¿Cómo elaborarlo?
ORGANIGRAMA
Paso a paso
OBJETIVO
Dada la información didactica y utilizando estrategias metodolóligicas el estudiante al finalizar esta sesión estará en capacidad de:
Elaborar el organigrama de la empresa
IndICE
Departamentalización
tipos de
requisitos
organigrama
Estructura de la organización:departamentalización
La limitación de la cantidad de subordinados que es posible supervisar directamente restringiría el tamaño de las empresas de no ser por la departamentalización.
En primer lugar, debe quedar claro que no existe una única y mejor forma de crear departamentos, lo cual es aplicable a todas las organizaciones o situaciones; el modelo utilizado dependerá de cada situación y de lo que, en su caso, los gerentes consideren que les dará los mejores, modelo que también puede basarse en los conceptos de reingeniería.
Agrupar actividades y personas en departamentos permite que la organización se extienda, al menos en teoría, a un grado indefinido; sin embargo, los departamentos difieren respecto de los modelos básicos utilizados para las actividades en grupo. En las secciones siguientes se estudiará la naturaleza de estos modelos, desarrollados tanto a partir de la lógica y la práctica, como de sus ventajas relativas.
Departamentalización por funciones de la empresa
Departamentalización por funciones de la empresa o funcional Agrupar las actividades según las funciones de una empresa (producción, ventas y finanzas).
Dado que todas las compañías crean algo útil y deseado por otros, sus funciones básicas son producir (crear utilidad o agregar utilidad a un producto o servicio), vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estén de acuerdo en aceptar el producto o servicio a un precio o costo) y financiar (reunir y cobrar, ahorrar y gastar eficazmente los fondos); por tanto, resulta lógico agrupar sus actividades en departamentos como el de ingeniería, producción, ventas (o marketing) y finanzas.
Agrupar las actividades según las funciones de una empresa
Departamentalización por funciones de la empresa
Departamentalización por territorio o geográfica
Aun cuando la departamentalización por territorio es en especial atractiva para las empresas
de gran escala u otras compañías cuyas actividades se dispersan física o geográfi camente, una
planta con actividades locales puede asignar de manera territorial al personal de su departamento
de seguridad, por ejemplo, al colocar dos guardias en cada una de las puertas sur y oeste. Así es
como las tiendas departamentales asignan los vigilantes de piso y a menudo el personal de lim-
pieza, los limpiadores de ventanas, etc.
La departamentalización por territorio o geográfica es común en empresas que
operan en áreas geográficas amplias, en cuyo caso puede ser importante que las acti-
vidades de un área o territorio determinado se agrupen y asignen a un gerente
Departamentalización por grupo de clientes
Departamentalización por grupo de clientes Agrupación de las actividades de una empresa paraque reflejen un interés primario en los clientes.
Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un interés primordial en los clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de clientes es administrado por un gerente de departamento: un buen ejemplo de ello es el departamento de ventas industriales de un mayorista que también vende a detallistas.
Departamentalización por producto
Departamentalización por producto Agrupación de las actividades de una empresa según sus productos o líneas de productos, sobre todo en grandes empresas con líneas de producción múltiples.
Para las empresas con líneas de producción múltiples y a gran escala la agrupación de sus activida-
des con base en productos o líneas de productos se ha convertido en una práctica común. Este pro-
ceso puede considerarse en evolución, pues por lo regular las compañías que adoptan
la departamentalización por producto estuvieron organizadas por funciones, pero
enfrentaron grandes problemas con el crecimiento de sus gerentes de producción,
ventas y servicio, así como del número de sus ejecutivos de ingeniería: la posición
gerencial se hizo compleja y el ámbito de la administración limitó la capacidad de
sus directores gerentes superiores para aumentar la cantidad de gerentes funciona-
les, y en este punto se volvió necesaria la reorganización con base en la división por
productos.
Organización matricial La combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o producto en la misma estructura organizacional.
