040624_Acelera Startups_Metodología Ágil de Emprendimiento I

Talleres Grupales - 1ª Edición Sevilla

Programa de aceleración de startups

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Taller 1 - Metodología Ágil de Emprendimiento I: Fases y Modelos de negocio

Juan J. Velasco

VP of Corporate Sector

juanjvelasco.xyz

www.kewlona.es

Taller 1 - Metodología Ágil de Emprendimiento I: Fases y Modelos de negocio

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Taller 1 - Metodología Ágil de Emprendimiento I: Fases y Modelos de negocio

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AGENDA 🤓

6. B2B - B2C - B2B2C - B2G7. Business Model Canvas 8. Construyendo un Modelo de Negocio 9. Patrones de modelos de negocio

1. Propuesta de valor
2. El valor es una percepción
3. Innovación - Océano Azul
4. Definiendo la propuesta de valor
5. Fases de un negocio y startups

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01

Propuesta de valor

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Propuesta de Valor

Cualquier negocio u organización, normalmente, resuelve problemas que tienen sus clientes o usuarios

• Problemas que hasta ahora no están bien resueltos
• Problemas nuevos que, hasta ahora, nadie ha cubierto (lo cual cada vez es más complicado)
• Alternativas mejores, más cómodas, más flexibles, más baratas y que aportan más valor al cliente

• Normalmente, identificamos primero los problemas
• La solución al problema tiene que "aportar valor": hace la vida más fácil al cliente porque le ahorra tiempo, dinero, le quita dolores de cabeza...
• No es pensar lo que nos gusta a nosotros, es pensar lo que necesita el cliente: empatizar para buscar el market-fit

¿Qué va primero? ¿El problema o la solución? ¿El huevo o la gallina?

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Propuesta de Valor

Tres palabras clave: problema, solución y cliente

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Propuesta de Valor

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Propuesta de Valor

La receta de una startup de éxito según YCombinator

1. Gran problema que tiene mucha gente.
2. Demanda creciente y urgencia en que el problema sea resuelto.
3. Los clientes necesitan que se les resuelva el problema sí o sí.
4. Están dispuestos a pagar mucho por la solución (y ésta nos deja un buen margen).
5. El problema es recurrente u ocurre con frecuencia.

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Propuesta de Valor

No lo llamemos idea de negocio, mejor vamos a llamarle oportunidad

El gran reto:

• Detectar problemas que no estén (bien) resueltos: oportunidades
• Entender qué conjunto de personas tienen ese problema (y estarían dispuestos a pagar por ello): segmento de clientes
• Construir una solución que satisfaga dicha necesidad: propuesta de valor

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"La formulación de un problema es más importante que su solución"

Albert Einstein

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Olvidar al cliente es uno de los principales errores de emprendedores y startups que, a veces, se ve en forma de "productitis". La "productitis" es peligrosa porque nos hace consumir tiempo y recursos en cosas que no están validadas con el cliente, simplemente lo hacemos porque sí. A veces deriva en negocios sin sentido porque son "soluciones que buscan un problema a resolver". Conocer al cliente, conocer el entorno y el mercado y conocer las alternativas que tiene a su disposición.

Propuesta de Valor

La empatía con el cliente es fundamental para conocer y resolver sus problemas o necesidades.

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Propuesta de Valor

Buscamos el Market-Fit

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Propuesta de Valor

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Propuesta de Valor

• Explica cómo tu producto o tu servicio resuelve los problemas del cliente o mejora su situación (relevancia)
• Especifica claramente un beneficio (valor)
• Cuenta al cliente objetivo las razones por las que debe elegirte a ti y no a la competencia (diferenciación)

No se trata de funcionalidades, son los motivos por los que alguien debería optar por nuestra solución:

• Es la promesa que le hacemos al cliente
• Apostar por nosotros debe aportar una ventaja
• Puede que aportemos algo más como posicionamiento, status, intangibles...

