module 3 démarche et diagnostic stratégiquess

Démarche et diagnostic stratégiques

Licence AES "Introduction au management" Université d'Avignon M. AMIEL

Sommaire:

1. Les enjeux de la stratégie

2. La démarche stratégique

3. La veille stratégique

4. Le diagnostic stratégique interne

5.

Le diagnostic stratégique externe

Les enjeux de la stratégie

La stratégie consiste pour une entreprise, à se fixer des objectifs à long terme et à se donner les moyens de les atteindre compte tenu de ses ressources. Par la stratégie, l’entreprise cherche à gagner des parts de marché au détriment des concurrents en exploitant un avantage concurrentiel. La stratégie est une politique de long terme (3 à 5 ans) par opposition au court terme qui relève des choix opérationnels. Elle provoque des modifications structurelles, c’est à dire des bouleversements irréversibles, durables, et risqués. Même si elle relève de la direction générale, elle affecte l’ensemble de l’entreprise.

La mise en place d’une stratégie est d’autant plus pertinente dans un environnement incertain:

Changements législatifs ou juridiques, avancées technologiques, nouvelles tendances de consommation, sont autant de facteurs d’incertitude qui doivent être pris en compte lors d’une décision stratégique. Chacune peuvent avoir une influence sur la réussite de l’entreprise.

L’entreprise comme tout autre acteur est dans un monde mondialisé, hyperconnecté et aux relations interdépendantes. Toute entreprise est sujette aux transformations de son environnement quel qu’en soit sa nature.

L’organisation doit donc définir un plan d’actions coordonnées pour atteindre les objectifs fixés en prenant en compte un contexte de plus en plus fluctuant et incertain. Pour cela, elle doit se fonder sur une veille informationnelle et définir des stratégies en fonction des probabilités d’évènements.

La démarche stratégique:

La démarche stratégique doit permettre d’atteindre les finalités de l’entreprise. Ces finalités sont traduites en objectifs stratégiques à long terme par les dirigeants. La direction générale devra ensuite définir des objectifs tactiques à moyen terme qui seront réalisés par chaque unité opérationnelle de l’entreprise. La démarche stratégique s'effectue selon le modèle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) qui met en évidence les forces et les faiblesses de l'entreprise ainsi que les opportunités et les menaces de son environnement.

Les étapes de la démarche stratégique

La démarche stratégique s'effectue en 4 étapes : - diagnostic; - définition des objectifs; - mise en œuvre; - contrôle stratégique.

Les étapes de la démarche stratégique

CONTROLE STRATEGIQUE

DEFINITION DES OBJECTIFS

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

MISE EN OEUVRE STRATEGIE

Il s'agit de prendre les décisions et de mobiliser les ressources nécessaires pour la mise en œuvre effective de la stratégie définie.Elle s'effectue au moyen de plans opérationnels qui correspondent à des plans à moyen terme définissant ce que l’entreprise doit faire et comment elle doit le faire pour mener à bien sa stratégie.

Il permet aux dirigeants d'évaluer les stratégies retenues. Il permet de mesurer les écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. L’analyse de ces écarts permet d'adapter, d’infléchir ou confirmer les orientations prises.

Il comporte 2 volets:Le volet interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise. Le volet externe cherche à définir les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. L’objectif principal du diagnostic stratégique est de déterminer, pour l'entreprise, un avantage concurrentiel.

Le choix d'objectifs permet d’orienter la stratégie. Les objectifs stratégiques sont spécifiques à chaque entreprise. Ces objectifs doivent être cohérents avec la finalité et les ressources de l’entreprise.

La veille stratégique

La veille consiste pour une organisation à rechercher des informations pertinentes au service de l’efficacité de son activité. Il s’agit d’une démarche de surveillance, afin de permettre à l’organisation de mieux comprendre et connaitre son environnement et ses fluctuations. Les outils de la veille stratégique au service de l’organisation sont désormais indissociables des outils numériques, qui permettent une grande réactivité dans un environnement fluctuant.

La veille stratégique au service de la démarche stratégique

La veille permet à l’organisation de mieux répondre aux besoins et aux souhaits de sa clientèle, mais aussi d’anticiper de gagner des parts de marché. L’organisation utilise la veille au service de sa stratégie, de son développement et de sa pérennité.

