PLANTILLA

Gestión integral de epidemias

Módulo 2

Empezar

Políticas de Recursos Humanos: Reclutamiento, Formación, Evaluación y Desarrollo Profesional

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Planeación estratégica

Módulo 1

Empezar

El pensamiento estratégico

en las empresas

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El pensamiento estratégico en las empresas

Módulo 1

En este curso será indispensable comenzar por analizar la importancia del pensamiento estratégico como el aspecto fundamental que requerimos desarrollar para enfrentar el reto de diseñar los procesos de largo plazo que permitirán a la empresa lograr sus objetivos estratégicos.Hablar de pensamiento estratégico es hablar de uno de los temas de mayor interés en la dirección de las empresas, y con mayor razón en los turbulentos tiempos que vivimos desde hace varios años, en los que se tienen que enfrentar a múltiples amenazas y se hace más imperioso lograr el éxito, pues, en muchas ocasiones, está en riesgo su permanencia en el mercado.

Para introducirnos en este tema, nos basaremos en los conceptos de George L. Morrisey que, en los años 90, publicó una serie de tres libros relacionados con el proceso de planeación estratégico en las empresas que se han vuelto referencia obligada para quienes se interesan en profundizar en estos temas:

Pensamiento estratégico

Planeación a largo plazo

Planeación táctica

El pensamiento estratégico en las empresas

Módulo 1

Basados en las definiciones que sobre los tres conceptos señalados presenta Morrisey en el primero de sus libros ("Pensamiento estratégico"), podemos concluir que las principales características que distinguen esas tres fases que propone para el proceso estratégico de planeación se pueden sintetizar en el siguiente cuadro:

Pensamiento estratégico

Relacionado con la perspectiva, el enfoque y el direccionamiento.

Es más abstracto, y depende en gran parte de la intuición y algo de análisis para apoyarla.

Incluye la definición de Valores, Misión, Visión y estrategia.

Planeación estratégica

Relacionada con la ubicación y la posición futura de la empresa.

Requiere de un equilibrio entre análisis e intuición.

Conformada por: áreas estratégicas críticas, análisis de aspectos críticos, objetivos a largo plazo y planes de acción estratégicos.

Planeación táctica

Relacionada con el desempeño en el corto y mediano plazos.

Depende, mayormente, del análisis que se ayuda con la intuición.

Comprende: áreas de resultados críticas, análisis de aspectos críticos, indicadores clave de rendimiento, objetivos, planes de acción, revisión de planes.

Elaborado con base en el libro “Pensamiento estratégico” (Morrisey, 1996)

El pensamiento estratégico en las empresas

Módulo 1

1. ¿Qué es el pensamiento estratégico?

No hay duda que entender los conceptos que encierra el término “pensamiento estratégico”, es uno de los aspectos claves para poder desarrollar una adecuada planeación estratégica con el respectivo diseño de las estrategias que permitan alcanzar los objetivos de largo plazo que definan el futuro deseado, tanto de una persona como de una organización.Podemos afirmar que el pensamiento estratégico es un proceso mental que busca anticiparse a las circunstancias que puedan presentarse en el

camino hacia el logro de los objetivos de largo plazo que se han definido previamente.Pero también debemos señalar que el pensamiento estratégico es un proceso creativo, que utiliza la intuición, así como el pensamiento analítico y reflexivo, pero que también es práctico y proactivo, y simultáneamente valora lo emocional, con un horizonte definido y orientado en la generación de valor para el mercado, con un enfoque competitivo.

De acuerdo al propio Morrisey se debe diferenciar entre el pensamiento estratégico personal que

“se basa en la aplicación del juicio formado por la experiencia, para determinar las direcciones futuras”

mientras que el pensamiento estratégico en la empresa

“es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que la permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos”

(Morrisey, 1996).

El pensamiento estratégico en las empresas

Módulo 1

Además, si analizamos los rasgos distintivos que se muestran en el cuadro, podremos concluir que el tema fundamental que caracteriza al pensamiento estratégico en la empresa es, sin duda, el diseño de su futuro deseado, mientras que la planeación estratégica se enfoca en trazar el camino posible para alcanzarlo.Para el mencionado autor, el pensamiento estratégico “es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas”, lo que muestra la importancia del mismo en los procesos de dirección.

Ahora bien, si aceptamos la conceptualización de Morrisey, tendremos que afirmar que el pensamiento estratégico es, sobre todo, un proceso intuitivo que permite soñar un futuro para la empresa que signifique lo que queremos que se convierta la empresa sin importar demasiado si es algo posible.

Henry Mintzberg

El mismo Henry Mintzberg, uno de los más importantes pensadores de la estrategia, considera que el error más común entre quienes realizan procesos de planeación estratégica es pensar que esta es, sobre todo, un proceso analítico, mientras que, según su experiencia, la estrategia debe ser mucho más intuitiva, por lo que deben ajustarse o cambiarse definitivamente de manera repentina y no de forma gradual, cuando la realidad demuestre que la estrategia actual ya no funciona.