Ponemos al cliente en el centro y le hacemos saber que vamos a resolver sus problemas, necesidades o aspiraciones.

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Poner al cliente en el centro, pero de verdad

Propuesta de Valor

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Propuesta de Valor

Decíamos antes que la propuesta de valor era:

• Explica cómo tu producto o tu servicio resuelve los problemas del cliente o mejora su situación (relevancia)
• Especifica claramente un beneficio (valor)
• Cuenta al cliente objetivo las razones por las que debe elegirte a ti y no a la competencia (diferenciación)

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Propuesta de Valor

• Es una promesa que le hacemos al cliente o al usuario
• Implica beneficios o mejoras
• Es una alternativa a las soluciones que hay: más barata, más flexible, implica menos esfuerzo...
• El cliente gana algo: ahorra dinero, ahorra tiempo, le liberamos de hacer algo que no le gusta... así que implica facilidades, ahorros...
• Puede que le aporte también intangibles que impactan en su estilo de vida, status como la exclusividad, el acceso a algo escaso o el acceso a algo de manera temprana...

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Propuesta de Valor

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Propuesta de Valor

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Propuesta de Valor

No todos los clientes son iguales: ni sufren el problema igual ni esperan la misma solución. Cada segmento de clientes tiene su propuesta de valor, esto es fundamental

Los clientes son algo más que datos sociodemográficos, un "user persona" también implica factores como los trabajos que tiene que realizar (jobs to be done), aspiracionales, frustraciones (pain killer), cosas que le generan "alegrías" (vitaminas)... Si no tenemos esto claro, posiblemente llegaremos con algo tan genérico al mercado que no generará impacto.

Ejemplo

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Propuesta de Valor

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Propuesta de Valor

Y estoy (muy) en desacuerdo con Steve Jobs...

"A menudo los clientes no saben lo que quieren hasta que se lo muestras""No es trabajo del cliente saber qué es lo que necesita"

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"Tienes que empezar con la experiencia del cliente y luego ir hacia atrás, hacia la tecnología... no al revés"

Steve Jobs

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Propuesta de Valor

La base de todo es entender y empatizar con el cliente para saber en qué le vamos a ayudar

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Propuesta de Valor

¿Cómo es el cliente de Descorchify?

descorchify.com

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02

El valor es una percepción

Depende del cliente y por eso entenderlo es fundamental

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• Cada persona evalúa de manera diferente los productos y servicios que encuentra en el mercado.

• Esta evaluación se basa en criterios personales, querencias, aspiraciones, experiencias vividas...

• Entender los criterios y, sobre todo, el peso de cada uno es una de las tareas clave en esa fase de empatía y conocimiento de nuestros clientes.

• Hablar con los clientes ayuda a identificarlos, hay que salir más a la calle

El Valor es una Percepción

No todas las personas reaccionan igual ante los productos y servicios que encuentran en el mercado

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El Valor es una Percepción

Valor Percibido=

Beneficios x Intangibles

Precio x Incomodidades x Riesgos

La evaluación aunque puede parecer objetiva está sujeta a factores totalmente subjetivos y alineados con las motivaciones y percepciones del usuario. Si conocemos bien al cliente, mejor dicho, a nuestro segmento de clientes podremos entender qué peso le da a cada uno de estos factores y cuáles son los determinantes al hora de optar por un producto o por un servicio frente a competidores y sustitutivos.

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El Valor es una Percepción

Valor Percibido=

Beneficios x Intangibles

Precio x Incomodidades x Riesgos

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El Valor es una Percepción

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¿Cuáles son mis competencias distintivas? ¿Por qué cosas voy a destacar?

