ACTIVIDAD 2

CONCLUSIÓN

CAPITULO 7

CAPITULO 8

INTRODUCCIÓN

CAPITULO 13

CAPITULO 12

CAPITULO 11

CAPITULO 10

CAPITULO 9

CAPITULO 6

CAPITULO 5

CAPITULO 4

CAPITULO 3

CAPITULO 2

Índice

• GRUPO: 1X
• SEMESTRE: 8
• FECHA: 12 DE SEPTIEMBRE 2024

• IMPARTIDA POR EL ARQ. JOEL CUEVAS BAUTISTA
• ALUMNOS:

-CRUZ JUAN JOCELYN ZARAI-HERNÁNDEZ VACA JOSUÉ-OLGUÍN LÓPEZ MARIEL ALESSANDRA-SANDOVAL HERNÁNDEZ CESAR ABRAHAM

NUEVOS INTRUMENTOS Y PROCESOS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS CIUDADES

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE QUERÉTARO ARQUITECTURAURBANISMO II

La planificación estratégica de ciudades es un enfoque integral y a largo plazo que busca gestionar el crecimiento y desarrollo urbano de manera sostenible, equitativa y eficiente. Este proceso implica la identificación de objetivos claros y la implementación de estrategias para abordar los desafíos actuales y futuros que enfrentan las ciudades, como el crecimiento poblacional, el cambio climático, la movilidad urbana, la vivienda, y la infraestructura.A través de la colaboración entre gobiernos, empresas, organizaciones y ciudadanos, la planificación estratégica crea una visión compartida del futuro urbano, alineando recursos y políticas para mejorar la calidad de vida, fomentar la competitividad económica y garantizar un entorno resiliente. Además, se enfoca en optimizar el uso del espacio urbano, promover la innovación y garantizar que el desarrollo de la ciudad sea inclusivo y adaptable a los cambios tecnológicos y sociales.

Go back.

Introducción.

"Si soy capaz de determinar los planes del enemigo mientras al mismo tiempo oculto los míos, puedo concentrarme y él debe dividirse.Y si yo me consentro mientras él se divide, puedo utilizar toda mi fuerza para atacar una fracción de la suya"

De Aníbal a Hiroshima, pasando por ClausewitzLa palabra 'estrategia' viene del término griego aparnyo ('es-trategos"), combinación de stratos ('ejército') y egos ('líder'). Dentro del ámbito militar, el término estrategia puede definirse como el arte de conducir un ejército hasta la presencia del enemigo y dirigir las operaciones para lograr el objetivo deseado La aplicación de la estrategia en el arte militar se remonta a los orígenes de la historia. Hace más de 2.300 años, el gran estratega chino Sun Tzu decía:

Capitulo 2.

Entrando al siglo XXestrategia contemporanea

exponentes de la estrategia moderna

• Sir Basil Lidell Hart
• Michael Collins
• Andre Beaufre

Cuyo pensamiento se dividia en 4 puntos

• Sorpresa lograda por la sistemática elección de acciones imprevistas
• Preferencia por la acción del fuerte frente al débil
• Búsqueda de la decisión en los escenarios secundarios.

La aparición del armamento nuclear con su enorme potencias destructiva, actuó como elemento disuasivo de los conflictos generalizados

• Carl Von Clausewitz
• Mao Tse Tung
• John frederick

Los conflictos armados debian regirse por la estrategia de la guerra total que perseguia la consolidación de la revolución, y la desilución de las estructuras sociales

ESTRATEGIA MODERNA

CREADORES DE ESTRATEGIAS CONTEMPORANEAS

En el comienzo del siglo XIX

Con las guerras Napoleonicas y los movimientos revolucionarios tenemos que se desarrollo la estrategia moederna.

Lo que predominaba en las confrontaciones armadas eran el potencial humano y la masa

Capitulo 2.

1. Responde al modelo de la amenaza directa revelada por la peligrosidad del armamento nuclear

1. nspira todas las formas de conflicto que no buscan directamente la decisión mediante el enfrentamiento de las fuerzas militares.
2. Las guerras revolucionarias y de descolonización han sido los ejemplos típicos de este tipo de estrategia.

1. Busca la decisión mediante un conflicto violento basado en el empleo de fuerzas militares consideradas como medio principal.
2. Esta estrategia está basada en los principios de Clausewitz y inspirada en dos guerras mundiales.

3 modos en la estrategia militar;

Estrategia de la disuasión

Estrategia indirecta.

Estrategia clásica directa.

Capitulo 2.

Los principios estratégicos por los que se rigen las operaciones militares son los siguientes

Capitulo 2.

1950 se desarroló al planificación a largo plazo, la tarea de planificación consistía en;1. Desarrollar la mano de obra y las posibilidades de la empresas 2. ⁠Realizaban proyecciones ados, cinco o diez años, según el contexto

Adopción de los principios estratégicos por las empresas 1981 IBM decidió en el mercado de los ordenadores personales, los medios de marketing utilizados, fueron muy superiores a los de sus competidores (Apple, Commodore y Tandy), que por

Capitulo 2.

PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA MILITAR

Capitulo 2.

Los fundamentos de la gestión empresarial moderna fueron desarrollados por; Frederick Taylor Henri Fayol Max WeberA principios del siglo xx, trataban de mejorar el control de la gestión en las grandes empresas.

Capitulo 2.

Las características más significativas de la planificación estratégica empresarial son las siguientes: - Asigna recursos disponibles en acciones clave. - Identifica los puntos fuertes y débiles de la empresa. - Detecta las amenazas y oportunidades previsibles en el futuro. - Enfatiza el proceso de planificación en contraposición al plan como producto. - Fomenta la participación de los agentes decisorios. - Ororga importancia a la planificación frente al 'parcheo'.

Capitulo 2.

La planificación estratégica empresarial dispone de su propia terminología para definir los diversos conceptos e instrumentos que constituyen su cuerpo de conocimiento.

• Entorno: está compuesto por una serie de agentes competidores, consumidores, instituciones públicas, grupos de presión, etcétera.
• Estrategia competitiva: representa la toma de acciones ofensivas o defensivas
• Misión de una empresa: describe los fines que pretenden obtener de ella sus propietarios.
• Plan estratégico: es un documento que recoge un conjunto de estrategias desarrolladas a través de objetivos y acciones, debidamente concretadas y ordenadas en el tiempo.
• Posicionamiento: posición que una empresa ocupa en el mercado
• Segmentación: es la división de un mercado
• Ventaja competitiva: es el resultado obtenido cuando se implanta una estrategia

• Barreras de entrada: impedimentos a los nuevos sectorores productivos.

• Barreras de salida: factores que dificultan la salida de un sector.
• Buyer values' Valores del comprador que influyen su decisión de compra.
• Cadena de valor: conjunto de las actividades de una empresa
• Competitividad' es la capacidad de una empresa para ofrecer bienes o servicios.
• Curva de experiencia: expresa la disminución de los costes empresariales
• Diferenciación: es la diferencia percibida por el mercado.

Capitulo 2.

La crisis del "estado del bienestar" y del modelo económico imperante hasta mediados de los años 1970 precipitaron una serie de cambios en las organizaciones públicas, fielmente caracterizados por los términos:

• Control de costes
• Desregulación
• Privatización
• Orientación al ciudadano
• Búsqueda de la eficacia
• Eficiencia

Capitulo 2.

9. Implantación.

Título genial

Determinación de la visión.

La planificación estratégica en el sector público

Negociación del acuerdo inicial

Clarificación de la misión y valores de la organización.

Clarificación de los mandatos de la organización..

Identificación de temas estratégicos.

Análisis interno.

Análisis externo.

Título genial

Formulación de estrategias.

Capitulo 2.

CARACTERIZACIÓN

1.PARALELISMO ENTRE EMPRESA Y CIUDAD

ASPECTOS

• PROPIEDAD
• ALTA DIRECCIÓN
• PRODUCTOS

EMPRESAS

• ACCIONISTAS
• ADMINISTRACIÓN
• BIENES O SERVICIOS
• CONSUMIDORES

CUIDADES

• CUIDADANOS E INSTITUCIONES
• CORPORACIÓN MUNICIPAL
• EMPLEOS, SERVICIOS Y CALIDAD DE VIDA
• CUIDADANOS, INVERSORES Y VISITANTES

TRANSLACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A LAS CUIDADES

Capitulo 3.

CARACTERIZACIÓN

DATO: El plan estrategico no es el producto de un equipo municipal determinado, sino que debe ser un proyecto común de toda la comunidad que se desarrolla a lo largo de varias legislaturas

Consideración del entorno.

Comprensión de las relaciones entre ciudades.

INTEGRACIÓN DE LAS DIFERENTES VISIONES SECTORIALES SOBRE LA CIUDAD

1. Conjunción de equidad, competitividad y sostenibilidad.
2. Visión a largo plazo y compartida.

Diferenciación entre la planificacion estrategica de ciudades y de empresas

TRANSLACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A LAS CUIDADES

Capitulo 3.

Capitulo 3.

Capitulo 3.

CARACTERIZACIÓN

la planificación urbana tradicional

Participaciòn de todos los agentes locales

configuración de una ofertaurbana competitiva.

2 y 3

TRANSLACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A LAS CUIDADES

Capitulo 3.

+ info

2 Y 3

1. ENFASIS EN LA PROSPECTIVAla planificación estratégica acepta el juego de la incertidumbre y emplea estudios de futuro de tipo cualitativo y cuantitativaconcentración en lemas críticola planificación estratégica supone concentración de esfuerzos en actividades y problemas clave de la ciudad, ofrece la oportunidad de observar las preocupaciones cotidianas, y distingue las decisiones importantes y las que presentan un impacto.3. orientada a la acción.la planificación urbana incluye acciones y lugares, pero deja fuera de sus determinaciones a los actores lo que puede derivar en propuestasirrealizables4. flexibilidad en las decisiones.los planes urbanísticos convencionales seformulan siguiendo un proceso y un contenido establecidos legalmente

Capitulo 3.

Enfoque integrado y coordinado

Predominio del proceso

Propuestas inducativas

Participación temprana y focalizada

Superación de los limites administrativos

Orientacion hacia la demanda

Entre la planificación urbanística tradicional y la planificacion estrategica de ciudades existen

planificación estrategica

Capitulo 3.

planes de transporte

planes de ordenación

planes sociales

planes economicos

PLAN ESTRATEGICO

reflexion estrategica

Capitulo 3.

Planificación: tradicional frente a estrategica

5.Superación de los limites administrativos

6.Participación temprana y focalizada

4.Orientacion hacia la demanda

3.Propuestas indicativas.

1.PREDOMINIO DEL PROCESO

2.Enfoque integrado y coordinado

RIESGOS

BENEFICIOS

• Falta de capacidad implantadora directa
• Excesiva importancia de los temas económicos
• Generalidad de los análisis técnicos
• Abuso del enfoque negociador
• Ausencia de conexión entre los planes públicos y empresariales
• Desinterés de los políticos hacia la continuidad del proceso

• Ofrece una visión global e intersectorial a largo plazo
• Identifica tendencias y descubre oportunidades
• Formula objetivos prioritarios sobre los cuales concentra los recursos limitados
• Estimula el dialogo y el debate interno
• Genera un compromiso comunitario para la acción
• Fortalece el tejido social
• Promueve la coordinación entre instituciones públicas
• Implica a la iniciativa privada
• Otorga una alta visibilidad política y social

Capitulo 3. Valoración

Factor administrativo

Factor tecnologicos

Factoreconómico

Factorsociales

Apoyo público

Actividades producctivas

Soporte físico

Sistemas de comunicación

Calidad de vida

Recursus humanos

demandaurbana

Comprensión de la cuidad como un sistema funcional

Capitulo 3. Valoración

• Los sistemas, no existen en la naturaleza
• Los sistemas funcionales urbanos están particularmente afectados por la incertidumbre y la impresión.
• La excesiva desagregación de la realidad urbana en distintos elementos para facilitar su comprensión puede dar lugar a una visión reduccionista que dificulte su interpretación posterior.
• La ciudad es un sistema funcional con mucha inercia.
• El proceso de cambio de una ciudad no es secuencial.
• Las ciudades están inmersas en un espacio estructurado.
• Una ciudad forma parte de un sistema funcional superior.

sistema funcional complejo

Capitulo 3. Valoración

Revisión

• ARRANQUE DEL PLAN

ENFOQUEMETODOLOGICO

De la politica de

Diseño del analisis estrategico

Implantación

Desarrollo de estrategias

Formulación de la visión estrategica

Caracterización de los modelos de desarrollo;

• FISICA
• ECONOMICA
• SOCIAL

ANALISÍS INTERNO

• Recursos humanos
• Actividades productivas
• Comunicaciones
• Calidad de vida
• Apoyo público

ANALISÍS EXTERNO

• Externo
• Economica
• Sistemas urbanos

Capitulo 3. Valoración

Revision

Implantacion

Desarrollo de estrategias

Formulación de la visión estratégica

Proceso continuo de gestión, coordinación, participación y comunicación

Caracterización de los modelos de desarrollo

Análisis de la oferta

Análisis de los sistemas urbanos

Analsis de demanda

Síntesis del análisis

Análisis del entorno

Arranque del plan

Metodología General Paso 1

Capitulo 4 Arranque del plan estratégico

Se define

Surge

Conjunto de:

• Normas
• Valores
• Hábitos
• Confianza
• Redes

Rigen la interacción entre las personas y las instituciones de una comunidad

Surge de una decisión colectiva de los lideres de la comunidad para afrontar con garantías de éxito los retos de futuro

Capitulo 4

La coordinación de actuaciones publicas y privadas para aprovechar sinergia

La superación de una crisis económica, social o ambiental

La mejora continua de la cuidad

La organización de un evento importante

El seguimiento del ejemplo de otras iniciativas urbanas de éxito

Además de estos propósitos explícitos y hasta cierto punto cuantificables, existe un objetivo implícito al plan y de carácter más intangible: la creación de capital social en la comunidad urbana.

