160524_Las Rozas_Lean Startup

Lean Startup: Estructura tu idea de emprendimiento

Juan Jesús Velasco Rivera 16/05/2024

Experiencia

¡Hola! Soy

Juan Jesús Velasco

genially

VP Corporate sector

2022

VP Corporate Sector @ Genially

sandetel

coordinación programas emprendimiento y apoyo a startups Junta de Andalucía

2016 - 2022

Formación adicional

Formación académica

andalucía open future

dirección ACELERADORA El cubo

2014 - 2021

ADVANCED VENTURE CAPITAL

IE Business School

INGENIERO DE TELECOMUNICACIÓN

Universidad de Sevilla

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

ESADE Business School

executive MBA

San Telmo Business School

HIPERTEXTUAL, ELDIARIO.ES & XATAKA

blogger tecnología y startups

2010 - 2020

VENTURE CAPITAL

Instituto de Estudios Cajasol

LA EMPRESA EN LA ECONOMÍA DIGITAL GLOBAL

Fundación Rafael del Pino

juanjvelasco.xyz

sandetel

responsable unidad sistemas internos

2007 - 2014

www.kewlona.es

CERTIFICADO EN DISEÑO DE EXPERIENCIA DE USUARIO (UX)

Google

INDICE

DESCUBRIMIENTO Y DESARROLLO DE CLIENTES

INTRODUCCIÓN

LEAN STARTUP

¿QUÉ ES VALIDAR?

APRENDIZAJES DEL MVP

LAS ENTREVISTAS CON CLIENTES

PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP)

TIPOS DE MVP

01

INTRODUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN

• Cualquier negocio u organización, normalmente, resuelve problemas que tienen sus clientes o usuarios
• Problemas que hasta ahora no están bien resueltos
• Problemas nuevos que, hasta ahora, nadie ha cubierto (lo cual cada vez es más complicado)
• Alternativas mejores, más cómodas, más flexibles, más baratas y que aportan más valor al cliente

• ¿Qué va primero? ¿El problema o la solución? ¿El huevo o la gallina?
• Normalmente, identificamos primero los problemas
• La solución al problema tiene que "aportar valor": hace la vida más fácil al cliente porque le ahorra tiempo, dinero, le quita dolores de cabeza...
• No es pensar lo que nos gusta a nosotros, es pensar lo que necesita el cliente: empatizar para buscar el market-fit

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1. INTRODUCCIÓN

• Las metodologías ágiles nos ayudan a trabajar ideas de negocio controlando los riesgos y aprendiendo de nuestros potenciales clientes y del mercado:
• Detectar problemas que no estén (bien) resueltos: oportunidades
• Entender qué conjunto de personas tienen ese problema (y estarían dispuestos a pagar por ello): segmento de clientes
• Construir una solución que satisfaga dicha necesidad: propuesta de valor

• Combinamos agilidad, experimentación, formulación de hipótesis y decisiones basadas en datos para plantear un negocio, construir un producto y/o servicio y entregarlo a los clientes.
• Enfoque de ciclo de mejora continua
• Método científico: hipótesis, experimentos y conclusiones
• Buscamos minimizar errores: "equivócate pronto y barato"

1. INTRODUCCIÓN

• Las metodologías ágiles aportan a las empresas un enfoque iterativo e incremental para la gestión de proyectos que se centra en la colaboración constante entre equipos multidisciplinares y la entrega continua de productos y servicios de calidad desde el primer momento.
• Permite controlar mejor el presupuesto, adaptarse a cambios y colaborar eficazmente con los clientes

• Desde el primer momento siempre pensamos en entregar valor a nuestros clientes y, conforme vamos aprendiendo, vamos refinando el producto o el servicio.
• La primera versión del producto o el servicio resuelve las necesidades de nuestros clientes o usuarios.
• Pero antes de lanzarnos a construir, validamos hipótesis para construir sobre seguro

1. INTRODUCCIÓN

• Existen múltiples metodologías que nos pueden ayudar a planificar proyectos y a trabajar en el día a día de la empresa.
• De hecho, se pueden combinar entre sí para ayudarnos a ser ágiles, satisfacer a los clientes con productos y servicios de calidad y, lo más importante, ser productivos y eficientes.
• Las metodologías más destacadas son:
• Scrum: Un marco de trabajo que divide el proyecto en iteraciones llamadas “sprints”. Se enfoca en la entrega continua de valor y la colaboración entre el equipo.
• Kanban: Se basa en visualizar el flujo de trabajo y limitar el trabajo en progreso. Ideal para proyectos con tareas continuas y cambios frecuentes.
• Lean Startup: No solo para desarrollo de software, sino también para la creación de productos. Se centra en la experimentación y la validación temprana.

1. INTRODUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN

• El emprendimiento ágil tiene mucho que ver con la empatía y poner al cliente en el centro (customer centric)
• Queremos resolver un problema o una necesidad del cliente
• Tenemos que conocer dónde compra nuestro cliente y qué fuentes de referencia consulta
• Debemos conocer sus hábitos de consumo, con qué herramientas trabaja o con cuáles ha trabajado previamente...

• Nuestro trabajo es satisfacer sus necesidades y construir el producto que necesita, no el producto que solamente nos gustaría a nosotros.

1. INTRODUCCIÓN

• Los clientes compran productos y servicios para que se realicen ciertas trareas: Jobs-to-be-done (JTBD)
• No buscamos entender qué es lo que el público quiere comprar: lo que importa es lo que quiere resolver.
• Todas las tareas que las personas necesitan ejecutar (o trabajos que necesitan resolver), tienen una dimensión funcional, social o emocional.

1. INTRODUCCIÓN

• Y estoy (muy) en desacuerdo con Steve Jobs...
• "A menudo los clientes no saben lo que quieren hasta que se lo muestras""No es trabajo del cliente saber qué es lo que necesita"

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1. INTRODUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN

• La empatía con el cliente es fundamental para conocer y resolver sus problemas o necesidades.
• Olvidar al cliente es uno de los principales errores de emprendedores y startups que, a veces, se ve en forma de "productitis".
• La "productitis" es peligrosa porque nos hace consumir tiempo y recursos en cosas que no están validadas con el cliente, simplemente lo hacemos porque sí.
• A veces deriva en negocios sin sentido porque son "soluciones que buscan un problema a resolver".
• Conocer al cliente, conocer el entorno y el mercado y conocer las alternativas que tiene a su disposición.

1. INTRODUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN

1. INTRODUCCIÓN

¿Por qué estructurar nuestra idea de negocio y abrazar metodologías ágiles como Lean Startup?

• Reducción de Riesgos: La estructuración de ideas y la adopción de metodologías ágiles permiten validar las hipótesis de negocio antes de invertir grandes cantidades de tiempo y recursos, reduciendo así el riesgo de fracaso.
• Aprendizaje Rápido: El enfoque de Lean Startup permite aprender rápidamente sobre el mercado y adaptar los productos o servicios en función de los comentarios de los clientes.
• Eficiencia: Al centrarse en la creación de un Producto Mínimo Viable (MVP) y en la iteración rápida, se evita el desperdicio de recursos en características o productos que los clientes no quieren o necesitan.
• Flexibilidad: La estructuración de ideas y la adopción de metodologías ágiles proporciona la flexibilidad para pivotar o cambiar de dirección si descubren que la idea original no está funcionando.
• Enfoque en el Cliente: Estas metodologías ponen al cliente en el centro de todo el proceso de desarrollo del producto, asegurando que se esté construyendo algo que los clientes realmente quieren y necesitan.

02

LEAN STARTUP

2. LEAN STARTUP

• Tener una buena idea de negocio no es suficiente.
• La clave está en la ejecución y, además, en el conocimiento del mercado y los clientes.
• Un negocio tiene éxito si éste es aceptado en el mercado y cuanto más podamos reducir incertidumbres más probabilidad de éxito tendremos.
• La Metodología Lean Startup se apoya en el "aprendizaje validado" y el "desarrollo incremental" como palancas para construir un producto o un servicio "por fases" y en cada fase validar hipótesis para ir contruyendo un negocio sobre pilares sólidos.
• Se basa en la experimentación y en la iteración para reducir los riesgos, generar conocimiento a través de puntos de contacto con "el mundo real".

2. LEAN STARTUP

Tres pilares básicos: Crear, medir y aprender

1. Crear: ¿Tiene sentido crear un producto al completo sin haber testeado nada? ¿Podría recabar información de valor de otra forma? ¿Con qué podría testear la idea? ¿Un MVP? ¿Una encuesta?
2. Medir: Si no mides, no podrás saber si tu idea de negocio tendrá éxito. Cualquier hipótesis debe ser testeada y, por tanto, tener KPIs asociados para comprobar que hemos tenido éxito o, por el contrario, nos hemos equivocado en nuestros planteamientos.
3. Aprender: Todos los datos que has recopilado te permitirán conocer mejor a tu público objetivo para tomar decisiones de negocio fundamentadas en las evidencias. Si tu producto ha tenido una buena acogida, puedes seguir adelante y realizar los cambios que sean necesarios para depurar la idea y optimizar costes. Si nos hemos equivocado, habrá que replantear algunas de nuestras tesis y, por tanto, pivotar (reformulando nuevas hipótesis).