El Valor es una Percepción

Nuestra propuesta de valor aporta beneficios al cliente pero también marca nuestra manera de competir. Esta forma de competir es lo que conocemos como "competencias distintivas" y es lo que nos hace diferente del resto de competidores y sustitutivos. ¿Océano azul u Océano rojo? ¿He creado una categoría nueva con una aproximación distinta al mercado? Economic MOAT: ventajas competitivas sostenibles en el tiempo

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03

Innovación en modelos de negocio y océanos azules

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Estrategia de los Océanos Azules

• “La estrategia del Océano Azul” - W.Chan Kim y Renée Mauborgne (2005)
• Libro basado en el estudio de los movimientos estratégicos de 150 empresas de 30 sectores diferentes durante los últimos 100 años

• Fundamento: “Las compañías pueden tener éxito de manera sostenible si se enfocan en crear nuevos espacios de mercado (océanos azules) en lugar de competir en los que ya están consolidados (océanos rojos)”
• Encontrar nuevas oportunidades y huir de mercados saturados donde es difícil diferenciarse (más allá del precio)
• El Océano azul está por descubrir:
• No competimos por precio o por ser los más exclusivos
• Competimos por ser los que aportamos más valor al cliente
• Combinamos las dos variables (precio y prestaciones) para que el valor percibido por el cliente sea muy alto : ofrece el mayor valor al menor coste

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Estrategia de los Océanos Azules

Los océanos rojos son un gran problema a la hora de arrancar y mantener un negocio:

• Es muy difícil diferenciarse del resto de competidores, la propuesta de valor es parecida y la percepción del cliente también
• Se necesita mucho dinero para entrar a competir (marca, visibilidad, captar clientes, descuentos…)
• Cuando la propuesta de valor es parecida, entonces se compite en precio y las guerras de precios no siempre acaban bien…
• Si se compite en precio, los márgenes son bajos
• Es difícil crecer sin inversión: alto coste marketing y captación

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Estrategia de los Océanos Azules

El océano azul es un mercado aún por descubrir y explotar porque lo estamos creando

Recordemos esto:

El Océano azul está por descubrir:

• No competimos por precio o por ser los más exclusivos
• Competimos por ser los que aportamos más valor al cliente

Combinamos las variables del precio y las prestaciones. para que el valor percibido por el cliente sea muy alto. Ofrecemos el mayor valor al menor coste

Valor Percibido=

Beneficios x Intangibles

Precio x Incomodidades x Riesgos

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Estrategia de los Océanos Azules

¿Cómo crear un océano azul? ¿Qué tenemos que hacer?

Conocer perfectamente a nuestro cliente:

• cómo evalúa productos y servicios
• qué cosas valora
• qué considera que falta en la oferta actual
• qué cosas realmente considera que sobran...

Conocer perfectamente a nuestros competidores en el sector:

• Qué están dando en su oferta
• En qué variables están compitiendo
• Qué ofrecen que el cliente no aprecia
• Qué falta en su oferta

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Estrategia de los Océanos Azules

¿Y por qué competir igual que los demás? ¿No es más interesante cambiar las reglas del juego?

RICE: Reducir, Incrementar, Eliminar y Crear

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Estrategia de los Océanos Azules

Una nueva propuesta de valor: una nueva forma de competir

Curva de Valor: competencias distintivas y propuesta de valor

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Estrategia de los Océanos Azules

Netflix: creando la categoría del streaming de contenidos bajo demanda

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04

Definiendo la propuesta de valor de mi negocio

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Definiendo la Propuesta de Valor

Cuando entendemos al cliente y sus problemas podemos pensar cómo ayudarle y con qué

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Definiendo la Propuesta de Valor

Primero, el cliente

Creadores de valor

Beneficios para el cliente

Producto y servicios

Tareas del cliente

Aliviadoresdel dolor

Dolores del cliente

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Definiendo la Propuesta de Valor

Cuando las piezas encajan empezamos a tener los pilares de un negocio

¿Estamos abordando las alegrías esenciales de los clientes? ¿Las hemos priorizado?

¿Estamos abordando las frustraciones y miedos del cliente? ¿Las hemos priorizado?