El pensamiento estratégico en las empresas

Módulo 1

Kenichi Ohmae

Otra vertiente a considerar para profundizar en el pensamiento estratégico la ofrece Kenichi Ohmae, pensador estratégico japonés, en su ya clásico libro “La mente del estratega” (2004), en el que afirma que

“el análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico”

porque cuando un pensador estratégico se enfrenta a problemas, situaciones o eventos que parecen que son una unidad o que forman un todo integrado, el estratega “los divide en sus

partes constitutivas”, para poder entender el valor que representa cada componente, y luego los vuelve a unir, pero de una forma diferente para lograr las condiciones más favorables.Por eso Ohmae asegura que lo primero que busca un estratega es entender claramente la naturaleza de cada componente, antes de realizar su nuevo ensamble con la mayor creatividad, buscando lograr la estructuración de la forma más ventajosa.

“Por tanto, el medio más confiable para dividir una situación en sus componentes y volverlos a ensamblar de acuerdo con el modelo deseado no es la metodología gradual, como los sistemas de análisis; más bien, es esa herramienta fundamental del pensamiento no lineal: el cerebro humano”.

El pensamiento estratégico en las empresas

Módulo 1

Por eso, según Ohmae, el auténtico pensamiento estratégico difiere por completo con el enfoque tradicional de los sistemas que se basan en el pensamiento lineal.Sin embargo, para el estratega japonés, el pensamiento estratégico también contrasta con pensamiento que se basa solamente en la intuición, como se muestra en el siguiente esquema:

Haga clic en la imagen para ver el esquema.

Podemos concluir que Ohmae considera que el pensamiento estratégico “supera la razón, la emoción y la intuición”, pues combina a los tres. Y también que los procesos que van de la abstracción a la concreción, utilizan preferentemente la razón y la imaginación.

Modelo Hoshin Kanri

Ver el cuadro comparativo entre los modelos

Modelo Ohmae

Objetivos del modelo

Ver toda la tabla junta

El pensamiento estratégico en las empresas

Módulo 1

2. Aplicación del pensamiento estratégico

A continuación, les presentaré una comparación entre 2 modelos de pensamiento estratégico que tienen un enfoque totalmente contrastante:

• El Modelo Hoshin Kanri
• El Modelo de Kenichi Ohmae

Y aunque ambos fueron desarrollados en Japón, tienen una orientación muy diferente, pues uno parte de definir el futuro (Hoshin Kanri), mientras que el otro se construye a partir del presente (Modelo Ohmae).Antes de presentar el comparativo entre ambos modelos, es necesario dar un poco de antecedentes sobre los mismos.

Haga clic en los botones para ver la información.

El éxito

Metodología

Salir del cuadro comparativo

Pregunta principal

Futuro y alineación

Modelo de abstracción

Categoría principal

Cuadro comparativo entre los modelos

Haga clic en los nombres o números blanco para ver cada aspecto.

Aspectos

Modelo del directivo

Hoshin Kanri

• Concibe el futuro como orientador del presente.
• Concibe la necesidad de la construcción participativa de la realidad organizacional.
• Adaptación al entorno su eje principal de referencia.
• Pero sobre todo: es alineador de personas, objetivos y recursos con la visión del futuro.
• Lidera procesos, no a personas.

Ohmae

• Es un competidor estratégico a partir del análisis del medio (el presente).
• La visión del futuro no lo obsesiona.
• Su gran reto es lograr un análisis certero y una imaginación que le permita ser innovativo.
• El modelo le exige ser crítico incluso consigo mismo por aquello de los supuestos que maneja.

Adaptado de “Cómo pensar estratégicamente en las empresas” (Mauricio J. López Caicedo).

Modelo del directivo

El éxito

Metodología

Salir del cuadro comparativo

Pregunta principal

Futuro y alineación

Categoría principal

Modelo de abstracción

Cuadro comparativo entre los modelos

Modelo del directivo

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Aspectos

Categoría principal

Hoshin Kanri

• Una idea que involucra toda una filosofía y metodología: apoderarse de la realidad para construir la visión de futuro que se ha diseñado.

Ohmae

• Factores claves de éxito: idea que permite lograr la diferenciación con los demás competidores. Se acerca más a la idea de la misión.

Adaptado de “Cómo pensar estratégicamente en las empresas” (Mauricio J. López Caicedo).

El éxito

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Metodología

Pregunta principal

Futuro y alineación

Categoría principal

Modelo de abstracción

Cuadro comparativo entre los modelos

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Aspectos

Pregunta principal

Hoshin Kanri

• ¿Cómo operacionalizar una visión para que su gestión cotidiana la haga posible a todo nivel?

Ohmae

• ¿Cómo pensar estratégicamente para lograr la ventaja competitiva? Racionalidad estratégica

Adaptado de “Cómo pensar estratégicamente en las empresas” (Mauricio J. López Caicedo).

Modelo del directivo

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El éxito

Metodología

Pregunta principal

Futuro y alineación

Categoría principal

Modelo de abstracción

Cuadro comparativo entre los modelos

Modelo del directivo

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Aspectos

Modelo de abstracción

Hoshin Kanri

• Se empieza por la visión de futuro deseada.
• Sigue la selección de los temas estratégicos que articulan la visión. Luego la identificación de los poco.
• Vitales en qué apoyar la estrategia. Finalmente, la especificación de Hoshines (actividades cruciales que implican cambios dramáticos en los procesos estratégicos). Kaizen: los muchos triviales.
• Resumen: empieza por la visión (futuro) para ir al presente alineando la organización.