Play

2. LEAN STARTUP

¿Cómo se puede llevar a la práctica? En 5 pasos:

1. Plantea una hipótesis. ¿Crees que hay personas o empresas que necesitan tu servicio o producto? ¿Por qué? Plantéalo y pregúntaselo directamente a tu público objetivo.
2. Valida la hipótesis. ¿Piensas realmente que el cliente compraría tu producto o servicio? ¿Qué características tendría que tener para resultar atractivo de cara al público?
3. Mide la hipótesis. ¿Cómo o en base a qué indicadores mediarías el nivel de aceptación que podría tener tu producto o servicio en el mercado? ¿Cuáles serían los KPIs que te ayudarían a plantear y validar tu hipótesis?
4. Genera un aprendizaje validado. Aplica los cambios pertinentes en función de lo que hayas obtenido tras confirmar tu hipótesis. Define tu producto o servicio en función de lo que has aprendido de las respuestas de tu audiencia.
5. Ciclo repetitivo. Si el proceso es óptimo y los resultados llegan, ¿por qué no repetir todos estos pasos y establecer en toda la empresa esta metodología para ir construyendo todos tus productos?

2. LEAN STARTUP

Metodología Lean Startup

Enfoque tradicional

Experimentación y aprendizaje validadoEl feedback del cliente es la base para la toma de decisiones Diseño incremental e iterativo

Escribir un plan de negocioIntuición Construir un producto desde cero hasta el final

vs

2. LEAN STARTUP

1. Metodología Ágil: Lean Startup es una metodología ágil para el desarrollo de negocios y productos que tiene como objetivo acortar los ciclos de desarrollo de productos.
2. Hipótesis sobre el Mercado: Se basa en la formulación de hipótesis sobre el mercado y la validación de las mismas a través de la experimentación.
3. Producto Mínimo Viable (MVP): El concepto de Producto Mínimo Viable (MVP) es fundamental en Lean Startup. Se trata de la versión más simple de un producto que permite a un equipo recoger la máxima cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el menor esfuerzo.
4. Aprendizaje Validado: El aprendizaje validado es una medida del progreso. Es una forma sistemática de demostrar que se está haciendo un progreso medible.
5. Iteración: Lean Startup promueve la idea de iterar rápidamente a través del ciclo de construcción-medición-aprendizaje para validar las ideas y pivotar o perseverar según sea necesario.
6. Enfoque en el Cliente: Lean Startup pone un fuerte énfasis en la comprensión de las necesidades del cliente y en el uso de esa comprensión para informar el desarrollo del producto.

03

¿QUÉ ES VALIDAR?

3. ¿QUÉ ES VALIDAR?

3. ¿QUÉ ES VALIDAR?

¿Cómo vamos a organizarnos para desarrollar nuestro producto o prestar el servicio? ¿Qué recursos necesitamos? ¿Qué socios o alianzas vamos a necesitar?

¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Dónde están? ¿Cómo vamos a llegar a ellos? ¿Qué modelo de relación vamos a establecer con ellos? ¿Dónde nos compran?

Ingresos - Gastos Y buscamos que Ingresos - Gastos > 0

Nuestra propuesta de valor

3. ¿QUÉ ES VALIDAR?

3. ¿QUÉ ES VALIDAR?

• Poder representar en un BMC un negocio no nos garantiza su éxito en el mercado
• Hay que realizar estudios previos y mucho trabajo:
• Tenemos que entender al cliente y nuestro entorno
• Tenemos que realizar validaciones con el cliente
• Hay que definir nuestra propuesta de valor
• Tenemos que definir nuestro posicionamiento competitivo
• Tenemos que entender el mercado en el que vamos a operar
• Además, nunca hay que perder de vista 3 factores clave que deben estar presentes en nuestro modelo:
• Rentabilidad: Ningún negocio se monta para perder dinero, por tanto debe generar utilidad
• Escalabilidad: Que hoy se pueda montar uno, mañana otro y así sucesivamente hasta tener un modelo que conquiste el mercado. Cada vez debe costarme menos atender a un nuevo cliente (coste marginal)
• Repetibilidad: Que se puedan estandarizar para poder hacerlos replicables en cualquier lugar, por ejemplo los productos de franquicia.