El lanzamiento del plan esta propiciado por motivos muy diversos.

Capitulo 4

Se lleva al convencimiento de que se debe acometer un plan estratégico para la ciudad.

Se evalúa la criticidad de contar con el consenso y esfuerzo colectivo para implementar la estrategia

Se asume la necesidad de formular una estrategia para guiar las actuaciones públicas y privadas venideras

Privado

Público

Oportunidades

Amenazas

Se detecta una situación problemática o un cambio estructural que previamente producirá

Capitulo 4. Secuencia para llevar a cabo un plan estratégico

• FINANCIERO
• FISICO

• Humano
• Cultural
• Social

Ahora bien, si ampliamos el concepto de capital y lo definimos como el conjunto de valor que facilita la acción, podemos considerar otras formas de capital:

La economía del siglo XX creían que solo había dos formas de capital:

CAPITAL

Capitulo 4

En una plataforma que facilita el intercambio de ideas entre teóricos y practicantes de las ciencias sociales.

En consecuencia, el capital social no existe per se, sino que debe crearse y cultivarse

En consecuencia

El capital social puede depositarse y aumentar durante un periodo de tiempo determinado, pero también puede despreciarse y sufrir el riesgo de desaparecer.

Se convierte

Popularización del concepto de Capital Social.

1990

La creación y el desarrollo de capital social constituye uno de los objetivos primordiales de todo plan estratégico de una comunidad urbana.

Creación del capital social

Capitulo 4

Modelo que propone William Rohe

Redes sociales

Beneficios Individuales y Sociales

Acción colectiva

Confianza interpersonal

Implicación cívica

Creación del capital social

Capitulo 4

El capital social debe evaluarse en cuatro variables básicas

Capitulo 4

-Cantidad y calidad de la interacción entre vecinos-Actividad voluntaria en el barrio.-Participación en organizaciones vecinales-Utilización de los equipamientos vecinales.

-Tamaño de la red ( número de personas implicadas)-Diversidad de red (raza, edad, nivel adquisitivo, etc.)-Localización de la red (residentes fuera o dentro del barrio)-Utilización de la red

-Confianza en otros residentes -Confianza con las organizaciones vecinales-Confianza en organizaciones sin mínimo de lucro-Confianza en agencias municipales

-Número, tipo y tamaño de organizaciones-Número de miembros-Ratio de participación -Diversidad de los miembros-Efectividad percibida de las organizaciones

Infraestructura organizativa

Implicación cívica

Redes sociales

confianza

En consecuencia, el capital social constituye una condición necesaria para rentabilizar las inversiones en capital físico y humano en una comunidad urbana, por lo que es un factor clave del éxito del proceso de planificación estratégica.

Cuando se cumplen estas condiciones, se genera un clima de responsabilidad, cooperación y sinergia que evidentemente aumenta la eficacia de los factores productivos, facilita el intercambio, estimula la creatividad y innovaciones, y hace mas eficaz el suministro de bienes públicos.

Capital social en una comunidad Es sinónimo de:

Participación en las decisiones públicas

Instituciones sólidas

Valores y conductas compartidas

Confianza recíproca

capital social

Capitulo 4

Una vez tomada la decisión, deben resolverse cuatro cuestiones preliminares:

Capitulo 4

• La asunción del liderazgo.

-El establecimiento de una estrategia de comunicación.

-El diseño del modelo organizativo

• La implicación de los agentes económicos y sociales

El concepto de liderazgo según Christian Lefevre

Capitulo 4

PASADO La legitimidad de un líder venia dada por su pertenencia a un partido político o por su posición central en una institución de reconocido prestigio

PRESENTE El reconocimiento de un líder viene determinado por su capacidad para actuar en una sociedad mas pluralista, mas fragmentada y menos centralizada, en la cual el consenso es preciso

Una institución de solida implantación en la comunidad (ayuntamiento, cámara de comercio, confederación empresarial).

EL LIDER DEL PLAN PUEDE SER:

QUE HACE UN LIDER

QUE ES UN LIDER

Capitulo 4

Desventajas

• Una burocracia excesiva
• Una participación ciudadana limitada.
• Dificultades para asegurar financiamiento externo.

El alcalde.

Alternativas básicas para fijar el liderazgo del proceso de planificación estratégica:

Ventajas

• Una estrecha conexión con las actividades municipales
• La implicación directa de los servicios locales
• La capacidad para integrar decisiones políticas y técnicas.

En esta opción, la autoridad local encabeza el proceso de planificación, especialmente en áreas con problemas urgentes y una débil cohesión social.

Capitulo 4

La iniciativa privada

Por el contrario, las experiencias europeas tienden a tener una composición más pública, aunque las entidades privadas también participan significativamente en el proceso de planificación.

En los Estados Unidos, esta iniciativa suele surgir de grupos de empresarios o asociaciones ciudadanas, como en el caso de San Francisco, y luego pueden involucrarse las administraciones públicas.

La iniciativa privada

Esta opción se presenta cuando una empresa u organización empresarial decide liderar directa o indirectamente la elaboración de un plan estratégico.

Sociedad Civil.

Esto resulta deseable por la posibilidad de obtener financiamiento interno y externo debido a su imagen de proyecto cohesionado.

Cuando una institución sin ánimo de lucro lidera el plan estratégico, con una intensa participación de la administración local, se aprovecha su capacidad para movilizar recursos e ideas, así como su alto nivel de asociacionismo.

Capitulo 4

Habilidad para conciliar intereses divergentes

Capacidad de convocatoria en la comunidad local

Credibilidad ante sus ciudadanos

Los principios básicos que debe observar el líder de un plan estratégico son tres:

La persona o institución que lidere el arranque del plan estratégico no tienen necesariamente que permanecer inmutable a lo largo de todo el proceso de planificación en virtud de la autoría de la idea, ya que un plan estratégico es por definición un proceso democrático orientado al consenso.

Capitulo 4

Para alcanzar estos fines es necesario que el proceso de planificación sea capaz de generar cierto consenso entre las necesidades y los intereses potencialmente conflictivos que coexisten en una ciudad.

De esta manera se rechaza la planificación burocrática y se apuesta por un proceso descentralizado, activo y orientado a informar, concienciar, dinamizar y movilizar al conjunto de los agentes sociales en torno a un objetivo común: un proyecto de ciudad.

En un plan estratégico no es necesario implicar desde el inicio y de forma muy estrecha al conjunto de los agentes públicos y privados que indicen de forma significativa en la dinámica de la urbe.

Implicación de agentes

Capitulo 4

Identificar los Grupos de influencia.

Articular su participación en el plan

• Partidos politicos
• Gestores publicos
• Empresarios
• Sindicatos
• Universidad
• Asociaciones ciudadanas

Difundir el proceso de planificación Acorde las estrategias del plan Lograr el compromiso participativo

Capitulo 4

Una vez obtenido el compromiso de los diversos agentes, debe articularse su participación en el plan, asegurando que su aportación sea lo más efectiva posible.

Articular su participación en el plan.

El contacto con los agentes clave permitirá recoger sus sugerencias sobre el enfoque que debería seguir el proceso de planificación y sobre los principales retos que afronta la cuidad en la actualidad.

Acordar la estrategia general del plan.

Lograr el apoyo y el compromiso de los agentes clave con respecto al plan durante todo su proceso de elaboración para asegurar la implantación de los proyectos que requieren el concurso de múltiples grupos u organizaciones.

Lograr su compromiso participativo.

Una vez identificados los agentes clave, habrá que visitarlos para comunicarles los objetivos, el alcance y el enfoque del plan.

Difundir el proceso de planificación.

Habitualmente se refiere a partidos políticos, gestores públicos, empresarios, sindicatos, universidades y asociaciones ciudadanas.

poder e influencia.

PROCESO DE IMPLICACION DE AGENTES CLAVE

Capitulo 4

Sus objetivos, sus relaciones sociales y su modus operandi difieren mucho entre si, por lo que resulta interesantes conocer sus principales rasgos característicos.

Generalmente, los participantes en los planes estratégicos proceden de tres ámbitos: El Gobierno (representa electos y funcionarios ), El sector privado (empresarios) y la sociedad civil (sindicatos, asociaciones de consumidores

Aparte de implicar a los agentes clave, el plan estratégico precisa contar también con un abanico mas amplio de instituciones, empresas y ciudadanos

Capitulo 4

CARACTERIZACION DE LOS AGENTES LOCALES

Asunto del liderazgo

Capitulo 4

La implicación de los agentes locales en el proceso de planificación estratégica puede lograrse :

Capitulo 4

Debe conseguir que el plan sea un instrumento vivo, que evolucione y haga evolucionar a todos los participantes para que asuman unos objetivos estratégicos de interés común. Todo ello aconseja la creación de una estructura flexible que integre a los participantes más significativos en función de las necesidades de las diversas fases del proceso de planificación.

Dicho modelo debe permitir recoger un amplio espectro de opiniones y criterios sobre el presente y el futuro de la comunidad, e integrar en la adopción de las decisiones a todos los agentes públicos y privados cuyos recursos y acciones sean necesarios para el éxito del proyecto.

El modelo organizativo expresa la formula para gestionar el proceso de planificación y logra la unión de las voluntades, de la que depende el éxito del plan

Diseño del modelo organizativo

Capitulo 4

-Gestionar de forma ágil y eficaz el proceso de planificación estratégica. -Implicar a todos los agentes públicos y privados cuyos recursos y acciones sean necesarios para el éxito del plan -Facilitar la unión de voluntades e intereses para alcanzar el proyecto de futuro para la ciudad. -Dotar de flexibilidad al plan para que sea un instrumento vivo que responda a los cambios del entorno. -Asegurar la participación ciudadana de forma eficaz y articulada.

Objetivos que persigue el modelo organizativo

Capitulo 4

• Casi todas las experiencias conocidas han constituido una estructura organizativa dual. por una parte se crea un órgano técnico que asume las tareas de análisis y coordinación, y eleva propuestas a partir de sus conclusiones.
• Por otra parte, se establece un órgano de carácter político que acoge a lideres del sector público y privado, los cuales evalúan y seleccionan las decisiones estratégicas.

Participación de diversos niveles gubernamentales.

• Para lograr el compromiso de acción de las administraciones públicas, el plan debe incluir en sus órganos a representantes de alto nivel de las organizaciones públicas, junto con los lideres empresariales y ciudadanos.

• Esta puede tener lugar mediante fórmulas muy diversas:
• Constitución de una asociación ciudadana de base privada para la promoción del plan
• Incorporación de profesionales privados y empresarios al proceso de análisis
• Movilización de recursos privados para poner en práctica las acciones estratégicas seleccionadas

Participación de diversos niveles gubernamentales.

Participación mixta de los sectores público y privado.

Capitulo 4

Grupo de trabajo

Grupo de trabajo

oRGANIZACION DEL PLAN

Grupo de trabajo

Grupo de trabajo

Comités de control

Secretaria técnica

Comite ejecutivo

Consejo del plan

Expertos

Comisiones de participación ciudadana

Las consideraciones anteriores sirven de punto de partida para proponer una estructura organizativa, constituida por los órganos siguientes En abril de 1988 se constituyo la asociación Plan Estratégico de Barcelona con el objetivo de elaborar e impulsar los procesos.

Capitulo 4

Implicar a los diversos medios de comunicación en la difusión del proceso de planificación.

Difundir extensamente los contenidos y resultados del proceso de planificación entre agentes CLAVE

Explicar de forma clara el propósito del plan y sus concep- tos más significativos.

Crear una conciencia colectiva sobre la necesidad de parti- cipar y apoyar el plan estratégico

FINES

La política de comunicación del plan estratégico busca obtener un amplio consenso social y político sobre los problemas comunitarios y las estrategias cruciales para su mejora futura. Esto implica arraigar la idea del plan entre organizaciones públicas, privadas y ciudadanos, promoviendo una participación plural para enriquecer su contenido.

ESTABLECIMIENTO DE LA POLITICA DE COMUNICACION

Capitulo 4

Evaluar los resultados de la comunicación

Programar la comunicación

Seleccionar los canales de comunicación

Elegir las herramientas de comunicación

Fijar el público objetivo

Segmentar los destinatarios de la comunicaicón

Secuencia de desarrollo de la poliica de comunicacion

Capitulo 4

DESARROLLO DE LA POLÍTICA DE COMUNICACIÓN

Capitulo 4

DESARROLLO SOCIAL

DESARROLLO ECONOMICO

DESARROLLO FISICO

Capitulo 5. CARACTERIZACION DE LOS MODELOS DE DESARROLLO

En la fase inicial de todo plan estratégico es conveniente determinar los modelos dedesarrollo físico, económico y social experimentados por la urbe estudiada, para establecer así un marco que permita servir de referencia para los diagnósticosulteriores.

Creacion de la ciudad

Cambiosespaciales

Transformacionessociales

Cambioseconòmicos

Innovacionestecnologicas

Factores industrialesy comerciales

Factoresdefensivos ycoloniales

Históricamente, las razones quehan impulsado la génesis urbana han sido muy dispares. Se han fundado ciudades por motivos defensivos, coloniales, industriales, comerciales institucionales o religiosos

GENESIS Y EVOLUCION DE LAS CIUDADES

- Ubicación territorial (descripción geográfica).- Identificación de las principales barreras fisiográficas al desarrollo urbano.- Descripción de las condiciones climáticas.- Evolución histórica del desarrollo urbano.- Análisis de los principales tipos formales urbanos.- Rango actual de la ciudad en el sistema urbano regional, nacional y continental.- Especialización funcional de la ciudad dentro del sistema urbano estudiado.- Dependencias funcionales de la ciudad en el sistema urbano estudiado

CARACTERIZACIÓN

La forma de la ciudad se ha ido desarrollando a lo largo de la historia, influenciada por la interacción entre el ser humano y su entorno. Según Fernando Chueca Goitía, una vez que la ciudad se establece en un lugar adecuado, los habitantes trazan su estructura guiados por sus costumbres, tradiciones y actitudes. Con el tiempo, estas estructuras se convierten en una "segunda naturaleza, influyendo también en los habitantes, quienes deben adaptarse a esta nueva realidad exterior.