Ohmae

• Se empieza por el estudio de los fenómenos.
• Sigue la agrupación de ideas y la abstracción.
• Luego, la determinación del enfoque.
• A continuación, la formulación provisional de las soluciones.
• Validación o rechazo de las soluciones.
• Conclusiones
• Plan de acción
• Implantación
• Resumen: empieza por el presente para ir al futuro.

Adaptado de “Cómo pensar estratégicamente en las empresas” (Mauricio J. López Caicedo).

El éxito

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Metodología

Pregunta principal

Futuro y alineación

Categoría principal

Modelo de abstracción

Cuadro comparativo entre los modelos

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Aspectos

Futuro y alineación

Hoshin Kanri

• El futuro es el iluminador del presente; la realidad organizacional debe ser una construcción colectiva; la comunicación es importante.
• La alineación es la búsqueda incesante del gerente y líder.

Ohmae

• La estrategia depende de un método y un análisis flexible que permita construir las ventajas ante los demás competidores.
• La investigación del presente permite tomar las decisiones correctas.

Adaptado de “Cómo pensar estratégicamente en las empresas” (Mauricio J. López Caicedo).

Modelo del directivo

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El éxito

Metodología

Pregunta principal

Futuro y alineación

Categoría principal

Modelo de abstracción

Cuadro comparativo entre los modelos

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Aspectos

Metodología

Hoshin Kanri

• Enfoca su mayor interés en la identificación y selección de los pocos vitales (Breakthroughs).
• El siguiente paso es seleccionar los hoshines (objetivos) anuales, los cuales se establecen como objetivos que no pueden pasar de tres.
• La atención de recursos y enfoque de acciones recaerá sobre éstos.

Ohmae

• Consiste en construir ventajas competitiva, una superioridad relativa, partir investigar en dos frentes: por un lado, descubrir los FCE (Factores claves de éxito) con la finalidad de permitirle a la gerencia concentrar sus esfuerzos y recursos; y descubrir estrategias eficaces que pueden concentrarse en uno de los agentes de la organización como: clientes, la misma empresa y competidores.
• Iniciativas agresivas para salir del estancamiento por FCE obsoletos que perdieron efectividad.

Adaptado de “Cómo pensar estratégicamente en las empresas” (Mauricio J. López Caicedo).

Modelo del directivo

El éxito

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Metodología

Pregunta principal

Futuro y alineación

Categoría principal

Modelo de abstracción

Cuadro comparativo entre los modelos

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Aspectos

El éxito

Modelo del directivo

Hoshin Kanri

• El éxito radica en un alineamiento ante un foco estratégico.

Ohmae

• El direccionamiento en los FCE, los cuales son fundamentales para construir la diferenciación con la competencia, sólo es posible con una mentalidad estratégica.

Adaptado de “Cómo pensar estratégicamente en las empresas” (Mauricio J. López Caicedo).

Módulo 1

El pensamiento estratégico en las empresas

Referencias

• Ohmae, K. (2004). La mente del estratega. Segunda Edición. España: McGraw-Hill
• Porter, M. (2011). ¿Qué es la estrategia? [PDF en línea]. Recuperado http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-03/Unidad1/ESTRATEGIA%20MPORTER%202011.pdf
• Sainz de Vicuña, J. (2013). El plan estratégico en la práctica. Cuarta Edición. España: Alfaomega.
• Drucker, P. (2014). La administración en una época de grandes cambios. Primera Edición. México: Penguin Random House Grupo Editorial.

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Introducción

Medición de la enfermedad y la mortalidad

Módulo 2

El grupo de salud pública debe utilizar las herramientas y técnicas adecuadas para evaluar el estado de salud de la comunidad. Estos medios consisten en datos demográficos de la comunidad, número de nacimientos, muertes, enfermedades y diversas tasas y razones que pueden calcularse a partir de ellos.

Proporción

• Refiere al cociente de dos frecuencias absolutas, en el que el numerador está incluido en el denominador y se expresa en porcentaje.
• Cantidad dividida entre otra, donde el numerador es subconjunto de la población del denominador.
• Diferente de las razones, pues estas son: cantidad dividida entre otra y el numerador no es parte de la población del denominador.
• Expresan simplemente el peso (frecuencia) relativo que tiene un suceso respecto a otro que lo incluye.

Haga clic para ver ejemplo

Medidas de frecuencia

Medición de la enfermedad y la mortalidad

Módulo 2

Razón

• Cociente de dos cantidades donde el numerador no está incluido en el denominador.
• Expresan la relación entre dos sucesos.

Por ejemplo

• Índice de masa corporal:

• Relación mujeres a hombres: Mujeres/Hombres

Fórmula:a = frecuencia con la que se ha presentado un evento durante un periodo específico. a+b = número de personas expuestas al riesgo del evento. K= algún número como 10, 100, 1000, etc., para evitar resultados con números muy pequeños y comprender mejor las tasas. T-1: "Casos de meningitis meningocócica declarados en Andalucía por 100,000 habitantes en el año 2001". T−1= 152 / 7.441.200 = 2.04 (por 100.000 habitantes – año)

Medidas de frecuencia

Medición de la enfermedad y la mortalidad

Módulo 2

TasaEs una proporción que lleva incorporado el factor tiempo (en un momento determinado) persona y lugar, todo ello multiplicado por una constante "K".Expresan la relación entre dos sucesos.Representa aquellos cálculos que implican la probabilidad de ocurrencia de algún evento. Es esencial para comparar experiencias entre poblaciones en diferentes tiempos, lugares o tipos de personas.