Organización matricial
La esencia de la organización matricial casi siempre es la combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o producto en la misma estructura organizacional.
Este tipo de organización es típica en la construcción (p. ej., de un puente), en la industria aeroespacial (diseño y lanzamiento de un satélite meteorológico), en marketing (campaña publicitaria para un producto nuevo), en la instalación de un sistema electrónico para el procesamiento de datos o en empresas de consultoría administrativa donde los expertos en el tema trabajan juntos un proyecto.
Unidades estratégicas de negocio
Las compañías han utilizado una modalidad organizacional que por lo regular se
conoce como unidad estratégica de negocio: empresas bien diferenciadas y esta-
blecidas como unidades en una compañía más grande para asegurar que ciertos pro-
ductos o líneas de productos se promuevan y administren como si cada uno fuese
una empresa independiente. Uno de los primeros usuarios de este dispositivo fue
General Electric, pues quería asegurar que cada producto o línea de productos de los
cientos que ofrecía recibiera la misma atención que si fuese desarrollado, producido
y comercializado por una compañía independiente.
Unidades estratégicas de negocio Empresas bien diferenciadasy establecidas como unidades en una compañía más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de productos se promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa indepen-diente.
Elección del modelo de departamentalización
No existe un modelo único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones y to-
das las situaciones, los gerentes deben establecer cuál es el mejor al examinar la situación que
enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse, las personas involucradas y sus
personalidades, la tecnología utilizada en el departamento, los usuarios a atender y otros factores
ambientales internos y externos de la situación; sin embargo, si conocieran los diversos modelos
de departamentalización, sus ventajas y desventajas, así como los peligros de cada uno, los ge-
rentes en ejercicio serían capaces de diseñar una estructura organizacional más adecuada para sus
operaciones particulares.
ORGANI GRAMAS
organimetría
1/4
2. Cumbre o ápice estratégico: Personas encargadas de la responsabilidad
general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel
cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo:
secretarios, asistentes, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a
desarrollar las siguientes funciones: ▪ Supervisión directa: Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo,
autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar
al personal de la organización, controlar el desempeño de los
empleados, motivarles y recompensarles. ▪ Administrar las condiciones fronterizas de la organización: Relaciones con el ambiente, establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad.▪ Desarrollar la estrategia de la organización: Interpretación del entorno y desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo
3. Línea Media: Cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. La
cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la línea media con
autoridad formal sobre el mismo. Se forma a medida que la organización crece
y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. En definitiva, la función
fundamental de la línea media es la de supervisar, retroalimentando en el
desempeño de su propia unidad.
4. Tecno-estructura: Constituida por analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional pero la diseñan, planean, cambian o entrenan gente para que lo haga. Los analistas de la tecno-estructura desarrollan funciones como:1. Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).2. Control de gestión.3. Estudios del trabajo: ingeniería industrial, organización y métodos.4. Planeamiento y control: planificación, control de calidad, programadores.5. Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos
5. Staff de apoyo: Son unidades especializadas para suministrar apoyo a la
organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Las unidades de
apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía, dependiendo
de los receptores del servicio:
6. Ideología: Alcanza las tradiciones y creencias de la organización y le da
cierta vida propia al esqueleto de la estructura.
ahora veremos:
Diseño de organigramas estructurales
Aprenderás a crear tu propio organigrama
SIEMPRE TOMA EN CUENTA LAS PARTES Y SISTEMAS DE LA ORGANIZACIÓN DE HENRY MINZTBERG
WARNER MARTINEZ
CONCLUSIONS
Toda persona al observar el organigrama sea trabajador de la empresa o no, puede comprender y valorar su estructura
Un organigrama es una herramienta útil y muy visual que permite una fácil comprensión de la estructura de la empresa, definiendo su funcionamiento y organización. Como se ha podido explicar hasta ahora, gracias a su elaboración toda persona, aunque sea ajena a la empresa, puede comprender y valorar su estructura.En nuestra empresa utilizamos un organigrama vertical con comunicación descendente, donde los departamentos se relacionan entre sí para dar el mejor servicio a nuestro cliente.