MODELOS FISICOS

- Estructura sectorial de la actividad económica.- Estructura del empico y del paro.- Especialización y diversificación económica.- Complejidad y diversidad del tejido productivo.- Tipo de modelo de desarrollo (endógeno o exógeno).- Disponibilidad y cualificación de mano de obra.- Evolución pasada de la actividad económica.- Principales infraestructuras productivas existentes en la ciudad.- Oportunidades de desarrollo futuro.

CARACTERIZACIÓN

Las simples estadísticas económicas sólo nos muestran datos sobre la composición sectorial de la base eco-nómica, el empleo, la participación en el 'producto interior bruto, etcétera. Independientemente de esta radiografía, es necesario conocer cómo se ha producido y ha evolucionado esa realidad, con el fin de obtener una perspectiva dinámica de la situación estudiada.

MODELOS ECONOMICOS

- Población actual.- Evolución natural de la población.- Estructura sociodemográfica (pirámide de población).- Movimientos migratorios.- Lugar aproximado de la base en la pIrámide de Maslow.- Nivel de bienestar social: grado de cobertura de las necesidades sociales, calidad de los servicios y equipamientos públicos, y detección de bolsas de marginación.- Nivel de bienestar económico: utilización de indicadores como la renta familiar disponible por persona, el número de vehículos y de líneas telefónicas por habitante.- Organización y cohesión del tejido social.- Valoración del capital social existente en la ciudad estudiada.

CARACTERIZACIÓN

Modelo de desarrollo social de una ciudad puede quedar configurado por dos vectores básicos: la satisfacción de las necesidades humanas y la articulación de la estructura social. Estos dos vectores observan una correlación significativa, es decir, no son totalmente independientes, ya que a mayor cohesión de la estructura social suele producirse una mayor satisfacción de las necesidades fundamentales de los colectivos urbanos.Por este motivo, en cualquier ciudad objeto de una reflexión y actuación estratégica debe perseguirse como fin último la progresión del modelo social hacia la mejora de la cohesión social y la satisfacción de las necesidades humanas.

MODELO SOCIAL

1.Las peores oportunidades son aquellas con un atractivo bajo y un probabilidad baja de éxito. Estas oportunidades Deberían ser descartadas del proceso deplanificación. 2.Las mejores oportunidades son intrínsecamente atractivas y tiene una alta probabilidad de éxito. Para estas oportunidades es necesario desarrollar actuaciones que exploten su potencial.3.Las oportunidades moderadas son las que muestran un alto atractivo o una altaprobabilidad de éxito, pero no cumplen ambas condiciones al mismo tiempo.

INTERNAS Y EXTERNAS

Capitulo 6. Analisis de entorno

Los análisis que se abordan en un plan estratégico suelen agruparse en dos familias:

1.Las amenazas mayores son las que pueden dañar seriamente un lugar y ademas tienen una alta probabilidad de aparición.2.Las amenazas menores son aquellas con una baja probabilidad de aparición y que no dañarían seriamente la ciudad. Estas oportunidades pueden ser ignoradas.3.Las amenazas moderadas son las que presentan un alto potencial de daño o bien una alta probabilidad de aparición, pero en cualquier caso no cumplen ambas condiciones al mismo tiempo

AMENAZAS

Una amenaza para una ciudad puede definirse como un reto impuesto por una tendencia de cambio o un acontecimiento del entorno desfavorable, que produciría, en ausencia de una acción intencionada, la erosión de la situación actual de la ciudad.

• Identificación y caracterización de los diversos factores de cambio
• Valoración de los factores de cambio
• Determinación de amenazas y oportunidades

Limitar el estudio del entorno para que resulte manejable y relevante.La validez de este análisis está condicionada por la capacidad de detección de tendencias de carácter estructural (largo plazo), independientemente de los acontecimientos coyunturales (corto plazo) o de carácter cíclico.

consideraciones previas

Es apropiado para estudiar cambios estructurales de medio y largo plazo. Su empleo resulta aconsejable cuando no hay datos pasados o presentes disponibles o cuando se estan produciendo cambios muy relevantes que invalidan la utilización de series temporales.

Es un planteamiento que resulta particularmente idóneo para analizar cambios a corto y medio plazo. Las previsiones de tipo cuantitativo se basa en un tratamiento matemático y estadístico de los datos de partida, por lo que requieren información numérica sobre el presente y el pasado.

• Encuestas de opinión
• Entrevistas a expertos
• Método Delphi
• Diseños de escenarios
• Matriz de impactos cruzados

• Extrapolación de series temporales
• Descomposición de series
• Procesos estocásticos
• Análisis de regresión
• Modelo de simulación

enfoquecuantitativo y cualitativo

Se trata de un método basado en procedimientos matemáticos, que estudia las pautas de comportamiento de una variable en el pasado con el objeto a explorar dicho comportamiento al futuro. En el ámbito urbano, resulta apropiado para establecer proyecciones a corto plazo (1-2 años) relacionadas con la demanda de servicios.

Este método tarta de descomponer la estructura básica de una serie temporal en subestructuras que permitan la identificación de cada elemento de la serie por separado. Este método ha sido utilizado principalmente por los economistas, por lo que puede tener una adecuada aplicación a cuestiones relacionadas con la economía urbana.

Descomposición de series

Extrapolación de series temporales

Basado en técnicas estadísticas, este método utiliza series temporales para estudias las relaciones casuales entre dos o más variables urbanas; a partir de esa relación se prevén acontecimientos de futuro.

Este método se fundamenta en el estudio del comportamiento de una variable sometida a procesos azarosos. Entre las posibles aplicaciones de este método a la planificación urbano figuran todos los subsistemas de la cuidad que estén sometidos a unas fuertes variaciones en la demanda.

Análisis de regresión

Procesos estocásticos

Su objetivo es realizar entrevistas en profundidad a expertos para que aporten datos y opiniones que permitan elaborar la previsión de futuro. En el ámbito urbano, las entrevistas a expertos son útiles como punto de partida en la elaboración de políticas urbanas.

Entrevistas a expertos

Este método integra diversas opiniones vertidas por la población en general sobre el tema que sea objeto de previsión. Se aplica habitualmente en las ciudades para contrastar la validez y el grado de aceptación de ciertas políticas urbanas entre la población.

Encuestas de opinion

• Define objetivo
• Selecciona los participantes
• Elabora el cuestionario
• Envía el cuestionario
• Analiza las respuestas
• Reenvía el cuestionario y analiza
• Recoge conclusiones y planea estrategias a partir de ellas

Consiste en desarrollar una serie de escenarios conceptuales del futuro, basados en un conjunto de supuestos bien definidos. Hasta la fecha, el diseño de escenarios se ha utilizado poco en el ámbito urbano.

Diseños de escenarios

Consiste en agrupar las opiniones de varios expertos en el tema, sin necesidad de estar en el mismo sitio, para, por ejemplo, tener un mejor entendimiento sobre la evolución o comportamiento de una empresa.

Metodo Delphi

según su contenido

Tipología de cambios

según su genesis

Tipología de cambios

Factores económicos

Factores administrativos

Factores tecnológicos

Factores sociales

APOYO PÚBLICO

SOPORTE FÍSICO

ACTIVIDADES PRODUCTIVAS

CALIDAD DE VIDA

SISTEMAS DE COMUNICACIONES

RECURSOS HUMANOS

DEMANDA URBANA

Democracia mas participativa y menos representativaAvance en la descentralización administrativa junto a la supranacionalidad de decisiones Mayor demanda de cohesión económicas y socialMayor cooperación público-privada

CAMBIOS TECNOLÓGICOS

Hacia una sociedad basada en las TICNueva oleada de tecnología basada en telefonía móvil y biotecnologíaInnovación en los medios de transporteAutomatización de la gestión administrativaCrecimiento de las transacciones electrónicasAparición de nuevos materiales

CAMBIOS POLÍTICOS

Globalización de los mercadosIntegración de nuevos países en la economía globalTerciarización de la producción y del empleoDualización del mercado de trabajo Creciente segmentación de mercadosAparición de nuevos criterios de localización empresarial

CAMBIOS ECONÓMICOS

Lento crecimiento y envejicimiento de la población urbanaPresión migratoria de terceros paísesCrecimiento de las familias monoparentalesHacia una sociedad del ocioMayor concienciación medioambientalEvolución de las formas de vida

CAMBIOS SOCIALES

• Impacto elevado
• Incertidumbre elevada

NIVEL DE IMPACTO

GRADO DE INCERTIDUMBRE

CUADRANTE OBJETIVO

BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

ALTO

MEDIO

• Incertidumbre alto: Tiene lugar cuando se producen cambios difícilmente predecibles; da lugar a factores inciertos.
• Incertidumbre medio: Corresponde a cambios que se pueden predecir en gran parte; da lugar a factores predeterminados.
• Incertidumbre bajo: Se refiere a cambios perfectamente predecibles: da lugar a factores constantes.

GRADO DE INCERTIDUMBRE

Valora la probabilidad de aparición de los factores de cambio en el entorno urbano según tres rangos:

• Impacto alto: Corresponde a cambios con un carácter fuertemente estructural.
• Impacto medio: Se aplica a cambios con cierta importancia y permanencia.
• Impacto bajo: Se refiere a cambios poco relevantes y de carácter coyuntural.

Impacto e incertidumbre

NIVEL DE IMPACTO

Mide la incidencia de los factores de cambio sobre el sistema urbano estudiado según tres valores:

Capitulo 7. ANALISIS DE LA DEMANDA

Una ciudad con éxito intentará sastifacer los disversos requisitos de la demanda y, al mismo tiempo, posibilitar el desarrollo equilibrado de todas las actividades socioeconómicas, minimizando para ello las posibles tensiones entre ellas.

valores, actitudes, percepciones, preferencias

estilos de vida

geograficas

socioeconomicas

sociodemograficas

dimensionesdiferenciadoras

agentes sociales

agentes economicos

visitantes

ciudadanos

Demanda hetereogenea, fragmentada y dinámica.

Demanda homogénea, diferenciada y estable

Cambios sociodemográficos, económicos, socioculturales, tecnológicos e institucionales.

La complejidad y diversidad consustanciales a toda demanda urbana se ven acrecentadas por una serie de cambios del entorno que introducen transformaciones significativas en el comportamiento de la población que habita en las ciudades contemporáneas.

Tendencias de cambio que afectan a la demanda urbana

En la economía de mercado, el sistema de precios proporciona un método sencillo y eficaz para determinar el nivel de producción de los bienes privados y para conocer las preferencias de los consumidores.

Planificación de la ciudad desde el lado de la demanda

Organizmos administrativos

Ánimo de lucro

oferta

Representates demograticos

Presupuesto público

Sistema de precios

demanda

demanda

necesidades y deseas

necesidades y deseas

sistema privado

sistema pública

Como segmentar la demanda urbana

1.Debemos contestar dos preguntas básicas: ¿cuáles son las necesidades que hay que satisfacer? y ¿quienes son los diferentes grupos de ciudadanos potencialmente interesados en el servicio?

La segmentación es un proceso que divide un mercado potencial en grupo de compradores diferenciados que poseen necesidades o características comunes

Segmentación de la demanda urbana

APORTAN MAYOR VALOR AÑADIDO

SON FACILES DE OBTENER, MEDIBLES Y APLICABLES

CRITERIOS DE ESTILO DE VIDA

CRITERIOS DE PERSONALIDAD

CRITERIOS SOCIOCULTURALES

CRITERIOS GEOGRÁFICOS

CRITERIOS SOCIOECONOMICOS

CRITERIOS DEMOGRÁFICOS

criterios SUbjetivos

criterios objetivos

atributos

tipos

subtipos

Proporcionan una buena base para segmentar la población desde el punto de vista del consumo. Los servicios públicos utilizados y las pautas de consumo pueden variar significativamente según las características socioeconómicas de los ciudadanos. Estos criterios dan lugar a la segmentación por renta, ocupación y nivel de estudios.

Criterios socioeconómicos

Son muy utilizados debido a su sencillez de manejo y captura de datos, aunque no siempre diferencian claramente los comportamientos de los diversos grupos. Dan lugar a la segmentación por edad, sexo, estado civil y tamaño del hogar.

Criterios demográficos

Se refiere a los aspectos sociológicos y antropológicos de una comunidad urbana; segmentan la población en función de su cultura de origen, religión, raza, clase social y ciclo en la vida familiar.

Criterios socioculturales

Las variables geográficas dan lugar a considerables diferencias en las características y los comportamientos en el consumo de los servicios públicos. Dan lugar a la segmentación por nación, región, clima, hábitat y densidad de población

Criterios geográficos

Vienen determinados por las actividades desarrolladas, los intereses manifestados y las opiniones sostenidas por diferentes grupos de la demanda. Los grupos derivados de esta segmentación tienden a comportarse de una manera definida y a imponer normas sobre qué tipo de servicios consumir y cómo hacerlo.

Criterios de estilo de vida

Evalúan los principales rasgos de personalidad de la demanda (introvertido, extrovertido, emotivo, flemático, líder, gregario, etcétera); determinan segmentos de demanda con necesidades y comportamientos diametralmente opuestos.