Tasa de incidencia(Densidad de incidencia)

Incidencia terminada

Haga clic para ver ejemplo

Incidencia acumuladaEs la proporción de individuos que desarrollan el evento durante el periodo de seguimiento. La IA proporciona una estimación de probabilidad.Se calcula:

Medidas de frecuencia

Medición de la enfermedad y la mortalidad

Módulo 2

IncidenciaEs donde se refleja el número de nuevos “casos” en un periodo de tiempo. Es un índice dinámico que requiere seguimiento en el tiempo de la población de interés. Cuando la enfermedad es recurrente, suele referir a la primera aparición. Hay 2 tipos de medidas de incidencia:

DI

IA

Enfermedad crónica o de latencia mayor

Enfermedad de latencia corta

• Entonces, la enfermedad coronaria en esa población es de 3.6 nuevos casos, por cada 100 personas-año de seguimiento.
• La elección de una de las medidas de incidencia dependerá del objetivo que se persiga y las características de la enfermedad que se pretende estudiar..

DI=3/84 = 1/28 = 0.036 personas por año

En total se obtienen 84 personas-año de observación.

3/8 = 0.375 (37.5%) durante los 20 años de seguimiento

Ejemplo:

• Estudio de seguimiento, durante 20 años, de tratamiento hormonal en 8 mujeres postmenopáusicas.
• 3 casos de enfermedad coronaria.
• La incidencia acumulada sería:

Medidas de frecuencia

Medición de la enfermedad y la mortalidad

Módulo 2

Tasa de incidencia (densidad de incidencia)La densidad o tasa de incidencia es el cociente entre el número de casos nuevos ocurridos durante el periodo de seguimiento y la suma de todos los tiempos de observación. Se calcula:Fórmula:

Ejemplo:

• En una muestra de 270 habitantes, aleatoriamente seleccionada, de una población arriba de 65 años, se detectó que 111 presentaban obesidad (IMC³30). En este caso, la prevalencia de obesidad en ese grupo de edad y población sería:

P = 111/270 = 0.411 = 41%

Medidas de morbilidad

Medición de la enfermedad y la mortalidad

Módulo 2

Incidencia y prevalenciaTasa de ataqueEs una tasa de incidencia calculada para una enfermedad específica, por un periodo de tiempo limitado, durante una epidemia.Prevalencia

• Proporción de individuos de una población que presentan el evento en un momento o periodo de tiempo determinado.

La prevalencia puntual (PP) puede estimarse mediante la fórmula:PP = Ct / Nt

• Ct = Número de casos existentes
• Nt = Número total de individuos en la población

*La prevalencia puntual toma en consideración el total de la población.

Medidas de morbilidad

Medición de la enfermedad y la mortalidad

Módulo 2

Prevalencia puntual

• Es la frecuencia de una enfermedad o condición en un punto del tiempo.
• Indica la probabilidad de que un individuo sea un caso, en un momento o edad determinados.
• Se utiliza en determinados estudios etiológicos para identificar factores de riesgo, especialmente cuando la incidencia no puede estimarse correctamente.
• Puede emplearse para planificar las necesidades o demandas de servicios sanitarios.

Haga clic en las tablas para ampliarlas.

Ejemplo:En México en el periodo de 2000-2005 se presentaron 150,000 casos de VIH. La prevalencia fue de: 150,000 / 105,000,000 = 0.14%

Medidas de morbilidad

Medición de la enfermedad y la mortalidad

Módulo 2

Prevalencia del periodoEs la frecuencia de una enfermedad o condición existente durante un lapso definido. Un tipo especial de prevalencia de periodo es la prevalencia acumulada a lo largo de la vida, que mide la frecuencia acumulada de cierto evento o condición, desde el nacimiento hasta el presente.

Fuentes de consulta

Medición de la enfermedad y la mortalidad

Módulo 2

• Hospital Nacional Almanzor Aguinaga Asenjo. (2012). Medidas en epidemiología. Instituto Efectividad Clínica y Sanitaria IECS - www.iecs.org.ar

• Salud Madrid. Densidad (o tasa) de incidencia. Hospital Universitario Ramón y Cajal.

Diseño y estructura organizacional

Módulo 1

Empezar

Claves para

la Efectividad Organizacional

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Módulo 1

Claves para la Efectividad Organizacional

La efectividad organizacional es un concepto amplio que se refiere a la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos y metas de manera eficiente y sostenible. Es un enfoque integral que abarca múltiples dimensiones, desde la visión estratégica hasta la gestión operativa y la cultura organizacional. Las organizaciones que logran equilibrar estos aspectos clave están mejor posicionadas para alcanzar sus objetivos y adaptarse a los desafíos del entorno cambiante. A continuación revisaremos algunos conceptos clave para la efectividad organizacional.

8. Medición y Evaluación del Desempeño

7. Innovación y Adaptabilidad

6. Eficiencia Operativa

5. Gestión del Talento

4. Liderazgo Eficaz

3. Cultura Organizacional

2. Estrategia y Planificación Estratégica

9. Responsabilidad Social y Ética

10. Comunicación Eficaz

1. Visión y Misión Claras

Módulo 1

Claves para la Efectividad Organizacional

Clic en cada elemento para ver más información

• Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap... and others don't. HarperBusiness.
• Collins, J., & Porras, J. I. (2004). Built to last: Successful habits of visionary companies. HarperBusiness.
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard Business Review Press.
• Kotter, J. P. (2012). Leading change. Harvard Business Review Press.
• Pink, D. H. (2011). Drive: The surprising truth about what motivates us. Riverhead Books.
• Schein, E. H. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Wiley.
• Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Revised ed.). Doubleday.
• Sinek, S. (2009). Start with why: How great leaders inspire everyone to take action. Portfolio.