RECUERDA LEER MAS, TODAS LAS CLASES SERAN EVALUADAS
DEPARTAMENTALIZACION, ORGANIGRAMAS, TEORIA
Warner Martinez Acuñ
Created on July 29, 2024
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¿Cómo elaborarlo?
ORGANIGRAMA
Paso a paso
OBJETIVO
Dada la información didactica y utilizando estrategias metodolóligicas el estudiante al finalizar esta sesión estará en capacidad de:
Elaborar el organigrama de la empresa
IndICE
Departamentalización
tipos de
requisitos
organigrama
Estructura de la organización:departamentalización
La limitación de la cantidad de subordinados que es posible supervisar directamente restringiría el tamaño de las empresas de no ser por la departamentalización.
En primer lugar, debe quedar claro que no existe una única y mejor forma de crear departamentos, lo cual es aplicable a todas las organizaciones o situaciones; el modelo utilizado dependerá de cada situación y de lo que, en su caso, los gerentes consideren que les dará los mejores, modelo que también puede basarse en los conceptos de reingeniería.
Agrupar actividades y personas en departamentos permite que la organización se extienda, al menos en teoría, a un grado indefinido; sin embargo, los departamentos difieren respecto de los modelos básicos utilizados para las actividades en grupo. En las secciones siguientes se estudiará la naturaleza de estos modelos, desarrollados tanto a partir de la lógica y la práctica, como de sus ventajas relativas.
Departamentalización por funciones de la empresa
Departamentalización por funciones de la empresa o funcional Agrupar las actividades según las funciones de una empresa (producción, ventas y finanzas).
Dado que todas las compañías crean algo útil y deseado por otros, sus funciones básicas son producir (crear utilidad o agregar utilidad a un producto o servicio), vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estén de acuerdo en aceptar el producto o servicio a un precio o costo) y financiar (reunir y cobrar, ahorrar y gastar eficazmente los fondos); por tanto, resulta lógico agrupar sus actividades en departamentos como el de ingeniería, producción, ventas (o marketing) y finanzas.
Agrupar las actividades según las funciones de una empresa
Departamentalización por funciones de la empresa
Departamentalización por territorio o geográfica
Aun cuando la departamentalización por territorio es en especial atractiva para las empresas de gran escala u otras compañías cuyas actividades se dispersan física o geográfi camente, una planta con actividades locales puede asignar de manera territorial al personal de su departamento de seguridad, por ejemplo, al colocar dos guardias en cada una de las puertas sur y oeste. Así es como las tiendas departamentales asignan los vigilantes de piso y a menudo el personal de lim- pieza, los limpiadores de ventanas, etc.
La departamentalización por territorio o geográfica es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias, en cuyo caso puede ser importante que las acti- vidades de un área o territorio determinado se agrupen y asignen a un gerente
Departamentalización por grupo de clientes
Departamentalización por grupo de clientes Agrupación de las actividades de una empresa paraque reflejen un interés primario en los clientes.
Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un interés primordial en los clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de clientes es administrado por un gerente de departamento: un buen ejemplo de ello es el departamento de ventas industriales de un mayorista que también vende a detallistas.
Departamentalización por producto
Departamentalización por producto Agrupación de las actividades de una empresa según sus productos o líneas de productos, sobre todo en grandes empresas con líneas de producción múltiples.
Para las empresas con líneas de producción múltiples y a gran escala la agrupación de sus activida- des con base en productos o líneas de productos se ha convertido en una práctica común. Este pro- ceso puede considerarse en evolución, pues por lo regular las compañías que adoptan la departamentalización por producto estuvieron organizadas por funciones, pero enfrentaron grandes problemas con el crecimiento de sus gerentes de producción, ventas y servicio, así como del número de sus ejecutivos de ingeniería: la posición gerencial se hizo compleja y el ámbito de la administración limitó la capacidad de sus directores gerentes superiores para aumentar la cantidad de gerentes funciona- les, y en este punto se volvió necesaria la reorganización con base en la división por productos.