Criterios de personalidad

• Edad
• Formación
• Ingresos
• Profesión
• Familia
• Domicilio
• Tamaño de ciudad
• Ciclo de vida de la familia

• Sobre si mismo
• Asuntos sociales
• Política
• Negocios
• Economía
• Hábitat
• Productos
• Futuro
• Cultura

• Aficiones
• Vida social
• Vacaciones
• Placeres
• Clubes
• Comunidades
• Compras
• Deporte
• Familia
• Hogar
• Trabajo
• Comunidad
• Diversiones
• Educación
• Alimentación
• Medios de comunicación
• Realización

• Trabajo
• Aficiones
• Vida social
• Vacaciones
• Placeres
• Clubes
• Comunidades
• Compras
• Deporte

PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO

OPINIONES

INTERESES

ACTIVIDADES

Variables de segmentación por estilos de vida

Formulación de políticas urbanas

Configuración de estilos de vida urbanos

Selección, ponderación y agrupación de variables

Elección de las tecnologías operativas

Fijación de la escala de trabajo

Definición del objetivo y alcance del estudio

Metodología para la microsegmentación de la demanda urbana

PASO 5

Reacción después de la selección

PASO 4

PASO 3

PASO 2

PASO 1

Declaración de selección

Evaluación de alternativas

Búsqueda de información

Reconocimiento de una necesidad

Proceso de selección de una ciudad

Proceso de selección de una ciudad

El proceso de selección comienza cuando alguien reconoce una necesidad, un problema o una oportunidad. Un agente de la demanda puede no involucrarse en una búsqueda intensiva de información sobre una ciudad cuando está bien informado, tiene una fuerte preferencia inicial o debe tomar la decisión rápidamente; de lo contrario, el agente puede informarse en profundidad a través de numerosas fuentes públicas y comerciales.

Proceso de selección de una ciudad

Una vez que el agente de la demanda ha hecho una primera criba de los posibles lugares donde localizarse, el siguiente paso conlleva la evaluación de las alternativas en función de unos criterios racionales. Aparte del resultado de la evaluación racional, la toma de una decisión sobre un lugar puede quedar condicionada por las actitudes y opiniones de otros, y por la aparición de acontecimientos no anticipados que influyan en la percepción del riesgo.

Proceso de selección de una ciudad

Después de elegir y experimentar un lugar, el agente de la demanda transmite satisfacción o insatisfacción. En respuesta al grado de satisfacción experimentado, al agente puede volver a elegir el lugar y publicitar sus cualidades entre otros.

Este análisis proporciona una imagen sobre cómo se interrelacionan los asentamientos.Las ciudades funcionan en redes o sistemas urbanos. Los problemas, condicionantes o innovaciones que se producen afectan a otras urbes.Identificar aquellos otros lugares con los cuales la ciudad estudiada mantiene relaciones.

ECOLOGIA URBANA.

Go back.

GEOGRAFIA HUMANA.

Capitulo 8. Analisis de los sistemas urbanos.

El analisis de los sistemas urbanos descansa en 3 áreas de conocimientos basicos:

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS.

Conceptos basicos

Definir un conjunto de asentamientos humanos como un sistema urbano es el punto de partida para buscar ciertas regularidades y aspectos funcionales sobre la jerarquía y las interrelaciones, que a primera vista se nos escapan, pero que forman la estructura del sistema.Es preciso primeramente fijar una serie de

Go back.

ESTRUCTURA DE LOS SISTEMAS URBANOS

Se refieren a la organización y dinámica de las ciudades, entendidas como entidades complejas que agrupan diferentes elementos interconectados. Estos elementos incluyen aspectos físicos, sociales, económicos, y ambientales que interactúan entre sí para crear la funcionalidad de la ciudad.

CONCEPTOS COMPLEJOS

SUBSISTEMAS

ELEMENTOS

SISTEMA URBANO

Go back.

TAMAÑO

FUNCIONES

FLUJO

DEPENDENCIA FUNCIONAL

RELACIONES FUNCIONALES

RED URBANA

ÁREA DE INFUENCIA

RANGO

ENTORNO

ESPECIALIDAD FUNCIONAL

Conceptos básicos.

Volumen de flujos o intercambios que se producen entre los asentamientos y estrictos límites administrativos.Explica la creciente complejidad de los sistemas urbanos contemporáneos, los fenómenos transfronterizos y proceso de globalización.

Go back.

Rige el funcionamiento del sistema de ciudades estudiado.Asentamiento es independiente si su flujo principal se dirige a un asentamiento de menor tamaño y es subordinado si su flujo principal se dirige a una ciudad de mayor tamaño.

Funciones las que determinan la centralidad de un asentamiento.Representa la capacidad de una ciudad para impulsar actividades complejas, importantes y singulares. No siempre centralidad es asimilable a centro.

Redes de ciudades

Centralidad

Jerarquia urbana

Conceptos complejos.

Pueden medirse cuantitativamente mediante indicadores como el acceso a infraestructuras, la concentración de servicios, el tamaño de la población y el PIB. La centralidad refleja la capacidad de una ciudad para atraer actividades y servicios, mientras que la jerarquía clasifica a las ciudades según su importancia en un sistema urbano.

Go back.

Territorios que están condicionados por barreras físicas relevantes o rodeados por espacios poco desarrollados y mal articulados.Explica la creciente complejidad de los sistemas urbanos contemporáneos, los fenómenos transfronterizos y proceso de globalización.

Sistemas policéntricos de ciudades que contienen más de una metrópolis y operan como entidades económico-espaciales.Resultado de interacción de diversos factores: articulación del territorio mediante redes de transporte, diversidad de factores de localización industrial, existencia de economías de aglomeración e intensidad y multidireccionalidad de relaciones entre núcleos urbanos.

Centralidad y jerarquía.

Ejes de desarrollo.

Nodos de desarrollo.

Conceptos complejos.

Clasificación de ciudades

Jerarquía del sistema urbano mundial

Comparativas y Competitivas

Según esta dinámica, los sistemas y elementos que se adapten a los cambios de su entorno crecerán en tamaño y complejidad y los que no lo hagan desaparecerán. Los asentamientos de un sistema urbano se ven afectados por los cambios del entorno.Acontecimientos positivos o negativos ocurridos en determinadas economías locales.Incremento de las demandas de los servicios públicos.

Relaciones entre ciudades

Ventajas diferenciales de una ciudad

Tienden a poner en marcha un proceso acumulativo que favorece las localizaciones del centro en detrimento de las áreas periféricas menos atractivas de un territorio.

Tipo radiocéntrico refuerzan el papel de los centros dominantes y dificulta la difusión de centrales en el territorio.

No hay pruebas de que hayan contribuido a disminuir la concentración de funciones en los grandes centros urbanos y patrón de asentamientos.

Nuevas tecnologías de información y comunicación

Sistemas de transporte.

Factores de localización.

Dinamismo de los sistemas urbanos.

Definición del sistema de ciudades

Identificación de oportunidades y amenazas

Evaluación de las ventajas comparativas y competitivas

Determinación de la jerarquía urbana

Analisis del posicionamiento de una ciudad.

Reflexiones y Resultados.

Puntos fuertes.

Puntos debiles

CONCEPTOS

Propósito del Análisis de la Oferta es explora el sistema urbano desde el lado de la oferta para determinar si una comunidad puede mejorar su competitividad, habitabilidad, sostenibilidad y gobernabilidad.En cualquier análisis de la oferta urbana, se identifican puntos fuertes y débiles que caracterizan a la ciudad en términos de competitividad, habitabilidad, sostenibilidad y gobernabilidad.

CAPITULO 9. ANALISIS DE LA OFERTA

Gobernabilidad

Sostenibilidad

Habilidad

+ info

+ info

+ info

+ info

Competitividad

Requisitos basicos de la oferta urbana.

¿Qué son?Los componentes de la oferta urbana son elementos del sistema funcional urbano donde la acción directa es posible, en contraste con los componentes de la demanda y del entorno, sobre los cuales la capacidad de manipulación es limitada o inexistente.

COMPONENTES BASICOS DE LA OFERTA URBANA

Identificación y jerarquización de los requisitos.

Contraste mediante grupos de trabajo

Análisis de gabinete más entrevistas

Determinación de indicadores y estándares

Evaluación de los requisitos

¿Qué es?Dentro de un plan estratégico, el análisis de la oferta urbana es la tarea que demanda mayor esfuerzo y dedicación del equipo de trabajo, debido a que es preciso disponer de un diagnóstico bien fundamentado que otorgue fiabilidad al resto del proceso de planificación. La realización de este análisis puede articularse en los pasos que se describen a continuación:

PROCESO DE ANAISIS DE LA OFERTA URBANA

Características:

• Implica la concentración espacial de empresas y empleados en un área geográfica definida.
• Puede variar en tamaño, desde áreas urbanas delimitadas hasta regiones extensas.
• La proximidad física aumenta la velocidad de la información, la capacidad de respuesta institucional y la atención a las demandas de proveedores, clientes y competidores.
• El tamaño del área geográfica depende de las características del sistema de producción y sus requisitos de localización espacial.
• En el futuro, con el avance de las telecomunicaciones, podrían surgir clusters "a-espaciales", no sujetos a un territorio específico.

+ info

Analisis de oferta urbana ¨Cluster¨

Definición de Cluster: Un cluster, también conocido como conglomerado industrial, es un grupo de empresas e instituciones públicas relacionadas funcionalmente entre sí, concentradas en una área geográfica específica, que aprovechan los beneficios de las economías de aglomeración.

Posicionamiento económico

Matriz sintesis de los analisis externos

Síntesis del análisis de la oferta urbana: dafo

Posicionamiento social

Cap 10. Síntesis de los análisis externos

Los análisis del entorno, la demanda y los sistemas urbanos ofrecen gran número de factores externos que caracterizan heterogeneidad y difícil equiparación entre sí.Estos análisis desprenden amenazas y oportunidades en las ciudades;

• Derivadas de cambios del entorno.
• Exigencias de la demanda.
• Actuaciones de otras ciudades.

Matriz síntesis de los análisis externos

El analista puede estructurar y asignar prioridades a la amalgama de factores externos detectados según las variables:La probabilidad de aparición de un factor externo.El nivel de impacto que dicho factor pueda tener en el desarrollo futuro de la comunidad.

Probabilida de aparición

Externos..

Internos.

• La herramienta DAFO tiene el fin de estructurar resultados de este análisis y de valoración con el mayor rigor posible.
• El análisis DAFO puede entenderse como una herramienta para analizar una ciudad y su entorno de manera de estructurar el diagnóstico y como método para conocer la situación de partida de una ciudad antes de formular la visión estratégica.

Síntesis del análisis de la oferta urbana: DAFO

• Amenazas:
• Fuerzas del entorno que impiden o limitan la implantación de una estrategia.
• Incrementa riesgos.
• Reduce beneficios esperados.

• Aunque no debes abusar de los bulletpoints, los iconos y esquemas como este.
• Pueden ser grandes aliados a la hora de contar historias.

• Debilidades:
• Aspectos limitantes o reductores de la capacidad de desarrollo de una ciudad.
• Suponen amenazas futuras o presentes.
• Debe controlar y superarse..

• Fortalezas:
• Capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y ventajas competitivas de una ciudad.
• Sirven para explotar oportunidades.

Rango

Criterios

Dimensión

• Grande
• Mediana
• Pequeña

Competitividad

• Elevada
• Media
• Débil

Atractivo

• Alto
• Medio
• Bajo

• Valor añadido bruto de la actividad empresarial.
• Nivel de empleo, fijo y temporal, generado por cada subsector.

• Canales comerciales.
• Innovación tecnológica.
• Costes.
• Cualificación de los recursos humanos.

• Tasa de crecimiento futura.
• Posición en la curva del ciclo vital.
• Tamaño del mercado potencial (interno y externo)

Estimar en términos relativos la dimensión productiva de cada sector dentro de la economía local.

Posicionamiento competitivo de cada subsector en el mercado.

Explora la evolución reciente y tendencias previsibles de cada subsector para establecer sus perspectivas de futuro.

Dimensión productiva

Competitividad empresarial

Atractivo del mercado

Posicionamiento económico

RANGOS

• Dimensión
• Grande
• Mediana
• Pequeña

• Cobertura:
• Alta.
• Media.
• Baja.

Crecimiento potencial:

• Fuerte.
• Medio.
• Débil.

Estimar la dimensión actual de las diversas demandas sociales existentes en la ciudad.

Valora el grado de cobertura que los diversos agentes de la ciudad presentan a las necesidades sociales en el momento actual.

Prevé el posible crecimiento que puede experimentar la demanda futura de servicios sociales en una ciudad.

Dimensión de la demanda social actual

Cobertura actual de las necesidades sociales

Cremiento potencial de la demanda

Posicionamiento social

Capítulo 11

Formulación de la visión estratégica

Dirigida a los puntos débiles presentes de la ciudad y tomas las oportunidades del futuro

Formulación de la visión lleva una carga de creatividad y voluntarismo

Salto en el proceso secuencial y carácter deductivo

Análisis de la visión estratégica

La exclusión y la síntesis de análisis externo e interno nos lleva a la formulación de visión estratégica de la urbe.

Otorga coherencia al desarrollo del plan estratégico, facilitando la asignación de prioridades a las estratégias.

Explicitar los objetivos sociales, económicos y fisicoespaciales que se desean alcanzar.

Diferenciar una ciudad dentro de sus sitema urbano, aprovechando su voluntad de transformación.

PERSIGUE 3 FINES

La visión a corto plazo considera los problemas urbanos como fuentes de gastos, en lugar de contemplarlos como oportunidades

CORTO PLAZO

Visión: Sinónimo de imaginación del futuro

Se crearon escenarios como herramienta para observar con perspectiva un mundo con incertidumbre.

Enfoque más cualitativo que cuantitativo, que diseñe escenarios acerca de los desafíos a los que se enfrentaría la ciudad en el futuro.

Para evitar la trivialización, se propone un proceso:1.- Diseñar los escenarios de futuro en los que se desenvolverá la ciudad.2.- Identificar los temas criticos que debe abordar la ciudad.