Les informations collectées par l’organisation sont analysées. L’organisation peut alors les utiliser afin d’orienter sa stratégie : modifier ses produits, améliorer ses technologies, lancer un service, développer un secteur géographique,…

La veille se situe par conséquent en amont de la démarche stratégique. Notons l’importance de l’utilisation des nouvelles technologies de l’information dans la démarche de veille, qui permet à l’organisation d’adapter son processus de décision en continu.

Le diagnostic stratégique interne

Il consiste en mettre en évidence les ressources de l’organisation

– les ressources humaines qui constituent une ressource essentielle pour l’organisation : nombre de salariés, compétences, expérience, motivation, savoir-faire, niveau d’expertise... ; – les ressources financières regroupent toutes les sources de financement : subventions, recettes. De ces recettes dépendent le résultat, la rentabilité, la capacité d’autofinancement, l’autonomie de l’organisation ; – les ressources matérielles sont les bâtiments, véhicules, machines, outillage et tout le matériel conférant à l’organisation de sa capacité de production ; – les ressources immatérielles concernent les brevets (issus de la recherche développement), les marques, l’image, la notoriété et le système d’information et de communication de l’organisation ; – les ressources technologiques concernent l’utilisation par l’organisation de tout système technique, méthode de travail. Elles associent matériel et ensemble des savoir-faire et des pratiques de l’organisation.

Le diagnostic interne met en évidence les ressources mobilisables par l’organisation. Identifier ses ressources permet à l’organisation d’identifier ses forces (source d’un avantage concurrentiel) et ses faiblesses. L’organisation peut alors valoriser ses forces et réduire ses faiblesses, s’adapter et poursuivre ses finalités. D’où la nécessité pour elle d’identifier ses ressources.

Les compétences distinctives sont les compétences fondamentales, ou compétences clés d’une organisation. Elles sont issues de la combinaison des ressources mobilisées par l’organisation. La mise en œuvre de son savoir et de son savoir-faire dans le cadre de son activité, lui confèrent des compétences spécifiques, nommées compétences distinctives. Il s’agit de son domaine d’expertise.

Voici des exemples de forces:- un positionnement de marque distinctif et reconnu - une équipe de professionnels expérimentés et dévoués - des partenariats stratégiques solides et efficaces - une innovation technologique de pointe - un emplacement stratégique -des ressources financières conséquentes - un réseau de distribution vaste et diversifié - une présence en ligne réussie et active - une communauté de clients fidèles et engagés - des produits exclusifs et novateurs -une marque largement reconnue - une propriété intellectuelle protégée et exclusive -des certifications et accréditations prestigieuses - une variété d'offres pour répondre à tous les besoins - une chaîne d'approvisionnement fiable et efficace

Les compétences distinctives permettent de distinguer l’organisation de ses concurrents directs et lui procurent un avantage concurrentiel sur le marché. Leur mise en évidence par le diagnostic interne est l’une des conditions de la réussite de la démarche stratégique. Il est essentiel pour une organisation d’identifier ses compétences distinctives dans un environnement complexe et en perpétuel mouvement, ce qui lui permet de les faire évoluer et de les préserver. L’adoption des bonnes pratiques du secteur conditionne également sa réussite.

Le diagnostic stratégique externe

Identifier les opportunités et les menaces liées à l’environnement

Les opportunités et les menaces liées à l’environnement proviennent du micro-environnement et du macro-environnement de l’organisation. – Les facteurs du micro environnement d’une organisation sont ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents, les banques. Il s’agit de tous les facteurs de l’environnement proche de l’organisation et avec lesquels elle interagit dans le cadre de ses activités. Ce sont ses partenaires, qui, par leur action, sont susceptibles d’influencer son activité. – Les facteurs du macro-environnement d’une organisation sont la politique, l’économie, les données socio culturelles, la technologie, l’écologie et le domaine légal.

Ce diagnostic peut s’appuyer sur la méthode PESTEL qui met en évidence les facteurs d’interaction (Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique, Légal) vu en module 1

Il s’agit pour l’organisation de maîtriser la connaissance de l’ensemble des facteurs de l’environnement global dans lequel elle évolue, et qui l’influence en permanence. Le diagnostic externe, composé de l’analyse du macro-environnement et micro-environnement, met en évidence les opportunités et les menaces de l’environnement qui interagissent avec l’organisation. L’identification des facteurs de son environnement permet à l’organisation d’effectuer une évaluation de son potentiel, de saisir les opportunités que lui offre le marché et de faire face à ses menaces.

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