Encaje

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Definiendo la Propuesta de Valor

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Definiendo la Propuesta de Valor

Magnitud del problema: cuántos clientes potenciales Severidad del problema: urgencia en su resolución Probabilidad de pago y compra

Problemas o necesidades a cubrir(Deseable)

Encaje Cliente-Problema

Encaje Problema-Solución

Probabilidad y grado en el que resolvemos el problema

Dónde compran estos clientes En qué canales conocen o buscan estas soluciones Cómo identifican, evalúan y seleccionan una solución

Segmento de cliente(Viable)

Propuesta de valor / Solución(Factible)

Encaje Producto-Mercado

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05

Las fases de un negocio y las startups

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Fases de un negocio

Cualquier negocio arranca sobre una serie de hipótesis que tenemos que validar. Lo ideal es seguir un proceso de validación incremental, es decir, invertir y avanzar conforme vamos asentando los cimientos del negocio. Si nos tenemos que equivocar que sea pronto y con un coste bajo. Aquí es donde entra la metodología de "Desarrollo de clientes" de Steve Blank, padre del movimiento Lean Startup

Tenemos claro el objetivo que buscamos y contamos con hipótesis que tenemos que validar

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Fases de un negocio

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"Una start-up es una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio que sea repetible y escalable. Una empresa es una organización permanente diseñada para ejecutar un modelo de negocio que sea repetible y escalable"

Steve Blank

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Fases de un negocio

Escalabilidad

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Fases de un negocio

Fuente: Steve Blank

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Fases de un negocio

Una start-up es una empresa joven con potencial para incrementar sus ingresos rápidamente (MoM) sin que ello suponga un aumento paralelo de costes fijos - Sergio Pérez Merino - BSabadell VC Paul Graham - YCombinator:

• Una startup es una compañía diseñada para crecer rápido. Estar recientemente creada no la convierte en sí misma en una startup. Tampoco es necesario en una startup desarrollar tecnología, financiarse con capital-riesgo o terminar en un exit.
• El único factor clave es el crecimiento. Todo lo demás que asociamos con las startups son consecuencias del crecimiento. Para crecer rápido, necesitas hacer algo que se pueda vender en un gran mercado.

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06

B2B o B2C o B2C2B o B2G

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B2C / B2B

• Una de las decisiones estratégicas de cualquier empresa es decidir quién es el cliente (y cliente y usuario final no siempre tienen que coincidir)
• El cliente marca el modelo de negocio de nuestra empresa:
• Venta a cliente final: B2C
• Venta a empresas/organizaciones: B2B
• Venta a Administraciones Públicas: B2G
• Modelos basados en la expansión del cliente final hacia la organización: B2C2B
• Esta decisión estratégica determina también nuestras propias necesidades de financiación, los costes de captar clientes, el ticket medio y nuestros ciclos de venta.

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07

Business Model Canvas

foto ejemplo

Business Model Canvas

Conocemos al cliente, sus frustraciones, sus alegrías, qué necesita… Aún tenemos que montar toda la operativa y, lo más importante, cómo pensamos ganar dinero Aquí es donde entra el modelo de negocio y el business model canvas

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La propuesta de valor es el "corazón" de un negocio pero no es la única de las piezas que lo forman

foto ejemplo

Business Model Canvas

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foto ejemplo

Business Model Canvas

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¿Cómo vamos a organizarnos para desarrollar nuestro producto o prestar el servicio? ¿Qué recursos necesitamos? ¿Qué socios o alianzas vamos a necesitar?

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están? ¿Cómo vamos a llegar a ellos? ¿Qué modelo de relación vamos a establecer con ellos? ¿Dónde nos compran?