Impactos ambientales

Generación de tráfico

Demandas de suelo

Previsiones de empleo

Proyecciones demográficas

Objetivos estratégicos

Proceso iterativo de evaluación y retroalimentación

• La generación de una serie de escenarios de futuro que esbocen la previsible evolución de la ciudad frente a diversas opciones de comportamiento del entorno.
• Se utilizan modelos cuantitativas para prever la evolución urbana.
• Se preferible utilizar un enfoque más cualitativo que cuantitativo

Diseño de los escenarios de futuro

Visión amplia de posibles macroentornos futuros

Materialización de visiones intuitivas

Predicciones oficiales desarrolladas por expertos internos o externos

Extraploraciones de tendencias pasadas

Pedicciones

NO ESCENARIOS

Combinación de intuición y análisis racional

Instrumentos para desafiar los supuestos tradicionales

Representación compartida de los futuros obtenidos en un grupo de trabajo

Desarrollos alternativos

Hipótesis

ESCENARIOS

• Los escenarios se definen como: instrumentos para ordenar las percepciones acerca de los entornos futuros que puedan afectar a una ciudad.

Algunos ejemplos de escenarios

• Trata de alcanzar consensos sobre escenarios del futuro

Generación de consenso

• Estimula la implicación activa de expertos: empresarios, políticos e investigadores. Con el fin de compartir sus conocimientos.

Método interactivo

• Relación de los agentes municipales.
• Inmediatez y sensibilidad de la gente hacia los cambios producidos.
• Compromiso social hacia la comunidad

Adecuación al ámbito local

• Requiere enfoques interdisciplinares que comparten bases de conocimiento y habilidades variadas

Amplio alcance temático

• En el ámbito urbano tienen una visión a largo plazo, los horizontes temporales sobrepasan los 10 años

• Responden a contingencias inmediatas

Orientación a largo plazo

Rasgos diferenciales del diseño de escenarios

Rasgos diferenciales del diseño de escenarios

1.- Buscar ventajas competitivas para la ciudad.2.- Formular estratégias básicas de desarrollo social, económico y físico.3.- Desarrollar acciones estratégicas

Etapa 5: Formulación de las estrategias urbanas

1.- Determina las posibles implicaciones en la futura evolución de la ciudad. 2.- La valoración de estos factores bajo cada escenario determinará la posición de la ciudad: Competitividad, habitabilidad, sostenibilidad y gobernabilidad

Etapa 4: Determinación de las implicaciones

1.- Construcción y desarrollo de escenarios que representen los diversos futuros a los que se enfrente la ciudad en el futuro.

Etapa 3: Creación y desarrollo de los escenarios

1.- Identificar y analizar las tendencias de cambio que puedan afectar de forma significativa a la dinamica de los factores causales.2.- Evaluar tendencias mediante una matriz de impacto-incertidumbre

Etapa 2: Identificación y evaluación de las tendencias de cambio

1.- Caracterizar el sistema funcional urbano y el entorno.2.- Supone describir los modelos de desarrollo físico, social y económico.3.- Determina los factores clave y causales que configuran el presente

Etapa 1: Caracterización funcional de la ciudad.

Metodólogia para el diseño de escenarios

Ejemplo

• Nivel formativo entre la población.
• Difusión y aprendizaje de nuevas tecnologías

3.- Capacitación de los recursos humanos

• Nivel de bienestar y nivel de marginación social.
• Grado de segregación entre grupos sociales.
• Calidad y cobertura de los servicios sociales.

2.- Estructura del tejido social

• Índices de natalidad y mortalidad.
• Flujos de migación.
• Situación económica.

1.- Movimiento demográfico y espacial de la población.

Factor causales

Factor clave

ETAPA 1

Caracterización funcional de la ciudad

Políticos

• Democracia participativa y menos representativa.
• Mayor cooperación público.privada

Tecnológicos

• Hacia una sociedad y un mercado basado en la tecnología.
• Oleada tecnológica basada en: nanotecnologia y biotecnología.

• Aparición de nuevos materiales

Económicos

• Globalización de los mercados.
• Integración de nuevos países capitalistas en la economía.
• Crecimiento de los mercados.

Sociales

• Lento crecimiento y envejecimiento de la población urbana.
• Mayor concientización medio ambiental.
• Evolución de las formas de vida.

Ejemplos de cambios urbanos

ETAPA 2

Identificación y evaluación de las tendencias de cambio

Democracia más participativa y menos representativa

Aparición de nuevos materiales

Integración de nuevos países capitalistas en la economía

Evolución de las formas de vida

Oleada tecnológica basada en: -Nanotecnología-Biotecnología

Crecimiento de los mercados

Expansión físico-espacial de la ciudad

Globalización de los mercados

Lento crecimiento y envejecimiento de la población urbana

Nivel de impacto

Grado de incertidumbre

Bajo

Medio

Alto

Bjo

Medio

Alto

ETAPA 2

Matriz de impacto

Contexto socioeconómico poco dinámico

Escenario B

Tomando posiciones

-Contexto socioeonómico poco dinámico.-Frustración de la oferta urbana (agentes y ciudadanos).-No se ven satisfechas sus aspiraciones.

Escenario D

Declive urbano

-Contexto socioeonómico poco dinámico.-Poco abierto a cambios.-Oferta urbana conservadora.

Contexto socioeconómico muy dinámico

Escenario A

Renacimiento urbano

Oferta urbana innovadora

-Contexto socioeonómico dinámico.-La ciudad se queda atrás, ya que los agentes no abordan las transformaciones

Escenario C

Perdiendo el tren

Oferta urbana conservadora

-Contexto socioeonómico dinámico.-La ciudad se queda atrás, ya que los agentes no abordan las transformaciones

Ejemplo de escenarios

ETAPA 3

Creación y desarrollo de los escenarios

1.- Definir los principios generales: Mejorar la competitividad, habitabilidad, sostenibilidad y la gobernabilidad. 2.- Fijar un horizonte a largo plazo (10-20 años) 3.- Establecer escenarios alternativos. 4.- Distribuir los modelos de desarrollo d ela ciudad en: -Social-Económico-Físico

Puntos para un adecuado desarrollo:

La visión estratégica expresa de manera más cualitativa que cuantitativa hasta donde desea llegar la ciudad. -Debe ser optimista y ambicioso.-De fácil comunicación para los ciudadanos.

Definición

Modelo económico

Modelo económico

Modelo económico

Modelo de la ciudad

Visión estratégica de la ciudad

Posibles valores dominantes (corrientes)1.- Los ciudadanos conciben su ciudad como una empresa generadora de empleos, ofreciendo productos y servicios demandados.2.- Se desarrolla una visión urbana que persigue la conservación de la identidad local y mejora la calidad de vida. Demanda restricción: -Crecimiento económico-Mejora la calidad de vida-Prevención de la exclusión social

Acceder al mayor número posible de agentes sociales y económicos de las comunidades, mediante la realización de mesas redondas y encuestas.

La visión estratégica sea discutida en la corporación local, de manera que reciba apobación de las fuerzas políticas.

Consideraciones operativas sobre la visión estratégica

Los recursos locales suelen ser muy limitados, por lo que resulta difícil abordar nuevos proyectos sin desatender las necesidades cotidianas

Consideraciones operativas sobre la visión estratégica

Identificación de temas críticos

Valoración de la brecha

Requisitos críticos impuestos por los modelos económico, social y físico

Cumplimiento de los requisitos de competitividad, habitabilidad, sostenibilidad y gobernalidad

Formulación de la visión estratégica

Análisis del sistema funcional urbano

Consideraciones operativas sobre la visión estratégica

Cuando se detecten las brechas principales entre la situación actual y el modelo de la ciudad deseado, se procederá a agrupar las disparidades en temas críticos.

Agrupación de disparidades en actuaciones críticas

Los requisitos críticos impuestos por la visión estratégica se cruzan con el nivel de cumplimiento de los requisitos de: -Competitividad.-Sostenibilidad -Gobernabilidad

Valoración de la brecha entre requisitos

Requisitos críticos que impone la consecución de la visión estratégica formulada.

Determinación de los requisitos impuestos por la visión

Se documenta el nivel de cumplimiento de los requisitos de: -Competitividad.-Sostenibilidad -Gobernabilidad

Cumplimiento presente de los requisitos urbanos

Capítulo 12

Desarrollo de estratégias

¿En que se apoya?

Se apoya en técnicas participativas con el fin de lograr la asunción de compromisos específicos para la ejecución de actuaciones y de obtener una congruencia entre corrientes políticas

Concepto

El siguiente proceso de planificación consiste en desarrollar estrategias que permitan alcanzar la visión propuesta.

Desarrollo de estratégias

Visión estratégica ----------- Representa un deseoEstrategia --------------------- Trayectoria empleada para lograrlo

Estrategia B

Estrategia A

Modelo futuro de la ciudad

Situación actual de a ciudad

Desarrollo de estratégias

Acciones estratégicas

-Las acciones dan respuesta a las cuestiones de: Quién, cuando y donde se realizarán los proyectos.

Objetos o proyectos estratégicos

Líneas o metas estratégicas

-Definen y cuantifican metas estratégicas.-Los objetivos deben ser cuantificables.

-Declaraciones conceptuales sobre condiciones deseadas para un tema concreto de la ciudad.- Son de carácter cualitativo.-Deben ser realistas

Estructura y jerarquia de las estratégias que formulan un plan estratégico

Despliegue de las estrategias

Actuaciones especifícas y cuantificables

Principios generales y cualitativos

Objetivo estratégico 2.2.3

Objetivo estratégico 2.2.2

Objetivo estratégico 2.2.1

Objetivo estratégico 2.3

Objetivo estratégico 2.2

Objetivo estratégico 2.1

Línea estratégica 3

Línea estratégica 2

Línea estratégica 1

Línea estratégica

Línea estratégica

Línea estratégica

Línea estratégica

Línea estratégica

Línea estratégica

Modelo físico

Modelo social

Modelo económico

MODELO DE CIUDAD

Ser compatible con otras estratégias

Impacto positivo a corto plazo

Captar los recursos para su implantación

Fijar unidades de medida para evaluar su ejecución

Ser operativa, que se traduzcan en acciones especificas

No ser políticamente conflictiva

Dar respuesta a problemas resolubles

Condiciones básicas que debe reunir una estrategia

• Evita compromisos prematuros.
• Posición privilegiada económicamente y socialmente.
• Ciudades grandes.

• Los agentes locales reaccionan a oportunidades del entorno.
• Menos arriesgado.
• Ciudades de tamaño medio.

• La ciudad dentro del sistema urbano debe anticiparse a sus competidores.
• Controla la dirección de acontecimientos.
• Ciudades emergentes.
• Nivel de riesgo elevado.

3.- Estrategia de expectante

2.- Estrategia flexible

1.- Estrategia de lidezgo

Análisis de opciones estratégicas básicas

Opciones estratégicas básicas

-Costes-Diferenciación-Especialización

Estrategias de desarrollo empresarial

-Desarrollo limitado -Desarrollo sostenible

Estrategias de desarrollo de los recursos naturales

-Crecimiento por concentración -Crecimiento por diversificación

Estrategias de crecimiento eonómico

-Ventajas comparativas -Ventajas competitivas

Estrategias de diferenciación

-Desarrollo endógeno-Desarrollo exógeno

Estrategias de desarrollo territorial

Estrategia en el ámbito ecónomico y social

• Atracción de recursos exteriores a la comunidad local
• Iniciativa y el control de recursos están fuera del ámbito local

Estrategia de desarrollo exógeno

• Utilización de recursos propios bajo control local
• La mayor parte del beneficio económico obteido, permanezca en la comunidad local.

Estrategia de desarrollo endógeno

Estrategias de desarrollo territorial

• Atibutos que desarrolla y forja la ciudad por sus propios medios para mejorar su posicionamiento económico y social.

Ventajas competitivas

• Activos que tradicionalmente han disfrutado algunas ciudades económicamente hablando.

Ventajas comparativas

Estrategias de diferenciación

• Busca oportunidades de crecimiento en sectores ajenos a la base productiva tradicional.

Estrategia de crecimiento por diversificación

• Concentra los esfuerzos de crecimiento económico en unos cuantos sectores que se relacionan entre sí.

Estrategia de crecimiento por concentración

Estrategias de crecimiento económico

• Conservación de los recursos naturales y el mantenimiento de la calidad de vida de la población local.

Estrategia de desarrollo sostenible

• Explotar los recursos naturales con el fin de incrementar su economía.

Estrategia de desarrollo ilimitado

Estrategias de desarrollo de los recursos naturales

• Se concentra en las necesidades de un segmento restringido de la demanda.

Estrategia de especialización

Estrategia de diferenciación

• Obtención de ventajas basadas en la diferenciación.
• Estrategia orientadas a lograr posiciones dominantes en los mercados.
• Diferenciarse de sus competidores por sus productos.

• Obtención de ventajas basadas en costes.
• Mejora la posición de las empresas en sectores y mercados tradicionales.

Estrategia de costes

Estrategias de desarrollo empresarial

Cordinación e integración de políticas

Fortalecimiento del tejido social

Estrategias de gestión

Contención de inversiones y gastos

Diversificación

Especialización

Externalización de servicios

Contención de inversiones y gastos

Estrategias económicas

Cobertura extensiva

Estrategia de cobertura y alcance en la prestación de servicios sociales

Aplicables a problemas de una ciudad

Opciones estratégicas básicas en el ámbito social

Mejora de las áreas sociales.

Persigue la concentración de los esfuerzos público y privado para garantizar bienestar social y económico.

Cubre las necesidades sociales que puedan generarse en el ámbito local como: alojamiento, salud, alimentacióny formación.

Cobertura extensiva de diversificación

Estrategia de especialización

Cobertura extensiva

Estrategias de cobertura y alcance en la prestación de servicios sociales.