Fuentes de consulta:

Claves para la Efectividad Organizacional

Módulo 1

Planeación estratégica

Módulo 1

Empezar

Naturaleza e importancia de la

planeación estratégica

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Naturaleza e importancia de la planeación estratégica

Módulo 1

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El proceso administrativo

1. Planeación

2. Organización

3. Dirección

4. Control

Ackoff

Münch Galindo

Reyes Ponce

Naturaleza e importancia de la planeación estratégica

Módulo 1

¿Y qué es la planeación?

Para definir el concepto de planeación revisará las siguientes propuestas:

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Importancia de la planeación

La planeación es fundamental para el buen funcionamiento de una empresa, pues gracias a ella se previenen contingencias y cambios que pueden ocurrir en el futuro, pudiendo establecer las medidas necesarias para enfrentarlos.Algunas ventajas de hacer planeación son:

• Reduce los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
• Reduce los niveles de incertidumbre en el futuro.
• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
• Se aprovechan mejor los recursos y esfuerzos de la empresa.
• Promueve la eficiencia al evitar la improvisación.
• Aumenta la motivación del personal de la empresa al conocer el rumbo de la misma.

Naturaleza e importancia de la planeación estratégica

Módulo 1

Tipos de planeación

La planeación se puede clasificar de acuerdo con sus plazos, de la siguiente manera:

Corto plazo

• Cuando se estructuran planes que se realizarán en un término menor o igual a un año (se expresan por mes).
• De acuerdo a este tipo de plazo, se le conoce como Planeación operativa.

Mediano plazo

• Se estructuran los planes a establecerse para cumplirse generalmente en periodos anuales.
• De acuerdo a este tipo de plazo, se le conoce como Planeación táctica funcional.

Largo plazo

• Se estructuran los planes a establecerse para abarcar plazos de tres años.
• De acuerdo a este tipo de plazo, se le conoce como Planeación estratégica.

Corto plazo

Mediano plazo

Largo plazo

Según tiempo

Concreción de objetivos y metas, ejecución de acciones

Desagregación de directrices y coordinación de áreas funcionales

Conducción y temas de decisiones

Niveles de responsabilidad

Nivel Operativo

Nivel Gerencial

Nivel Directivo

Niveles jerárquicos

Naturaleza e importancia de la planeación estratégica

Módulo 1

Tipos de planeación

Por los niveles jerárquicos la responsabilidad de los diferentes tipos de planeación se establece como se muestra a continuación:

Naturaleza e importancia de la planeación estratégica

Módulo 1

Tipos de planeación

De esa manera los tipos de planeación son:

Planeación operativa

• Son los planes que determinan las actividades de los últimos niveles jerárquicos de la empresa.
• Se realizan en las secciones o áreas operativas.

Planeación táctica o funcional

• Son los planes más específicos y están subordinados a los planes estratégicos.
• Incluyen los planes departamentales y las acciones tácticas de competencia.

Planeación estratégica

• Define los lineamientos generales de los planes de la empresa, por lo que abarca toda la institución.
• Determina el rumbo de la organización para alcanzar la misión y visión de la empresa.

Naturaleza e importancia de la planeación estratégica

Módulo 1

Tipos de planeación

Como se muestra a continuación, esos tipos de planeación son complementarios:

Planeación estratégica

Planes tácticos

Planes operativos

Planeación financiera

Presupuesto de inversión

Estado de resultados

Flujo de caja

Planeación de producción

Programas de producción

Plan de mantenimiento

Programa de calidad

Planeación comercial

Plan de ventas

Plan de distribución

Plan de Marketing

Planeación de Recursos Humanos

Plan de selección

Plan de capacitación

Plan de incentivos

Planeación administrativa

Estructura organizacional

Proceso e indicadores

Infraestructura

Peter Drucker

Kenichi Ohmae

José María Sainz de Vicuña

Naturaleza e importancia de la planeación estratégica

Módulo 1

¿Qué es entonces la planeación estratégica?

De acuerdo con:

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El pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico tiene cuatro componentes que lo caracterizan, pero debe considerar varios elementos que lo determinan, como son: los paradigmas, bloqueos, patrones mentales, auto-limitaciones y situaciones del entorno, como se muestra en el siguiente esquema:

Haga clic en la imagen para ver el esquema.

Modelo de pensamiento estratégico

Naturaleza e importancia de la planeación estratégica

Módulo 1

El pensamiento estratégico

• Define un estado futuro deseado.
• Y a partir de ese ideal, diseña el camino para lograrlo.
• Se basa en el cálculo de riesgos, la lógica y la experiencia.
• Utiliza la técnica de análisis de posibilidades.
• Es un pensamiento reflexivo.
• Permite romper modelos preestablecidos.
• Exige creatividad para elaborar suposiciones, desarrollar estrategias y tácticas.
• Es la parte no analítica del trabajo del estratega.
• Implica imaginación, discernimiento, intuición, iniciativa, fuerza mental e impulso para emprender.
• Tiene una fuerte dosis de abstracción, aleatoriedad, ambigüedad, etc.
• Es la forma en que se visualiza el mundo exterior en situaciones desafiantes e inciertas.
• Permite identificar y localizar oportunidades para tener una ventaja competitiva.