3. ¿QUÉ ES VALIDAR?

Nos toca trabajar con los famosos Post-its... inicialmente todo son hipótesis que tenemos que convertir en certezas: validación de hipótesis. De mayor a menor riesgo para que el negocio funcione

• Si la validación es buena, seguimos
• Si la validación es mala, entonces toca ajustar las cosas, es decir, pivotar

3. ¿QUÉ ES VALIDAR?

3. ¿QUÉ ES VALIDAR?

3. ¿QUÉ ES VALIDAR?

• Validar es aplicar el método científico a los negocios.
• Formulamos una hipótesis y realizamos un "experimento" para validarla y obtener conclusiones.
• La validación positiva implica que podemos continuar sobre nuestra tesis y la negativa que tenemos que replantear las cosas.

3. ¿QUÉ ES VALIDAR?

VALIDAR

DESARROLLAR UNA HIPÓTESIS

DEFINIR OBJETIVOS

EXPERIMENTAR

3. ¿QUÉ ES VALIDAR?

Informe de los aprendizajes asociados al experimiento en forma de conclusiones y validaciones

Definición del experimento y las hipótesis a validar

3. ¿QUÉ ES VALIDAR?

• Validamos cuando...
• hablamos con clientes
• hacemos encuestas
• consultamos informes sectoriales y datos estadísticos
• observamos a la competencia
• hacemos experimentos o lanzamos un MVP para observar cómo interactúan clientes

DESCUBRIMIENTO Y DESARROLLO DE CLIENTES

04

4. DESCUBRIMIENTO Y DESARROLLO DE CLIENTES

4. DESCUBRIMIENTO Y DESARROLLO DE CLIENTES

Problemas o necesidades a cubrir(Deseable)

Encaje Cliente-Problema

Encaje Problema-Solución

Propuesta de valor / Solución(Factible)

Segmento de cliente(Viable)

Encaje Producto-Mercado

4. DESCUBRIMIENTO Y DESARROLLO DE CLIENTES

4. DESCUBRIMIENTO Y DESARROLLO DE CLIENTES

• Cualquier negocio arranca sobre una serie de hipótesis que tenemos que validar.
• Lo ideal es seguir un proceso de validación incremental, es decir, invertir y avanzar conforme vamos asentando los cimientos del negocio.
• Si nos tenemos que equivocar que sea pronto y con un coste bajo.
• Aquí es donde entra la metodología de "Desarrollo de clientes" de Steve Blank, padre del movimiento Lean Startup

4. DESCUBRIMIENTO Y DESARROLLO DE CLIENTES

Manifiesto del Desarrollo de Clientes de Steve Blank y Bob Dorf1) No hay hechos dentro de un edificio, por tanto hay que salir a la calle. 2) Hay que unir Desarrollo de Clientes con desarrollo ágil. 3) El fracaso es una parte integral de la búsqueda de un modelo de negocio. 4) Si se tiene miedo al fracaso se está destinado a ello. 5) Las iteraciones y los pivotes se basan en conocimientos confirmados. 6) Hay que validar las hipótesis con experimentos. 7) El éxito comienza con la aceptación por parte de los inversores y de los cofundadores. 8) Ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con los clientes. 9) No todas las startups son iguales.

4. DESCUBRIMIENTO Y DESARROLLO DE CLIENTES

Manifiesto del Desarrollo de Clientes de Steve Blank y Bob Dorf (II)10) Las métricas de un nuevo negocio son diferentes de las de las empresas que ya están en marcha. 11) Hay que llegar a un acuerdo sobre el tipo de mercado, porque éste lo cambia todo. 12) Toma de decisiones rápidamente y sin miedo: ciclo de ventas, velocidad y ritmo. 13) Si no hay pasión, el negocio ha muerto el día en que abre sus puertas. 14) Los títulos y las funciones de los puestos de trabajo de un nuevo negocio son muy diferentes a los de una empresa que ya está en marcha.1 5) Hay que conservar el dinero durante las fases de búsqueda y validación. Cuando se ha encontrado el modelo de negocio que funciona, entonces, hay que gastar. 16) Hay que comunicar y compartir lo aprendido. Las startups deben estar cómodas en el caos y en la incertidumbre.