-Intenta mejorar la cobertura de las necesidades sociales.-Genera puestos de trabajo.-Se utiliza en recesiones económicas.

-Se aplica cuando existen dificultades financieras en el organismo gestor.-Cuando se detecta un bajo retorno social de las inversiones y gastos.

Estrategia de expansión de inversiones y gastos

Estrategia de contención de inversiones y gastos

Estrategias económicas

-Optimiza los recursos disponibles mediante la coordinación e integración de las políticas sociales públicos y privados..

Estrategia de coordinación e integración de políticas

-Concurso de un voluntariado social y de organizaciones sin animo de lucro para luchar contra la exclusión social.

-La gestión de algunos servicios sociales se traspasa a la iniciativa privada para mejorar la eficacia y eficiencia.

Estrategia de fortalecimiento del tejido social

Estrategia de externalización de servicios

Estrategias de gestión

Elaboración del informe final

Priorización de acciones

Programación de acciones

PASO 3Desarrollo de acciones estratégicas

Elaboración del informe final

Evaluación de proyectos

Contraste con grupos de trabajo

PASO 2Fijación de metas y proyectos estratégicos

Elaboración de un informe técnico

Realización de entrevistas

Configuración de grupos de trabajo

PASO 1Formulación preliminar de metas y proyectos estratégicos

Metodólogia para formular y desarrollar estratégias

Imagen exterior

Administración pública

Productos inmobiliarios

Sostenibilidad

Telecomunicaciones

Transportes

Infraestructuras productivas

Competitividad

Empleo

Inclusión social

Formación

Temas criticos más habituales en una ciudad

Estrategias:1.- Garantizar el acceso a recursos y servicios2.- Fomentar el empleo3.- Mejorar los servicios y equipamientos sociales

Estos grupos de población son: discapacitados, adultos mayores, mujeres, jovenes, entre otros.

Temas criticos: b)Fomento a la inclusión social

Estrategias:1.- Modernizar e internacionalizar la enseñanza universitaria.2.- Incrementa la calidad de la formación profesional.Apoyar los intercambios internacionales

Su función es mejorar la polivalencia y cuantificación de la población de la ciudad.

Temas criticos: a) Formación de los recursos humanos

Estrategias:1.- Innovar en mercados, productos y procesos2.- Mejorar la calidad de los productos industriales

Mejora las condiciones de la base económica local.

Temas criticos: d) Mejora de la competitividad

Estrategias:1.- Flexibilizar y dinamizar el mercado laboral2.- Costes laborales competitivos

Se afronta mediante acciones tendentes a adecuar los recursos humanos a las necesidades del tejido económico

Temas criticos: c) Creación de empleo

Estrategias:1.- Mejorar la accesibilidad ferroviaria, por carretera, aérea y marítima.2.- Aprovechar la infraestructura de transporte como generadores de actividad económica.

Tienen que contribuir con el desarrollo económico y social de la ciudad.

Temas criticos: f) Desarrollo de sistemas de transporte

Estrategias:1.- Construir parques tecnológicos y científicosPromover parques empresariales

Se requieren fuertes inversiones

Temas criticos: e) Creación de infraestructuras productivas

Estrategias:1.- Conectar las partes de la ciudad frente a la ciudad dispersa.2.- Accesibilidad mediante transporte público, sendas peatonales, carriles bici y corredores.

Estrategias que permitan equilibrar el carácter depredador de la ciudad con su entorno natura.

Temas criticos: h) Consecución de una ciudad sostenible

Estrategias:1.- Modernizar la infraestructura y servicios de telefonía.2.- Fomentar el uso de internet.

Papel relevante para mejorar el posicionamiento de un área urbana en el contexto internacional.

Temas criticos: g) Difusión de los sistemas de telecomunicaciones

Estrategias:1.- Introducir criterios de eficacia y eficiencia administrativa. 2.- Privatizar la gestión de algunos servicios públicos.3.- Garantizar la participación ciudadana.

Temas criticos: j) Modernización de las administraciones públicas

Estrategias:1.- Aumentar el volumen de suelo urbanizado y puesto en mercado.2.- Incrementa el volumen de viviendas con precios accesibles.3.- Desarrollar centros de oficinas avanzados.

Temas criticos: i) Diversificación de los productos inmobiliarios

Estrategias:1.- Difundir una imagen positiva de la ciudad de cara a la inversión exterior. 2.- Desarrollar campañas de publicidad de la ciudad.

Temas criticos: k) Promoción de la imagen al exterior

+ info

La forma más recomendable de evaluar estrategias es hacerlo al nivel de objetivos o proyectos.Los proyectos estratégicos deben ser resumidos en fichas en donde se responda: 1.- ¿Cuáles son las acciones precisas para su implantación.2.- ¿Quién es el responsable de su ejecución?3.- ¿Cuánto dinero costará?

Evaluación de estrategias

Esta tecnica nos ayuda a contestar 3 cuestiones:1.-¿Qué tipo de de sinergia podemos obtener de un proyecto para alcanzar la visión estrategica de la ciudad?2.- ¿Contamos con los recursos necesarios para implantar con éxito un determinado proyecto?3.- ¿Qué riesgo lleva aparejado un proyecto?

-Se utiliza cuando la complejidad de las estrategias propuestas es elevada y dificulta la realización de una evaluación cuantitativa.

Método Delphi

Riesgo

Condiciona la elección estratégica por la dificultad e incertidumbre que conlleva la previsión del futuro.-El riesgo será alto cuando la ejecución del proyecto este sometida a una elevada incertidumbre. -Medio cuando haya cierto nivel de incertidumbre.-Bajo cuando la incertidmbre sea inexistente.

Se evalúa en función de 4 criterios básicos: 1.- Disponibilidad de recursos finacieros.2.- Nivel de acuerdo entre los agentes implantaddores.3.- Capacidad de gestión para finalizar en buen término.4.- Ausencia de dificultades físicas o técnicas para la ejecución del proyecto.

Viabilidad

Efecto de arrastre que ejerce un proyecto sobre los aspectos como: físico, social o económico.Su objetivo es alcanzar la visión estratégica para la ciudad

Sinergia

Matriz de evaluación de estrategias

Proyectos secundarios

Proyectos problemáticos

Proyectos prioritarios

Proyectos motrices

Efecto de arrastre

Viabilidad de ejecución

Baja

Media

Alta

Baja

Media

Alta

PROGRAMA DE ACTUACIÓN

PLAN DE ACCIÓN

-Jerarquización de las acciones según su calendario (corto, medio y largo plazo)-Selección de acciones de lanzamiento inmediato.-Identificación de acciones clave.Diferenciación entre las acciones estratégicas.-Estimulación de un presupuesto global.

-Agentes involucradas en la implantación de las acciones.-Especialistas en las materias analizadas.

Engloba y jerarquiza los programas de actuación

-Es detallado y debe ser acordado y refrendado por los angentes implantados.-Enumera una serie de acciones que personas o instituciones concretas realizan en fechas y tiempos determinados para alcanzar las estrategias.

Elaboración de los programas de actuación y plan de acción

Permite cancelar actuaciones específicas y sus costes subsiguientes si el presupuesto es excedido al final del periodo estimado.

Segmento de proyectos según su prioridad, coste y tipología

Otorgar flexibilidad al plan de acción

Contemplar planes de contingencia

Lograr el compromiso sobre la asiganción de recursos económicos ajenos.

Mantener vivo el proceso a través de la obtención de resultados a corto plazo.

Identificar partidarios para las estrategias seleccionadas

Recomendaciones para completar la elaboración del plan

Capítulo 13

Implantación del plan estratégico

¿Qué es la implantación?

Se enfrenta a retos como:

1.- Concretar y priorizar los proyectos a realizar.2.- Definir las competencias de los agentes ejecutores.3.- Establecer los indicadores de seguimiento.4.- Evaluar los resultados 5.- No robar el protagonismo de las instituciones participantes.6.- Evitar el aburrimiento o la frustración de los agentes locales.

La implantación es la etapa más decisiva de un plan estratégico y la que se prolonga más en el tiempo

1.- Formalización de los compromisos.2.- La movilización de los agentes locales.3.- La capacidad de ejecución.4.- La resistencia al cambio.

Caracteres en el mundo empresarial y en la ciudad

El grado de éxito de un plan estgratégico radica en el número y en la importancia de los proyectos que llegan a ser ejecutados con respecto al total presupuesto.

¿Cómo implantar un plan?

Ciudad

• El plan es un instrumento más indicativo que vinculante.
• No se puede ligar de forma automática los proyectos a los presupuestos municipales y menos formalizar compromisos con empresas e instituciones sociales sobre inversiones a largo plazo.
• Muchas de las acciones que se producen en el plan que tienen que ser ejecutadas por las administraciones públicas, las cuáles es difícil forzar a un compromiso presupuestario dentro de un calendario establecido.

Empresa

• El punto clave de la implantación del plan es el vínculo con el presupuesto anual.
• Los proyectos estratégicos se traducen en partidas presupuestarias y ayudan como mecanismos de asignación de recursos.
• El plan se conforma de rendimiento de objetivos cuantificables, con lo que se convierte en parte de las operaciones cotidianas.

Formalización de los compromisos

• La efectividad de un plan estratégico depende de la movilización de los agentes locales llevada a cabo por la elaboración y el nivel de consenso logrado con las propuestas.
• La participación de los agentes debe continuar durante la fase de implantación.

Movilización de los agentes locales

• Ser un grupo de presión
• Impulsa a otros organismos
• Coordinar las acciones de los diversos agentes

Principales responsabilidades

• La entidad promotora de un plan estratégico se basa en su decidida capacidad para unir y coordinar esfuerzos de los agentes que estan actuando en la ciudad.

Capacidad de ejecución

• Las ciudades se resisten al cambio debido a la inercia que tienen los sistemas espaciales.
• Se obliga a perseguir políticas congruentes y focalizadas a un periodo largo para provocar cambios.
• Es crucial que los proyectos estratégicos consigan el apoyo continuo de los gobiernos locales.

Resistencia al cambio

VARIABLES EXÓGENAS

VARIABLES ENDÓGENAS

Reglas para agencias implantadoras

Estándares para la comunicación

Recursos financieros

Incentivos para la implantación

Integración entre instituciones implantadas

Técnicos implantadores

Teoría casual adecuada

Acceso al plan

Objetivos claros

PROCESO DE IMPLANTACIÓN EFECTIVO

Apoyo público y político

Actitudes de los grupos constituyentes

Atención de los medios de comunicación

Apoyo de agentes decisorios

Condiciones socioecónomicas y tecnológicas

Capacidad de liderazgo

Modelo de implantación

6.- La consistencia de los objetivos del plan sin la afectación de políticas públicas conflictivas o cambios socioecónomicos.

4.- Los líderes tienen habilidades gestoras y políticas, están comprometidos con el plan.

5.- Se recibe apoyo por grupos y por superiores clave.

3.- El plan estructura el proceso de modo que todos actuen de la manera deseada.

2.- El plan incorpora una sólida teoría, identifica los principales factores y conexiones causales y a los agentes les otorga autoridad para alcanzar las metas.

1.- El plan establece unos objetivos claros y consistentes.

De acuerdo con este modelo, un plan que suponga un alejamiento sustancial respecto al status tiene más posibilidades de alcanzar sus fines deseados si satisface las condiciones siguientes:

PASO 4

PASO 3

PASO 2

PASO 1

Difusión y comunicación del plan

Establecimiento del sistema de evaluación

Definicón del sistema de financiación

Creación del órgano implantador

Proceso de implantación del plan estratégico

• La experiencia acumulada opera durante la elaboración del plan estratégico.
• No se puede desplazar en totalidad al proceso de implantación, uno de los motivos es por la fnanciación.
• Se requiere de un equipo directivo y técnico.
• Se realiza un esfuerzo de difusión y comunicación.
• Se mantienen las relaciones públicas entre losa gentes económicos e institucionales.

Cuando el plan estratégico de la ciudad ya se estableció es cuando se aborda la creación de un órgano implantador para satisfacer las necesidades.

¿Cómo organizar el proceso de implantación?

Proceso de implantación del plan estratégico

(Cámara de comercio)(Asociación empresarial)

(Asociación)(Fundación)

(Ayuntamiento)(Agencia de Desarrollo)

MODELO MIXTO

MODELO PRIVADO

MODELO PÚBLICO

Modelo alternativos para el órgano implantador

En el modelo predominan las ciudades de tamaño pequeño y mediano con un bajo tejido empresarial

El ayuntamiento le asigna la responsabilidad de implantación del plan a una unidad administrativa de la corporación municipal.

La administración local lidera el proceso de planificación estratégica de la ciudad.

Modelo público

Es poco aplicable a las ciudades europeas, donde las administraciones públicas sigue siendo determinante en la planificación estratégica.

La asociaciones empresariales y las cámaras dde comercio participan activamente en la formulación de rácticas de políticas urbanas.

Se observa en países como: Reino Unido, EUA, Canadá, Australia, entre otros.

Modelo privado

Es recomendable para ciudades grandes y medianas que cuenten con un fuerte tejido tejido social e instituciones públicas.

La ventaja de esta modalidad es que se configura un organismo jurídico independiente en el que participan administraciones públicas como empresas privadas.

Se establece un modelo cooperativo público-privado través de una fundación o asociación sin ánimo de lucro

Modelo mixto

Estos líderes aportan al proceso de implantación:-Un espíritu emprendedor-Compromiso a largo plazo-Capacidad de integrar en un mismo proyecto a diversos agentes con intereses diferentesLos líderes políticos han resistido la tentación de monopolizar y los líderes civiles han evitado utilizarlos como las ambiciones políticas.