Ingresos - Gastos Y buscamos que Ingresos - Gastos > 0

Nuestra propuesta de valor

foto ejemplo

Business Model Canvas

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Asociados claves

Actividades claves

Propuestade valor

Relación conlos clientes

Segmentode clientes

Recursos claves

Canales

Estructurade costos

Vías de ingresos

foto ejemplo

Business Model Canvas

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foto ejemplo

Business Model Canvas

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foto ejemplo

Business Model Canvas

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• ¿Por qué los post-its?
• ¿Qué significan?
• ¿Y ahora qué hacemos con todo esto?

foto ejemplo

Business Model Canvas

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Nos toca trabajar con los famosos Post-its... inicialmente todo son hipótesis que tenemos que convertir en certezas: validación de hipótesis.De mayor a menor riesgo para que el negocio funcione

• Si la validación es buena, seguimos

• Si la validación es mala, entonces toca ajustar las cosas, es decir, pivotar

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Construyendo un Modelo de Negocio

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Construyendo un Modelo de Negocio

Poder representar en un BMC un negocio no nos garantiza su éxito en el mercado... Hay que realizar estudios previos y mucho trabajo:

• Tenemos que entender al cliente y nuestro entorno
• Tenemos que realizar validaciones con el cliente
• Hay que definir nuestra propuesta de valor
• Tenemos que definir nuestro posicionamiento competitivo
• Tenemos que entender el mercado en el que vamos a operar

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Construyendo un Modelo de Negocio

Además, nunca hay que perder de vista 3 factores clave que deben estar presentes en nuestro modelo:

• Rentabilidad: Ningún negocio se monta para perder dinero, por tanto debe generar utilidad
• Escalabilidad: Que hoy se pueda montar uno, mañana otro y así sucesivamente hasta tener un modelo que conquiste el mercado. Cada vez debe costarme menos atender a un nuevo cliente (coste marginal)
• Repetibilidad: Que se puedan estandarizar para poder hacerlos replicables en cualquier lugar, por ejemplo los productos de franquicia.

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Construyendo un Modelo de Negocio

• El objetivo que buscamos está muy claro
• Pero ¿tenemos claro por dónde vamos a navegar?

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Construyendo un Modelo de Negocio

Posicionamiento estratégico

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TENDENCIAS MERCADO

ALTERNATIVASCOMPETENCIA

ATRIBUTOS ÚNICOS

CARACTERÍSTICAS MERCADO OBJETIVO

CATEGORÍA MERCADO

VALOR (Y PRUEBA DE ELLO)

¿Qué tienes tú que no tienen tus competidores?¿Qué beneficios aportas que los demás no?

¿Qué tendencias del mercado hacen que que nuestro producto sea aún más relevante?

¿Si no existiésemos, qué usarían nuestros clientes?

¿Qué valor aportan esos atributos únicos que tienes? ¿Qué valor extra?

¿Qué contexto hace que se aprecie el valor que aportamos?

¿A quién le importa más esos beneficios?¿Quén los aprecia más?

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Patrones habituales en Modelos de Negocio

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Patrones habituales en Modelos de Negocio

• Hay negocios que, en el fondo, se repiten. Esto es lo que conocemos como patrones
• Los patrones en modelos de negocio son "mecanismos" que usamos habitualmente, están probados y funcionan y nos pueden servir de referencia.

• Podemos aplicarlos en diferentes sectores y nos permiten:
• Aprender de otros negocios: Patrones estándar
• Aplicar un patrón que hasta ahora no se ha usado en un sector: Innovación
• Patrones facilitan la gestión: Métricas e indicadores
• Mecanismos a los que están habituados los clientes: generar menos fricción inicial

• Podemos definir un modelo de negocio mediante la aplicación de varios patrones y, de esta forma, innovar en nuestro sector o generar ventajas con respecto a nuestros competidores

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Patrones habituales en Modelos de Negocio

Si observamos a nuestro alrededor, encontramos un conjunto discreto de modelos de negocio en las empresas:

• Pocos productos y muchas ventas: Apple
• Muchos productos y pocas ventas de cada uno: Samsung
• Modelos gratuitos, convirtiendo al usuario en producto: Google
• Freemium (gratuito + suscripción) como Genially, Evernote, Spotify…
• Modelos 100% suscripción como Netflix, HBO, Disney+, Amazon Prime…
• Marketplace / Intermediación como Airbnb, JustEat, Wallapop…
• Pago por uso como Lime, Acciona con las motos de alquiler…

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Patrones habituales en Modelos de Negocio

El 90% de la innovación en modelo de negocio se apoya en la combinación 55 patrones conocidos

The Business Model Navigator - Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik

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Patrones habituales en Modelos de Negocio

¿Qué tienen en común estos negocios?

