo por parte de todos los niveles de la organización para mejorar día a día, en pequeños pasos pero de manera constante.Participación de los empleados: Los empleados de primera línea son los que mejor conocen los problemas del día a día y pueden aportar valiosas sugerencias de mejora. Se fomenta su participación activa en la identificación de problemas y la implementación de soluciones.Ciclos PDCA: La metodología PDCA (Plan-Do-Check-Act) se utiliza para gestionar la mejora continua, promoviendo la planificación, ejecución, verificación y ajuste de las mejoras implementadas.

Implementación del Sistema de Calidad Total (TQM)

Prevención de defectos: En lugar de inspeccionar la calidad al final del proceso, el Lean busca prevenir errores desde el inicio. Esto requiere un enfoque proactivo en la formación de empleados y en la mejora de los procesos.Calidad desde el origen: Cada operario es responsable de la calidad de su trabajo, aplicando el principio de "hacerlo bien a la primera". Las paradas en la línea de producción para corregir errores son minimizadas.Involucrar a toda la organización: La calidad total no es responsabilidad exclusiva de un departamento de control de calidad. Todos los empleados están involucrados en el proceso, y la dirección apoya mediante la creación de un entorno que fomente la mejora continua.Cero defectos: Se adopta una mentalidad de cero tolerancia a los defectos. El enfoque se desplaza hacia el uso de técnicas como el poka-yoke (dispositivos a prueba de errores) para evitar que los problemas lleguen al cliente.

Sensibilización y Diagnóstico

Sensibilización: El primer paso consiste en hacer que todos los miembros de la organización, especialmente la dirección, entiendan la importancia de adoptar una filosofía Lean. Se trata de cambiar la mentalidad, mostrando los beneficios potenciales y los problemas que enfrenta la organización bajo el modelo actual.Diagnóstico: Se lleva a cabo una auditoría interna para identificar puntos débiles, ineficiencias y áreas que no agregan valor. Esto incluye el análisis de procesos, tiempos de producción, flujos de trabajo, inventarios, calidad y costos. El diagnóstico es esencial para comprender la realidad operativa y establecer un punto de partida claro.