En cualquiera de los modelos antes mencionados, es indispensable la implicación de líderes cívicos locales (empresarios, políticos o precedentes del tercer sector)

Liderazgo civico

• Se analiza la forma en la que se financian las partidas de gastos e inversiones que son responsabilidad exclusiva del órgano implantador.
• El órgano se encarga de los gastos corrientes y de personal, las inversiones en campañas de promoción y publicidad, contratación externa de estudios especializados.
• Se necesita de un eficaz sistema de fianciación.

Todos los planes estratégiccos se enfrentan a un volumen de gastos e inversiones, tienen que ser cubiertos por una parte por propio el órgano implantador.

¿Cómo financiar el plan?

• El sistema de financiación del plan debe adaptarse a las diferentes capacidades de gasto que tengan los diversos agentes que lo soportan.

Adaptabilidad

• Debe tener un equilibrio público-privado en la aportación de fondos para la financiación del órgano implantador.

Equilibrio

• La fianciación debería proceder de los agentes locales y supralocales.
• Se evita una dependencia económica de un solo agente.

Diversificación

• Cuenta con un sistema de financiación estable.
• Permite al órgano implantador operar sin sobresaltos anuales, haciendo que se tenga una organización con una estructura permanente y de muchas partidas de invsión.

El mecanismo de financiación puede ser diferente en función de las características d ela ciudad.

Criterios de financiación

Estabilidad

Obligaciones

Bonos

Organizaciones sin ánimo de lucro

Asociaciones empresariales

Empresas

Unión Europea

Administración regional

Administración estatal

Administración local

Mercado de capitales

Fondos privados

Fondos públicos

Fuentes de financiación

Los planes estratégicos deben ser continuamente controlados y revisados. La asignación de recursos debe adaptarse de modo consecuente para asegurar la respuesta a las condiciones cambiantes.

En cualquier plan consiste en determinar cuando debe revisarse y cambiar la estrategia.

Consideraciones clave

¿Cómo evaluar el plan?

Indicadores de progreso

Indicadores de impacto del plan en la ciudad

PLAN

CIUDAD

Indicadores comparativos con otras ciudades

ENTORNO

Dimensiones del sistema de evaluación

Es necesario realizar un seguimiento de los factores externos (geopolíticos, económicos, sociales y tecnológicos) que pueden afectar el desarrollo de la ciudad.

Se tiene que diferenciar la evaluación de los proyectos estratégicos del propio plan y la evaluación de la ciudad.Para poder distinguirla es necesario establecer una evaluación que supere la visión parcial y se logre una visión global urbana.

Una vez que conocemos las necesidades de la evaluación del pla, se presentan una serie de consideraciones que condicionan la elección del sistema de evaluación.

Dimensiones del sistema de evaluación

Durante el proceso de ejecución del plan suele deteriorarse la distinción entre las condiciones iniciales y la subsiguiente cadena de causalidad.

Los mecanismos de evaluación controlan un número limitado de cuestiones clave, tanto de las acciones de las estrategias como el comportamiento de las fuerzas del entorno de la ciudad.

Dimensiones del sistema de evaluación

Benchmarking de ciudades

Indicadores del entorno

Seminario anual

Informe anual

Indicadores de impacto

Indicadores de progreso

Evaluación preliminar del plan

Evaluación ex-post

Evaluación in-itinere

Evaluación ex-ante

Instrumentos de evaluación

• Población (32 indicadores)
• Salud (18 indicadores)
• Seguridad ciudadana (6 indicadores)
• Formación (30 indicadores)
• Empleo (26 indicadores)
• Medio físico y recursos naturales (31 indicadores)

Algunos ejemplos son:

Tiene como proposito evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las diversas actuaciones.

Indicadores de impacto

Instrumentos de evaluación

Indicadores de progreso

• Identificación de responsables de la ejecución.
• Aceptación de la medida.
• Concreción de la medida.
• Si esta o no en la agenda de los responsables.
• Si tiene dotación económica.
• Nivel de implantación.

Su misión es evaluar el progreso de los programas y proyectos del plan. Tiene 6 etapas claves:

Análisis "benchmarking" de ciudades

Sus objetivos son aprender de los mejores y analizar otras sociedades con problemas similares.

Instrumentos de evaluación

Indicadores del entorno

Su propósito es evaluar la evolución de los factores externos a la ciudad y explorar posibles escenarios futuros.

Informe anual de progreso

Sus objetivos son educar a los agentes de la ciudad, evalua los logros alcanzados, analiza la situación de la ciudad, identifica nuevas necesidades y mantiene el interés público.

Instrumentos de evaluación

Seminarios anuales

Su propósito es efectuar una evaluación global del progreso del plan con los agentes locales.

• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?
• ¿Qué no se ha hecho, pero sigue vigente?
• ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?
• ¿Se ha consolidado la ciudad en el sistema de ciudades?
• ¿Ha ganado la ciudad en dinamismo económico?
• ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?
• ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

Los instrumentos antes mencionados deben dar respuesta a una serie de cuestiones que sinteticen el esfuerzo de evaluación:

Instrumentos de evaluación

Al comienzo de implantación hay que inciciar un esfuerzo diferenciado de difusión que comunique la visión estratégica propuesta para la ciudad.

El arranque del plan estratégico se habrá seguido una estrategia de comunicación con el fin de que mantenga vivo el intéres hacia el proceso.

¿Cómo difundir y comunicar el plan?

Publicación de los documentos técnicos

Publicación de un documento de divulgación

Se centran en temas tratados por los grupos de trabajo a lo largo de la elaboración del plan.Está orientado a un público especializado.

En este documento se resumen los hallazgos obtenidos a lo largo del proceso de plaificación, representado en recursos gráficos y dirigido al público: -Agentes públicos-Empresarios-Inversores potenciales-Profesionales

Instrumentos de comunicación

Creación de una imagen corporativa

El plan estratégico y el órgano implantador necesitan contar con una imagen corporativa que los diferencie en la sociedad.Se desarolla una marca, un logotipo y un lema.

Relización de un video

Montaje de una exposición

Un video con una duración de 15 minuto, en el que se destaquen las oportunidades que ofrece la ciudad, junto con una presentación de las estrategias del plan.

Recoge las propuestas del plan estratégico, en un lugar céntrico y accesible de la ciudad.

Instrumentos de comunicación

Organización de unas jornadas sobre planificación estratégica

Acto de que se junten especialistas en planificación estratégica, cuando sus aportaciones son experiencias significativas de otras ciudades.

Apariciones en los medios de comunicación

Publicación de un boletín informativo

Se lleva a cabo mediante las noticias, reportajes o artículos de opinión en la prensa y en las revistas.

Sirve para informar acerca del avance del plan, es un medio barato y efectivo.

Instrumentos de comunicación

Desarrollo de campañas de publicidad

Se crean campañas especiales de pubicidad en los medios de comunicación como: televisión, radio y prensa. Esto con el fin de dar a conocer las estrategias del plan.

Integración en redes de ciudades

Prestaciones a agentes decisorios seleccionados.

Son asociaciones sin ánimo de lucro que tienen como objetivos impulsar la cooperación entre sus miembros y reforzar su presencia internacional.

Se requiere involucrar a los agentes con elevado poder de decisión sobre las estrategias propuestas en el plan.

Instrumentos de comunicación

Redacción de artículos en publicaciones especializadas.

Es la transmisión de los resultados del plan a través de publicaciones.

Se deben de considerar 4 elementos básicos: 1.- Producto2.- Promoción3.- Distribución4.- Precio

Según la American Marketing Association , marketing es el proceso de planificación y ejecución de un producto o servicio, la fijación del precio, la promoción y la distribución de bienes y servicios.

El ¨marketing¨ de ciudades

Marketing urbano

Promoción

Difusión de la imagen

ProductoCiudad

Ventajasdiferenciales

Segmentación de los mercados objetivo.

Marketing empresarial

Promoción

Distribución

Producto

Precio

Segmentación de los mercados objetivo.

Elementos básicos del marketing

La empresa fija el precio de sus productos en función de sus costes y de su calidad.

Precio

La empresa toma decisiones sobre cómo distribuir un producto en el mercado, se considera la ubicación de la demanda

Distribución

Es la toma de decisiones sobre información, venta personal, publicidad y marcas.

Promoción

La empresa toma decisiones sobre que productos comercializar y cómo diseñarlos.

Producto

Segmenta su demanda con el fin de focalizar sus acciones estratégicas.

Segmentación de la demanda

Marketing empresarial

Elementos básicos del marketing

Recomendaciones del marketing

6.- Involucrar y obtener el apoyo de los ciudadanos.7.- Alinear la estrategia de marketing de la ciudad con la estrategia de desarrollo económico.

4.- Desarrollar una campaña de de promoción innovadora, siempre y cuando se tengan claros los mensajes promocionales

5.- Identificar los principales grupos de interés de la ciudad (organismos públicos y asociaciones empresariales). Para posteriormente incluirlo en la estrategia de marketing.

3.- Diferenciar entre ventajas comparativas y competitivas cuando se empaquetan las acciones de marketing.

2.- Focalizar la estrategia de marketing en segmentos específicos de la demanda.

1.- Formular y desarrollar la estrategia de marketing a través del plan estratégico.

Implantador: Establecer y poner en ejecución nuevas doctrinas, instituciones, prácticas o costumbres.Causalidad: Ley en virtud de la cual se producen efectos.Geopolíticos: Relacionado con el punto de vista geográfico y político de una región.Supralocales: Más que local; que cubre múltiples localidades o regiones .

Glosario

Asunción: Acción y efecto de asumir.Polivalencia: capacidad que tiene un empleado de realizar diversas funciones y tareasSinergia: Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales.Cualificación: Dar a alguien o algo las cualidades necesarias o adecuadas.PYMES: Empresa mercantil, industrial, etc., compuesta por un número reducido de trabajadores, y con un moderado volumen de facturación.Consecución: Acción y efecto de conseguir. obtención, logro, alcance, conquista, adquisición, conseguimiento.Criticidad: es la condición o el estado de crítico.Consenso: Acuerdo producido por consentimiento entre todos los miembros de un grupo o entre varios grupos.

El libro concluye que la planificación estratégica es esencial para el desarrollo efectivo de las ciudades en un mundo en constante cambio. Subraya la necesidad de un enfoque holístico que integre aspectos económicos, sociales y ambientales, permitiendo que las decisiones de planificación no solo atiendan las demandas inmediatas, sino que también consideren el bienestar a largo plazo de los ciudadanos. La obra resalta la importancia de la participación activa de la comunidad, sugiriendo que los procesos de planificación deben incluir a todos los grupos de interés, desde oficiales gubernamentales hasta residentes y sectores privados. Esta colaboración no solo legitima las decisiones, sino que también ayuda a identificar las verdaderas necesidades y aspiraciones de la comunidad. Además, se hace hincapié en la adaptabilidad de las estrategias de planificación ante desafíos como el cambio climático, la urbanización rápida y las desigualdades sociales. Se proponen soluciones innovadoras que incorporen tecnologías emergentes y prácticas sostenibles, buscando promover ciudades más resilientes y accesibles. Finalmente, el libro llama a una revisión constante de las políticas y planes a través de evaluaciones periódicas, asegurando que estos se alineen con las metas de crecimiento y bienestar urbano. En resumen, "Planificación estratégica de las ciudades" argumenta que un enfoque proactivo y colaborativo es fundamental para construir ciudades más habitables y equitativas.

Conclusión.

• Fernández Guel, José Miguel. (2006). Planificación estratégica de ciudades: Nuevos instrumentos y procesos. (pp. 39-274). Barcelona: Editorial Reverté.
• REAL ACADEMIA ESPAÑOLA: Diccionario de lengua española, 23.ª edición (2014). Consultado el 5 de septiembre de 2024. Disponible en: https://dle.rae.es/diccionario

Bibliografía

Nivel 6: Ámsterdam, Boston, Caracas, Dallas, Huston.Nivel 7:Bangkok, Beijing, Roma, EstocolmoNivel 8: Atlanta, Barcelona, Berlín, Buenos Aires, Budapest.

Nivel 3: San Francisco, Sídney, Toronto, Zúrich.Nivel 4: Bruselas, Madrid, México, Sao Paulo.Nivel 5: Moscú, Seúl

Nivel 9: Auckland, Dublín, Helsinki Luxemburgo, Río de Janeiro, VienaNivel 10: Atenas, Bogotá, BucarestNivel 11: Amberes, Bolonia, Brasilia, Ciudad del cabo.

Nivel 1: Londres, Nueva York, Tokio Nivel 2: Chicago, Frankfurt, Hong Kong, Los Ángeles, Millán, Singapur.

EN FORMACIÓN

GAMMA

BETA

ALFA

Paso 4

Identificación de serie de retos de futuro que previsiblemente afectarán a la ciudad estudiada. Las oportunidades y amenazas resultantes de este análisis se clasifican en función del ámbito geográfico (internacional, nacional o regional).

La planificación estratégica exige una nueva cultura de la Administración -tanto de los políticos como de los técnicos, representada por motivación y cualificación técnica, y una capacidad para coordinar y dinamizar a las fuerzas de la ciudad.

• Rango: mide la importancia relativa de un lugar dentro del sistema urbano utilizando indicadores cuantitativos o cualitativos.
• Flujo: representa los movimientos de personas, bienes, servicios, telecomunicaciones o correo entre los elementos del sistema urbano.
• Relaciones funcionales: describen los tipos de intercambios que ocurren entre los elementos del sistema urbano y el entorno.
• Dependencia funcional: indica la dependencia de una localidad respecto a otra en actividades socioeconómicas específicas.
• Entorno: es el contexto físico y socioecónomico en el que opera el sistema urbano.
• Área de influencia: es el territorio que abarca ciertos núcleos urbanos para la provisión de bienes y servicios.