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Patrones habituales en Modelos de Negocio

Venta cruzada y Upsell, las claves de McDonalds o Ryanair

Venta cruzada (cross-selling) y Add-on (Up-selling):

• Mecanismos orientados a subir el ticket medio del cliente
• Haciéndole comprar un producto superior o con mejores prestaciones (y más caro) o características adicionales: Add-on o Up-selling
• Haciéndole comprar productos complementarios a lo que ha comprado (para hacerle disfrutar de una mejor experiencia): Venta cruzada (cross-selling)

Cross-selling

Add-on

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Modelo freemium, uno de los modelos habituales de los negocios online

Patrones habituales en Modelos de Negocio

Negocio que, normalmente, tiene 2 fuentes de ingresos:

• Gratuita pero con limitaciones: catálogo, tiempo de uso, experiencia de usuario (publicidad)
• Premium (pago, normalmente suscripción) que ofrece la experiencia completa del servicio o bien por micropagos

Permite captar clientes reduciendo la fricción inicial del pago:

• Pueden probar el servicio y evaluar su utilidad
• Pueden suponernos una fuente de ingresos (datos, publicidad…)
• Genera feedback para ver cómo funciona el servicio
• Son usuarios que usan nuestra plataforma
• Reduce los costes de captación (CAC)

El objetivo es “empujar” al cliente a hacerse Premium

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Modelo por suscripción o SaaS, otro modelo que ha dado pie a la economía de la suscripción

Patrones habituales en Modelos de Negocio

Vender productos, servicios o contenido a una cartera de clientes de manera recurrente, a cambio del pago de cuotas periódicas (mensuales)

• Productos físicos
• Productos digitales (software, almacenamiento en la nube…)
• Contenidos (música, series…)
• Servicios (gimnasios, amazon prime, lavandería…)

Ventajas:

• Ingresos recurrentes = clientes x precio suscripción
• Fidelidad del cliente / Bajas (churn)
• Pagar y no usar = Margen
• Economía de escala / Rotación/ Control de stock

• Oportunidad para hacer up-selling y cross-selling

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Marketplaces, intermediarios y modelos de varios lados

Patrones habituales en Modelos de Negocio

Existen al menos 2 (o más) grupos de clientes interdependientes entre sí (lados). Uno de los lados sólo se beneficia si el otro está presente:

• Hay que facilitar la interacción entre ambos grupos de usuarios
• Rol de intermediario: poner en contacto y potenciar el efecto de red al máximo.

Hay que atraer y crear valor por ambos lados : atraer oferta y atraer demanda

• Si solamente se pone foco en uno de los lados de la ecuación, el otro perderá el interés y, al perder interés, también perderá interés el otro. Ambos lados se retroalimentan

El Peer-to-Peer y el Marketplace se apoyan en este modelo de negocio.

• Peer-to-Peer pongo en contacto a usuarios entre sí, unos actúan como proveedores y otros como clientes
• En el Marketplace pongo en contacto a distintos prestadores de servicios y a clientes

Ingresos: venta de audiencia (publicidad) o comisión

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Long-tail, el negocio de lo que no es mainstream

Patrones habituales en Modelos de Negocio

Tradicionalmente, los negocios han optimizado espacio expositivo y de almacén para los productos más vendidos

• El 20% de los productos generarán el 80% de las ventas
• Foco en el producto de masas

El “Long-Tail” se apoya en lo contrario:

• Vender menos unidades pero de más cosas
• Los consumidores prefieren productos o servicios de nicho frente a soluciones generalistas

Factores clave:

• Agregación de la demanda: tráfico cualificado
• Capacidad de almacenamiento / Catálogo: muchos productos minoritarios en catálogo (Digitalización)
• Recomendación (Venta cruzada)
• Productos gancho (mainstream) para llevar a productos long-tail

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Franquicias, escalando negocios físicos que funcionan

Patrones habituales en Modelos de Negocio

Negocio basado en la colaboración entre 2 partes

• Franquiciador: crea un modelo de negocio original, procedimientos, marca, derechos de distribución, conocimiento…
• Franquiciado: desarrolla un negocio sobre una actividad existente y una marca que ya es conocida a cambio de un pago de un canon por acceso a la franquicia (licencia)

Para el franquiciador es una manera de expandirse y crecer sin tener que invertir de manera directa en el crecimiento: se apoya en socios (franquiciados) El franquiciado, normalmente, tiene poco margen de maniobra en el negocio: pautas muy marcadas por la central pero puede ganar exclusividad regional o local para explotar la marca.

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Patrones habituales en Modelos de Negocio

IKEA es un negocio interesante porque su modelo se apoya, principalmente, en 5 patrones conocidos (y es lo que la ha posicionado como una empresa innovadora):

• Experiencia de usuario
• Venta Cruzada
• Autoservicio
• Customer Loyalty
• E-commerce

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⏳ Antes de despedirnos… ⏳ MINUTITO PARA LA VALORACIÓN DE LA SESIÓN

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Bibliografía Recomendada

• El camino para innovar – Miguel Macías
• Generación de modelos de negocio – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
• Diseñando la propuesta de valor - Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda & Alan Smith
• Idea, Producto, Negocio - Justo Hidalgo
• El Método Lean Startup - Eric Ries
• Running Lean : cómo iterar de un plan A a un plan que funciona - Ash Maurya
• FIT. Estrategia, valor y precio: Maximizar el verdadero valor de la empresa – Enrique Quemada
• Las claves de la Estrategia del Océano Azul - W. Cham Kim y Renée Mauborgne
• Growth Hacking - Luis Díaz del Dedo
• Monetizing Innovation - Madhavan Ramanujam & George Tacke
• El mom Test - Rob Fitzpatrick

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Muchas gracias!!! ¿Alguna duda o pregunta? Mi correo es jjvelasco@gmail.com, usadlo

¡GRACIAS!

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Los océanos azules también se vuelven rojos si no innovamos

• ¿Hay un mercado identificado y con potencial?
• ¿Existe el mercado o es nuevo?
• ¿Es un mercado maduro?
• ¿Qué tamaño tiene el mercado?
• ¿Mercado local o internacional?
• ¿Qué barreras de entrada voy a encontrar?

Habla con los clientes!

1. Te ayudará a entender el problema desde su perspectiva.
2. Te ayudará a identificar las soluciones que realmente les importan.
3. Te ayudará a crear una solución que sea fácil de usar y accesible.

Los clientes tienen 3 tipos de necesidades

Expresadas

Implícitas

Latentes

Queremos caballos más rápidos

Ford T, el primer coche del mercado

Viajar distancias mucho más largas y mucho más rápido

Empatía y conocimiento del cliente y eso no se consigue sentado en el despacho

en

Problema

Oportunidad

Una tarea, un trabajo, una obligación... algo que alguien no quiere hacer o a lo que no quiere dedicar mucho tiempo y esfuerzo.

Problema por el que alguien está dispuesto a pagar para quitárselo de su cabeza, para ganar tiempo, para vivir mejor...

El cliente sí que sabe qué problema tiene...

• El cliente sí que sabe qué problema tiene y con qué intensidad lo sufre.
• Puede que no sepa expresar qué necesita pero no quiere deir que no lo sepa.
• Puede que omita cosas importantes como el contexto en el que trabaja o sus motivaciones intrínsecas
• No te va a decir si necesita la funcionalidad A o la B pero sí hablará de sus problemas, sus necesidades, sus frustraciones, sus aspiraciones...