Según José María Sainz de Vicuña el Pensamiento Estratégico sigue un modelo secuencial que combina Visión, Misión, Objetivo y Acción como se muestra a continuación:

Haga clic en el botón para ver la información.

Naturaleza e importancia de la planeación estratégica

Módulo 1

“El pensamiento estratégico parte de lo deseado, y retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca”.

Peter Drucker

Módulo 1

Naturaleza e importancia de la planeación estratégica

Referencias

• Ohmae, K. (2004). La mente del estratega. Segunda Edición. España: McGraw-Hill
• Porter, M. (2011). ¿Qué es la estrategia? [PDF en línea]. Recuperado http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-03/Unidad1/ESTRATEGIA%20MPORTER%202011.pdf
• Sainz de Vicuña, J. (2013). El plan estratégico en la práctica. Cuarta Edición. España: Alfaomega.
• Drucker, P. (2014). La administración en una época de grandes cambios. Primera Edición. México: Penguin Random House Grupo Editorial.

© Copyright Universidad Anáhuac. 2018-2024. Todos los derechos reservados

1. Visión y Misión Claras

La visión define el estado futuro deseado de la organización, mientras que la misión establece el propósito fundamental y las principales actividades que la organización realiza. Ambas guían su dirección estratégica y alinean a todas las personas que colaboran con la organización hacia objetivos comunes.

3. Cultura Organizacional

La cultura abarca los valores, creencias y comportamientos compartidos que caracterizan a la organización. Una cultura fuerte y positiva puede mejorar la motivación, el compromiso y la cohesión entre los empleados, impulsando así la efectividad organizacional.

Transformación o configuración modificada

Reacomodo de los elementos

No lineal

Lineal

Tres tipos de proceso intelectual ("La mente del estratega", Kenichi Ohmae).

Prototipo de problema

Optimización local o visualización de los árboles, no del bosque

Proceso intelectual

Solución

Forma mecánica del pensamiento

Intuición

Pensamiento estratégico

Kenichi Ohmae

El pensamiento estratégico

Según Kenichi Ohmae:

"El Pensamiento Estratégico es el proceso en el que se fundamentan las personas para alcanzar los objetivos planteados en organizaciones, proyectos, o de carácter personal. Dentro del Pensamiento Estratégico lo primero que debe buscarse es el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en una coyuntura dada, y después hacer el más completo uso del poder de nuestro cerebro para reestructurar esos elementos de la forma más ventajosa".

Münch Galindo

Es la previsión de escenarios futuros y la determinación de los resultados que se pretenden obtener, mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos, con la finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr mayor competitividad.

Peter Drucker

De acuerdo con Peter Drucker,

"La planeación estratégica es el proceso continuo, basado en el conocimiento más amplio posible del futuro considerado, que se emplea para tomar decisiones en el presente, las cuales implican riesgos futuros en razón de los resultados esperados; es organizar las actividades necesarias para poner en práctica las decisiones para medir, con una reevaluación sistemática, los resultados obtenidos frente a las expectativas que se hayan generado".

27.7% de las muertes en 1999 fueron causadas por enfermedades cardiovasculares.

22,730/81 984 X 100 =

Ejemplo

Por ejemplo:¿Qué proporción de las muertes ocurridas en Chile, el año 1999, fueron causadas por enfermedades cardiovasculares?Cociente, entre número de muertes, por causa cardiovascular = 22,730 y el número total de muertes ocurridas ese año 81,984, amplificado por 100:

Visión periférica

Visión holística

Visión de largo plazo

Enfoque en objetivos

El pensamiento estratégico

Diagrama propio elaborado y adaptado de conceptos de Michel Robert

Aceptar nuevas ideas

Situación organizacional

Situación competitiva

Entorno cambiante

Auto-limitaciones

Patrones mentales

Bloqueos mentales

Paradigmas vigentes

2. Estrategia y Planificación Estratégica

Una estrategia bien formulada proporciona un marco para tomar decisiones y priorizar recursos. La planificación estratégica implica analizar el entorno interno y externo de la organización, establecer sus objetivos a largo plazo y desarrollar planes de acción específicos para alcanzarlos.

3. Dirección

• En esta fase se sentra propiamente en la operación.

• Se toman las decisiones, y se busca integrar a los trabajadores por medio de la comunicación y de la motivación para que realicen las tareas establecidas y se alcancen las metas.

1. Planeación

• Es la parte del proceso en que se establacen los medios para lograr los objetivos que se han propuesto las empresas.

José María Sainz de Vicuña

Importancia de la planeación estratégica

Según José María Sainz de Vicuña:

"En tiempos de incertidumbre, la elaboración y puesta en marcha de un Plan Estratégico con rapidez y acierto constituye uno de los principales factores de éxito en las empresas".

Es así que

"La Planeación Estratégica consiste en el proceso de definición (hoy) de lo que queremos ser en el futuro, apoyado en la correspondiente reflexión y pensamiento estratégico".

Tener un plan de largo plazo (de 3 a 5 años), permite tener consistencia en la dirección de la empresa, así como que sus acciones estén alineadas para alcanzar los objetivos estratégicos.