CONCEPTOS BASICOS

• Un sistema urbano es un conjunto de asentamientos organizados por la sociedad en un territorio específico.
• Subsistemas: son subconjuntos dentro del sistema urbano principal.
• Elementos: son los asentamientos que forman el sistema urbano.
• Funciones: se refieren a las características o atributos de los asentamientos.
• Especialidad funcional: se determina por la actividad económica predominante en una localidad en comparación con la media regional o nacional.
• Tamaño: se refiere a la dimensión de un asentamiento según su población.

En resumen, la traslación de la planificación estratégica a las ciudades es fundamental para garantizar un desarrollo urbano equitativo, sostenible y próspero en un largo plazo.

La planificación estratégica a las ciudades es de suma importancia debido a varios factores cruciales.

• Las ciudades son centros de actividad económica, social y cultural, donde la planificación estratégica puede influir significativamente en el crecimiento económico, la creación de empleo y la atracción de inversiones.
• Una planificación estratégica adecuada puede mejorar la calidad de vida de los ciudadanos al promover la accesibilidad, la seguridad, la salud pública y la sostenibilidad ambiental.
• La planificación estratégica en las ciudades puede fomentar la participación ciudadana, la inclusión social y la cohesión comunitaria al involucrar a diversos grupos de interés en el proceso de toma de decisiones.

INTRODUCCIÓN

• Para contrastar los informes técnicos sectoriales, se recomienda organizar grupos de trabajo con expertos locales y foráneos.
• Esta técnica es efectiva para obtener información cualitativa, generar nuevas ideas y alcanzar acuerdos.
• Tienen un papel central en el modelo organizativo y participativo del plan estratégico.
• Se configuran grupos para cada área temática principal, con un presidente y un moderador.
• Los participantes provienen de diversos sectores y pueden incluir expertos privados.

PRETENDE

• Identificar los requisitos de competitividad, habitabilidad, sostenibilidad y gobernabilidad para el tipo de ciudad.
• Estos requisitos varían según el modelo de desarrollo de la ciudad.
• Se jerarquizan según su importancia para cada aspecto clave. (Físico, económico y social)
• Este proceso es fundamental para la planificación estratégica urbana.

La sostenibilidad se refiere a la capacidad de una ciudad para satisfacer sus necesidades actuales sin comprometer el medio ambiente, el entorno urbano ni los recursos naturales para las generaciones futuras.

PASO 3

Evalúa las ventajas comparativas y competitivas que presenta la ciudad analizada frente a sus más directas competidoras. La valoración se realiza a partir de siete criterios:- Centralidad administrativas - Dimension del mercado de consumo- Competitividad de la base economica - Centralidad comercial y de servicios.

• persigue la integración de las visiones sectoriales.
• la coordinación horizontal y vertical entre los diversos niveles territoriales administrativos.

• planificación sectorializada y descoordinada

AHORA

ANTES

Paso 2

La determinación de indicadores y estándares es crucial para evaluar el cumplimiento de los requisitos de competitividad, habitabilidad, sostenibilidad y gobernabilidad en la planificación urbana.Los indicadores son magnitudes que permiten evaluar periódicamente un aspecto de la oferta urbana, ya sea descriptiva o valorativa.Los estándares son mediciones consideradas como la "frontera" para evaluar la desviación de la situación actual respecto a lo deseable. Para establecerlos, se sigue una secuencia lógica que incluye identificar lo que se quiere medir, determinar la información necesaria, seleccionar los indicadores, definir los estándares, diseñar el procedimiento de recogida de datos, recopilar los datos y comparar los resultados.

• no tiene fuerza legal y coercitiva,
• se fundamenta en un proceso participativo

• fuerza normativa y su poder vinculante a la hora de distribuir los usos de suelo.
• ha limitado gravemente la participación local

AHORA

ANTES

Una ciudad no tiene por qué corregir todos sus puntos débiles ni potenciar todos sus puntos fuertes, ya que algunos de los atributos analizados pueden ser poco relevantes para satisfacer los requisitos básicos.En su lugar, una ciudad debe profundizar en puntos débiles y fuertes que más puedan afectar a su desarrollo socioeconómico y espacial.En suma, los puntos fuertes y débiles detectados en una comunidad trata de poner en valor las aportaciones obtenidas a lo largo de los análisis externos para obtener el máximo provecho del análisis interno.

1. ENFASIS EN LA PROSPECTIVALa planificación estratégica acepta el juego de la incertidumbre y emplea estudios de futuro de tipo cualitativo y cuantitativa2. CONCENTRACIÓN EN LEMAS CRÍTICOLa planificación estratégica supone concentración de esfuerzos en actividades y problemas clave de la ciudad, ofrece la oportunidad de observar las preocupaciones cotidianas, y distingue las decisiones importantes y las que presentan un impacto.3. ORIENTADA A LA ACCIÓN.La planificación estratégica supone concentración de esfuerzos en actividades y problemas clave de la ciudad, ofrece la oportunidad de observar las preocupaciones cotidianas, y distingue las decisiones importantes y las que presentan un impacto.4. FLEXIBILIDAD EN LAS DECISIONES.La planificación estratégica supone concentración de esfuerzos en actividades y problemas clave de la ciudad, ofrece la oportunidad de observar las preocupaciones cotidianas, y distingue las decisiones importantes y las que presentan un impacto.

La habitabilidad surge como un contrapeso social a los objetivos económicos. Se define como el nivel de bienestar y calidad de vida que una ciudad proporciona a sus habitantes para satisfacer sus necesidades vitales.

Asentamientos de primer rango.Asentamiento de segundo grado.Asentamientos de tercer rango.Relaciones de intensidad alta.Relaciones de intensidad media.Relaciones de intensidad baja.Area de influencia del asentamiento.

Decide como resolver los temas conflictivos y que actúa porque su .....legitimidad esta reconocida por otros agentes y por la sociedad en general

Los puntos fuertes son recursos que cumplen o superan los requisitos básicos y deben ser potenciados, también tanto en cantidad como en calidad.

Puntos fuertes.

• Trata de mejorar la posición de una ciudad en el ámbito económico, social y medioambiental.
• El plan evalúa la situación actual de la ciudad, la compara con otros lugares de referencia y recomienda medidas para mejorar sus posiciones, apoyándose y mitigando los débiles

El líder es una persona, un grupo o una institución que dicta directrices durante el proceso de planificación

PASO 2

Determinar su estructura jerárquica.Utilizar estudios sobre sistemas de ciudades que hayan sido elaborados por geógrafos.En caso de que no existan estudios, construir la jerarquía urbana mediante el análisis factorial de los indicadores disponibles en las bases estadísticas locales.

Una persona física de reconocido prestigio (político, empresario o intelectual)

• las grandes metrópolis
• presentan una configuración
• múltiple policéntrica
• obliga a concebir regiones
• funcionales con un amplio
• abanico de criterios.

• No se veia en el futuro

AHORA

ANTES

Las relaciones de rivalidad se producen cuando...

• Desarrollo cultural
• Servicios sociales
• Difusión de nuevas tecnologías urbanas
• Políticas de formación
• Promoción regional para atender empresas y turistas
• Construción de infraestructuras comunes
• Protección del medio ambiente.
• Intercambio de experiencias en getión municipal.

Las relaciones de rivalidad se producen cuando...

Relaciones de rivalidad y colaboración entre ciudades

Toda dinámica relacional entre ciudades comprende inexorablemente un conjunto de relaciones de rivalidad y colaboración que pueden coinciden simultáneamente en el tiempo.

• Inversiones empresariales que creen puestos de trabajo.
• Sedes de organismos nacionales e internacionales.
• Ferias, congresos y exposiciones.
• Acontecimientos emblemáticos de tipo deportivo o cultural.
• Infraestructura de conexión que aumenten la centralidad de la ciudad.
• Visitantes.

AHORA

ANTES

• resta más atención al proceso que al producto
• fectúa revisiones interactivas de sus determinaciones y elabora documentos con una función eminentemente persuasiva y promocional.

• Separaba diseño y ejecución,
• No establecía un camino sistemático para gestionar la evolución de la ciudad.

¿Tienes una idea?

¡Que fluya la comunicación!

Con las plantillas de Genially podrás incluir recursos visuales para dejar a tu audiencia con la boca abierta. También destacar alguna frase o dato concreto que se quede grabado a fuego en la memoria de tu público e incluso embeber contenido externo que sorprenda: vídeos, fotos, audios... ¡Lo que tú quieras!¿Necesitas más motivos para crear contenidos dinámicos? Bien: el 90% de la información que asimilamos nos llega a través de la vista y, además, retenemos un 42% más de información cuando el contenido se mueve.

• Genera experiencias con tu contenido.
• Tiene efecto WOW. Muy WOW.
• Logra que tu público recuerde el mensaje.
• Activa y sorprende a tu audiencia.

En resumen, la traslación de la planificación estratégica a las ciudades es fundamental para garantizar un desarrollo urbano equitativo, sostenible y próspero en un largo plazo.

La planificación estratégica a las ciudades es de suma importancia debido a varios factores cruciales.

• Las ciudades son centros de actividad económica, social y cultural, donde la planificación estratégica puede influir significativamente en el crecimiento económico, la creación de empleo y la atracción de inversiones.
• Una planificación estratégica adecuada puede mejorar la calidad de vida de los ciudadanos al promover la accesibilidad, la seguridad, la salud pública y la sostenibilidad ambiental.
• La planificación estratégica en las ciudades puede fomentar la participación ciudadana, la inclusión social y la cohesión comunitaria al involucrar a diversos grupos de interés en el proceso de toma de decisiones.

INTRODUCCIÓN

En resumen, la traslación de la planificación estratégica a las ciudades es fundamental para garantizar un desarrollo urbano equitativo, sostenible y próspero en un largo plazo.

La planificación estratégica a las ciudades es de suma importancia debido a varios factores cruciales.

• Las ciudades son centros de actividad económica, social y cultural, donde la planificación estratégica puede influir significativamente en el crecimiento económico, la creación de empleo y la atracción de inversiones.
• Una planificación estratégica adecuada puede mejorar la calidad de vida de los ciudadanos al promover la accesibilidad, la seguridad, la salud pública y la sostenibilidad ambiental.
• La planificación estratégica en las ciudades puede fomentar la participación ciudadana, la inclusión social y la cohesión comunitaria al involucrar a diversos grupos de interés en el proceso de toma de decisiones.

INTRODUCCIÓN

Paso 1

Definir tentativamente el sistema de ciudades dentro del cual la aglomeración urbana estudiada mantiene sus relaciones principales.Determinar el ámbito geográfico del sistema, principales asentamientos e interrelaciones funcionales existentes.

La gobernabilidad urbana implica agregar a la acción gubernamental tradicional la coordinación entre administraciones públicas, la cooperación entre actores públicos y privados, y la participación ciudadana.

• los planes prestan mayor atención a la satisfacción de las necesidades específicas de los diversos segmentos de una demanda urbana

• Estaban muy orientados a la provisión de una oferta genérica
• Suelos
• equipamientos
• Servicios

AHORA

ANTES

La competitividad urbana se refiere al esfuerzo de las ciudades por desarrollar capacidades productivas locales y mejorar el entorno en el que operan los agentes económicos. Es importante destacar que la competitividad no siempre implica competencia directa entre ciudades. Es posible mejorar las capacidades competitivas locales sin aumentar las desigualdades sociales, sin provocar impactos ambientales negativos o sin intensificar la rivalidad entre ciudades.

Los puntos débiles son aspectos deficientes del sistema urbano que necesitan corrección, ya sea en cantidad o calidad.

Puntos debiles.

• desde el primer momento la participación se convierte en una cuestión necesaria

• ha conducido a segmentar y focalizar el proceso participativo, que diluyen el debate y la formulación de estrategias.

• pone en cuestión que haya que esperar a la aprobación de un avance de plan para abrir la participación pública

AHORA

ANTES

¿Tienes una idea?

¡Que fluya la comunicación!

Con las plantillas de Genially podrás incluir recursos visuales para dejar a tu audiencia con la boca abierta. También destacar alguna frase o dato concreto que se quede grabado a fuego en la memoria de tu público e incluso embeber contenido externo que sorprenda: vídeos, fotos, audios... ¡Lo que tú quieras!¿Necesitas más motivos para crear contenidos dinámicos? Bien: el 90% de la información que asimilamos nos llega a través de la vista y, además, retenemos un 42% más de información cuando el contenido se mueve.

• Genera experiencias con tu contenido.
• Tiene efecto WOW. Muy WOW.
• Logra que tu público recuerde el mensaje.
• Activa y sorprende a tu audiencia.

El capital social puede definirse como el conjunto de normas, valores, hábitos, confianza y redes que rigen la interacción entre las personas y las instituciones de una comunidad, y que facilitan la coordinación y cooperación social para el beneficio mutuo.

Se define

La planificación urbana confina su agenda a unos pocos agentes públicos y privados, la consulta y la participación coordinada de todos los agentes sociales y económicos de la comunidad urbana.

En este...

• El análisis combina investigación de gabinete con entrevistas.
• El objetivo es evaluar el cumplimiento de los requisitos de la oferta urbana.
• Se recopilan datos de fuentes secundarias y entrevistas personales.
• Las entrevistas proporcionan información cuantitativa y cualitativa, así como la perspectiva de los agentes urbanos.
• Los resultados se presentan en informes técnicos detallados.

En los grupos de trabajo, se recomienda evaluar los requisitos de cada elemento de la oferta urbana para alcanzar un consenso. Se utilizan tres criterios: grado de cumplimiento, capacidad de intervención y grado de importancia.Grado de cumplimiento: Evalúa el nivel de satisfacción de la ciudad con respecto a cada requisito, calificándolo como alto, medio o bajo.Capacidad de intervención: Determina la capacidad de los agentes locales para influir en cada requisito, clasificándola como alta, media o baja según la esfera de influencia.Grado de importancia: Establece la relevancia de cada requisito en relación con otros, considerando su capacidad de impacto.