4. DESCUBRIMIENTO Y DESARROLLO DE CLIENTES

4. DESCUBRIMIENTO Y DESARROLLO DE CLIENTES

• La fase de Descubrimiento de Clientes abre la puerta a interactuar con nuestro cliente objetivo y aprender de éste
• Estamos en una fase inicial en la que aún no tenemos producto desarrollado, tenemos muchas hipótesis en forma de post-its en un Business Model Canvas.
• Nuestro trabajo es interactuar con potenciales clientes y sacar insights de valor que nos ayuden a validar las hipótesis y convertirlas en certezas:
• Aprendizaje validado que viene de experimentos e interacciones reales como entrevistas
• Búsqueda de patrones que se repiten y que nos permiten determinar que el segmento de clientes al que nos acercamos es lo suficientemente grande y sufre con cierta intensidad el problema detectado
• Obtener información clave relativa a la capacidad de llegada que podemos llegar a tener a estos potenciales clientes
• Y todo ello sin vender nada aún, tenemos mucho que investigar primero

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4. DESCUBRIMIENTO Y DESARROLLO DE CLIENTES

• Las dos primeras fases del Proceso de Desarrollo de Clientes se apoyan en la interacción, la experimentación y la validación
• El descubrimiento de clientes es una fase crítica que hay que tomarse muy en serio porque son los cimientos clave del negocio.
• Si nos equivocamos en el cliente o en el problema, todo lo que hamos va a tener un impacto muy bajo en el mercado.
• Hay que ser metódicos y salirnos de nuestra "zona de confort", no podemos validar con un entorno de confianza o cercano porque puede que sus respuestas estén condicionadas por la cercanía.
• El método científico nos puede ayudar mucho en esta fase:
• Formular hipótesis
• Contrastarlas con los "sujetos objetivo" a través de experimentos o experiencias controladas
• Esta es una fase de empatía con el cliente y sus problemas, muy orientada a aprender, a validar y, sobre todo, a eliminar nuestros propios sesgos.No se trata del negocio que nos gusta a nosotros, se trata de hacer algo que nuestro cliente quiera y valore.

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"La formulación de un problema es más importante que su solución"

Albert Einstein

05

LAS ENTREVISTAS CON CLIENTES

5. LAS ENTREVISTAS CON CLIENTES

• Las entrevistas con clientes son una herramienta muy potente pero hay que usarlas bien
• Son una de las primeras vías de validación a tener en cuenta
• El objetivo de una entrevista no es vender, es descubrir y aprender
• Conecta primero, pregunta después (empatizar con el usuario)
• Chequea el perfil: hábitos, aficiones, datos sociodemográficos…
• Contextualiza el problema
• Prioriza problemas: "must-have" y "nice-to-have"
• Entiende el punto de vista del cliente y su contexto: tareas a realizar, qué le gusta, qué no le gusta, frustraciones que tiene, aspiraciones...
• Entiende la intensidad del problema y qué severidad presenta desde la perspectiva del cliente

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5. LAS ENTREVISTAS CON CLIENTES

• Todas las entrevistas deben tener un objetivo claro y bien establecido
• Si estoy en fase de Descubrimiento de Clientes, debo obtener información que me permita:
• Validar oportunidad (problema)
• Entender quién es el cliente y dónde está
• Entender dónde compra o dónde busca productos y servicios el cliente
• Obtener información que nos permita formular una propuesta de valor adecuada para dicha oportunidad y dichos clientes
• Entender qué productos y servicios está usando ahora mismo y qué fricción o insatisfacción le generan
• Validar las hipótesis fundamentales del negocio

No es cuestión de entrevistar una persona, validar hipótesis y seguir adelante. Tenemos que confrontar las hipótesis varias veces, obtener patrones comunes bien identificables y pasar a la siguiente iteración cuando dejemos de aprender de una entrevista a otra.

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5. LAS ENTREVISTAS CON CLIENTES

• Cuanto mayor sea el número de entrevistas mayor grado de definición tendré del problema y mejor solución podré definir.
• Buscamos, en definitiva, elaborar un retrato robot de cómo es nuestro usuario y en qué le podemos ayudar
• Tenemos que contrastar nuestras hipótesis y si el retrato robot del usuario coincide con ellas:
• Entender hábitos de consumo o compra
• ¿Es un problema puntual o recurrente? ¿cuántos tienen el mismo problema?
• ¿Pagarían por una solución?
• ¿Qué características tienen en común los usuarios que podrían ser nuestros potenciales clientes?