Organización matricial La combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o producto en la misma estructura organizacional.
Organización matricial
La esencia de la organización matricial casi siempre es la combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o producto en la misma estructura organizacional.
Este tipo de organización es típica en la construcción (p. ej., de un puente), en la industria aeroespacial (diseño y lanzamiento de un satélite meteorológico), en marketing (campaña publicitaria para un producto nuevo), en la instalación de un sistema electrónico para el procesamiento de datos o en empresas de consultoría administrativa donde los expertos en el tema trabajan juntos un proyecto.
Unidades estratégicas de negocio
Las compañías han utilizado una modalidad organizacional que por lo regular se conoce como unidad estratégica de negocio: empresas bien diferenciadas y esta- blecidas como unidades en una compañía más grande para asegurar que ciertos pro- ductos o líneas de productos se promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa independiente. Uno de los primeros usuarios de este dispositivo fue General Electric, pues quería asegurar que cada producto o línea de productos de los cientos que ofrecía recibiera la misma atención que si fuese desarrollado, producido y comercializado por una compañía independiente.
Unidades estratégicas de negocio Empresas bien diferenciadasy establecidas como unidades en una compañía más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de productos se promuevan y administren como si cada uno fuese una empresa indepen-diente.
Elección del modelo de departamentalización
No existe un modelo único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones y to- das las situaciones, los gerentes deben establecer cuál es el mejor al examinar la situación que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnología utilizada en el departamento, los usuarios a atender y otros factores ambientales internos y externos de la situación; sin embargo, si conocieran los diversos modelos de departamentalización, sus ventajas y desventajas, así como los peligros de cada uno, los ge- rentes en ejercicio serían capaces de diseñar una estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares.
ORGANI GRAMAS
organimetría
1/4
2. Cumbre o ápice estratégico: Personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones: ▪ Supervisión directa: Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles. ▪ Administrar las condiciones fronterizas de la organización: Relaciones con el ambiente, establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad.▪ Desarrollar la estrategia de la organización: Interpretación del entorno y desarrollo de esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo
3. Línea Media: Cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto. La cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la línea media con autoridad formal sobre el mismo. Se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa. En definitiva, la función fundamental de la línea media es la de supervisar, retroalimentando en el desempeño de su propia unidad.
4. Tecno-estructura: Constituida por analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional pero la diseñan, planean, cambian o entrenan gente para que lo haga. Los analistas de la tecno-estructura desarrollan funciones como:1. Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).2. Control de gestión.3. Estudios del trabajo: ingeniería industrial, organización y métodos.4. Planeamiento y control: planificación, control de calidad, programadores.5. Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos
5. Staff de apoyo: Son unidades especializadas para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía, dependiendo de los receptores del servicio:
6. Ideología: Alcanza las tradiciones y creencias de la organización y le da cierta vida propia al esqueleto de la estructura.
ahora veremos:
Diseño de organigramas estructurales
Aprenderás a crear tu propio organigrama
SIEMPRE TOMA EN CUENTA LAS PARTES Y SISTEMAS DE LA ORGANIZACIÓN DE HENRY MINZTBERG
WARNER MARTINEZ
CONCLUSIONS
Toda persona al observar el organigrama sea trabajador de la empresa o no, puede comprender y valorar su estructura
Un organigrama es una herramienta útil y muy visual que permite una fácil comprensión de la estructura de la empresa, definiendo su funcionamiento y organización. Como se ha podido explicar hasta ahora, gracias a su elaboración toda persona, aunque sea ajena a la empresa, puede comprender y valorar su estructura.En nuestra empresa utilizamos un organigrama vertical con comunicación descendente, donde los departamentos se relacionan entre sí para dar el mejor servicio a nuestro cliente.
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