Reyes Ponce

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización.

Dado que Hoshin Kanri se enfoca a la operación y a la innovación se considera que los más altos niveles de la empresa se enfoquen sobre todo a la innovación, y dediquen menos tiempo a las tareas rutinarias. Por el contrario, al tratarse de los niveles de menor jerarquía, la relación de enfoque se debe ir invirtiendo. Aunque se considera que una de las fortalezas del Hoshin Kanri es su capacidad para involucrar al personal en todos los niveles, sería impensable poderlo implementar en una organización sin un fuerte compromiso de la alta dirección.

Modelo Hoshin Kanri

Objetivos

Los principales objetivos de Hoshin son los siguientes:

• Integrar a todo el personal de una empresa para trabajar en el logro de sus objetivos clave, utilizando el convencimiento y creando un sentimiento de identificación con la organización.

• Integrar todas las tareas, ya sean operativas o de mejora e innovación, alineándolas con los objetivos clave de la organización al coordinar los esfuerzos y recursos de la empresa.

• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Modelo Hoshin Kanri

Es un modelo de planeación estratégica que se desarrolló en Japón en los años 60 a partir de experiencias de gestión de la calidad en empresas como Bridgestone, Toyota, Komatsu, y Matsushita. Hoshin en japonés significa brújula; mientras que Kanri significa administración o control.

Está muy influenciado por el Círculo de Deming (Planificar/Hacer/Verificar/Corregir), por la Administración por Objetivos de Peter Drucker, así como el concepto divisional de General Motors, y otras teorías gerenciales. Hoshin es una herramienta de planeación que integra las actividades de todo el personal de una empresa, de modo que puedan se lograr objetivos estratégicos, así como reaccionar con rapidez ante los cambios en el entorno.Es una metodología que se enfoca en la construcción colectiva de la realidad organizacional. Por eso se considera que articula una filosofía y una metodología.

10. Comunicación Eficaz

La comunicación clara y abierta en todos los niveles de la organización es esencial para la coordinación y la alineación de todas las personas involucradas. Esta consideración aplica tanto para la comunicación interna, entre empleados y departamentos, como para la comunicación externa con clientes, proveedores y otros grupos relevantes.

Los rombos rojos señalan recidivas mientras que los círculos verdes señalan pérdidas:

• El paciente B desapareció del estudio a los 2.5 meses, sin que hasta ese momento hubiera sufrido una recidiva.
• El paciente D falleció por otra causa no relacionada con el ACV.
• Los pacientes C y F acabaron el periodo de estudio sin recidiva.

La IA en los 2 años de seguimiento es 2/6. Obsérvese la indeterminación de este índice debido a las pérdidas; en este ejemplo si se hubiera completado el periodo de observación en todos los individuos, B y D podrían haber tenido un nuevo ACV y la IA sería distinta.

10

22,730/81 984 X 100 =

Ejemplo incidencia

Por ejemplo:Se sigue durante 12 meses a un grupo de 6 individuos que han sufrido un accidente cerebrovascular (ACV), para evaluar la incidencia de recibida. La situación se puede esquematizar de la siguiente forma:

6. Eficiencia Operativa

La eficiencia operativa implica optimizar los procesos y recursos de la organización para maximizar su productividad y minimizar sus costos. Esto se logra con la implementación de prácticas de mejora continua, la adopción de tecnologías avanzadas y la eliminación de desperdicios.

Modelo Ohmae

Así como el modelo Hoshin se enfoca a integrar al personal y construir una visión colectiva de la realidad organizacional, el modelo propuesto por Kenichi Ohmae está basado fundamentalmente en la respuesta de varias preguntas clave como las siguientes:

• ¿Cómo piensan los grandes estrategas?
• ¿Cuáles son los secretos que explican el éxito de las empresas japonesas contra sus competidores?
• ¿Cómo se puede utilizar el pensamiento estratégico en los negocios?

Y no es raro, dado que la carrera profesional de Ohmae se desarrolló en el medio de la consultoría empresarial (McKinsey), así como en el trabajo emprendedor. De ahí su experiencia en los procesos de planeación estratégica que explican el importante crecimiento de las empresas japonesas.El modelo de Ohmae se basa en construir ventajas competitivas, así como una superioridad relativa; una tercera vertiente estratégica que propone Ohmae son lo que llama “iniciativas agresivas”, que se recomienda cuando una empresa se percibe estancada debido a que los factores clave de éxito que habían sustentado sus logros han dejado de funcionar.

De ahí que los estrategas se enfoquen en el descubrimiento de los factores clave de éxito para poder concentrar sus esfuerzos y recursos en los mismos, construyéndolos apoyándose en la diferenciación y la mencionada superioridad relativa.Para Ohmae la innovación juega un papel preponderante, ya que se considera que sólo quienes piensan creativamente (o sea estratégicamente), con razón flexible más imaginación.Además, el modelo propone descubrir cuáles son las estrategias eficaces para impulsar el logro de sus objetivos estratégicos.

Acción

Objetivo

Misión

Modelo de pensamiento estratégico

Visión

Para tener pensamiento estratégico, necesita desviar su enfoque:

• Desde la explotación de la empresa hacia la satisfacción del cliente.
• Desde los productos ofrecidos hacia las necesidades satisfechas.
• Desde el modo como venden las empresas hacia el modo como compran los clientes.

4. Liderazgo Eficaz

El liderazgo es crucial para inspirar y guiar a los empleados hacia la consecución de los objetivos organizacionales. Los líderes eficaces fomentan la innovación, la colaboración y la adaptación al cambio, además de proporcionar una visión clara y apoyo continuo.

8. Medición y Evaluación del Desempeño

La utilización de indicadores clave de rendimiento (KPIs, por sus siglas en inglés) y otras métricas permite evaluar el progreso de la organización y sus distintas áreas hacia los objetivos estratégicos. El análisis de los datos resultantes y su retroalimentación continua a personas y procesos de la organización permiten a los responsables de dichas métricas e indicadores identificar áreas de mejora y tomar decisiones informadas.

4. Control

• Esta última fase busca asegurar los resultados, detectando las desviaciones, estableciendo los indicadores y estándares, dando retroalimentación y proponiendo correcciones cuando se requieran.

9. Responsabilidad Social y Ética

La efectividad organizacional también implica actuar de manera ética y responsable con la sociedad y el medio ambiente. Las organizaciones deben considerar el impacto de sus actividades en los distintos grupos de interés y promover prácticas justas y sostenibles.

5. Gestión del Talento

La efectividad organizacional depende en gran medida de la capacidad para atraer, desarrollar y retener talento, mediante la adecuada implementación de programas de desarrollo profesional, sistemas de evaluación del desempeño, y estrategias de compensación y reconocimiento que alineen las metas individuales con las metas organizacionales.

7. Innovación y Adaptabilidad

La capacidad de innovar y adaptarse a los cambios del entorno es vital para la sostenibilidad a largo plazo. Las organizaciones efectivas fomentan una cultura de innovación que valora la creatividad, favoreciendo que las personas estén dispuestas a experimentar y a aprender de los fracasos.

2. Organización

• Una vez que se tiene un plan, el siguiente paso es definir cómo se va a realizar.

• Para eso se etablece un orden para las acciones, se dividen y se determinan las tareas, y se define la autoridad, asignando los recursos disponibles.

Aspecto

Hoshin Kanri

Ohmae

Modelo del directivo

• Concibe el futuro como orientador del presente.
• Concibe la necesidad de la construcción participativa de la realidad organizacional.
• Adaptación al entorno su eje principal de referencia.
• Pero sobre todo: es alineador de personas, objetivos y recursos con la visión del futuro.
• Lidera procesos, no a personas.

• Es un competidor estratégico a partir del análisis del medio (el presente).
• La visión del futuro no lo obsesiona.
• Su gran reto es lograr un análisis certero y una imaginación que le permita ser innovativo.
• El modelo le exige ser crítico incluso consigo mismo por aquello de los supuestos que maneja.

Categoría principal

• Una idea que involucra toda una filosofía y metodología: apoderarse de la realidad para construir la visión de futuro que se ha diseñado.

• Factores claves de éxito: idea que permite lograr la diferenciación con los demás competidores. Se acerca más a la idea de la misión.

Pregunta principal

• ¿Cómo operacionalizar una visión para que su gestión cotidiana la haga posible a todo nivel?

• ¿Cómo pensar estratégicamente para lograr la ventaja competitiva? Racionalidad estratégica

Modelo de abstracción

• Se empieza por la visión de futuro deseada.
• Sigue la selección de los temas estratégicos que articulan la visión. Luego la identificación de los poco.
• Vitales en qué apoyar la estrategia. Finalmente, la especificación de Hoshines (actividades cruciales que implican cambios dramáticos en los procesos estratégicos). Kaizen: los muchos triviales.
• Resumen: empieza por la visión (futuro) para ir al presente alineando la organización.

• Se empieza por el estudio de los fenómenos.
• Sigue la agrupación de ideas y la Abstracción.
• Luego, la determinación del enfoque.
• A continuación, la formulación provisional de las soluciones.
• Validación o rechazo de las soluciones.
• Conclusiones.
• Plan de acción.
• Implantación.
• Resumen: empieza por el presente para ir al futuro.

Metodología

• Enfoca su mayor interés en la identificación y selección de los pocos vitales
• El siguiente paso es seleccionar los hoshines (objetivos) anuales, los cuales se establecen como objetivos que no pueden pasar de tres.
• La atención de recursos y enfoque de acciones recaerá sobre éstos.

• Consiste en construir ventajas competitiva, una superioridad relativa partir investigar en dos frentes: por un lado, descubrir los FCE (Factores Claves de Éxito) con la finalidad de permitirle a la gerencia concentrar sus esfuerzos y recursos; y descubrir estrategias eficaces que pueden concentrarse en uno de los agentes de la organización como: clientes, la misma empresa y competidores.
• Iniciativas agresivas para salir del estancamiento por FCE obsoletos que perdieron efectividad.

El éxito

• El éxito radica en un alineamiento ante un foco estratégico.

• El direccionamiento en los FCE, los cuales son fundamentales para construir la diferenciación con la competencia, sólo es posible con una mentalidad estratégica.

Adaptado de “Cómo pensar estratégicamente en las empresas” (Mauricio J. López Caicedo).

Ackoff

Actividad esencial con características únicas y distintivas, la planificación es algo que hacemos antes de actuar, es decir toma de decisiones anticipada. Es el proceso de decidir antes de que se necesite la acción.