5. LAS ENTREVISTAS CON CLIENTES

Reglas básicas

5. LAS ENTREVISTAS CON CLIENTES

1) El objetivo fundamental es APRENDER no VENDER (la venta viene después, primero debe existir el problema).2) Habla solo lo IMPRESCINDIBLE (mientras tú hablas no estás escuchando al cliente). 3) Detrás de cada silencio se esconde una reflexión (¿acaso te la quieres perder?). 4) No vayas de "ejecutivo agresivo" ni de "vendedor de enciclopedias", tampoco eres un "inventor iluminado"... relájate y escucha. 5) Primero conecta y empatiza, luego pregunta. A la gente le encanta hablar de sus problemas. Escucha también el "lenguaje no verbal". 6) Prepara la entrevista y escribe un guión. Deja que la conversación fluya, no es un interrogatorio.

Guía básica del buen entrevistador de clientes

Fuente: Álvaro Pareja

5. LAS ENTREVISTAS CON CLIENTES

7) Toma notas, recoge los datos y extrae contactos para seguir avanzando. 8) Usa el esquema: identificar, testar, dar continuidad y documentar. Preséntate, verifica el perfil del entrevistado, cuenta el problema, verifica si lo tiene, déjale darte su visión del problema, resume lo tratado, pide referencias para continuar las entrevistas y no pospongas escribir el acta mucho, aprovecha que la información está fresca. 9) No preguntes tanto el QUÉ porque la clave está en el POR QUÉ. Las entrevistas no predicen comportamientos futuros, intenciones de compra o expectativas de precio si no se confrontan con una propuesta de valor concreta. 10) Una buena entrevista es como conducir. Ejercemos control suave sobre el volante y más presión cuando queremos cambiar de dirección y, siempre, sin dar volantazos.

Guía básica del buen entrevistador de clientes

Fuente: Álvaro Pareja

5. LAS ENTREVISTAS CON CLIENTES

Hablar de entrevistas es fácil, lo realmente complicado es concertarlas

El arranque es complicado porque tenemos que localizar a personas que formen parte de nuestro segmento de clientes y, en realidad, no todas van a estar dispuestas a hablar con nosotros.¿A qué personas tenemos que acudir? ¿A quién debemos entrevistar? ¿Cómo las localizamos?

• A través de amigos, familia y compañeros
• Grupos de interés online: LinkedIn por ejemplo
• Conferencias y charlas específicas de un sector

Tienen que ser personas que sufran el problema que queremos solucionar y, además, tienen interés en que se lo resuelvan y están dispuestos a experimentar.

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5. LAS ENTREVISTAS CON CLIENTES

¿Cómo localizar a estos early-adopters? ¿Dónde están dentro de mis segmentos de clientes?

• Para empezar, tendremos que tener muy claros los distintos segmentos de clientes a los que nos podemos dirigir.
• No todos los segmentos de clientes "sufren el problema" con la misma intensidad y tampoco tenemos capacidad de llegar a todos de la misma manera.
• Un buen primer ejercicio puede ser la clasificación de estos segmentos en base a criterios de "deseabilidad", "viabilidad" y "accesibilidad":

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5. LAS ENTREVISTAS CON CLIENTES

5. LAS ENTREVISTAS CON CLIENTES

Problemas, clientes y la curva de adopción

Los Early-Adopters también nos pueden aportar pistas de cómo mejorar nuestra propuesta de valor:

• Conocen alternativas actuales y saben perfectamente qué les falta y qué les sobra.
• Pueden señalarlos "must-have" que no están cubiertos o que actualmente se cubren de una manera muy pobre.
• Pueden dar mucha información de valor sobre competidores y sustitutivos.

Podemos lanzarnos a competir con alternativas de valor

06

PRODUCTO MÍNIMO VIABLE

"Si no te da vergüenza la primera versión de tu producto es que lo has lanzado demasiado tarde"

Reid Hoffman, fundador de LinkedIn

6. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP)

El objetivo es obtener validaciones para construir un producto (negocio) sobre cimientos sólidos

Puede que dentro de nuestro trabajo de investigación hayamos validado aspectos relativos al problema y la propuesta de valor (incluso el precio) hablando con clientes a través de entrevistas y/o encuestas.

• Esto es genial porque nos ayuda a despejar incógnitas y afianzar conocimientos validados
• Sin embargo, aún no estamos en el mercado y todas las interacciones se plantean desde una perspectiva teórica

El gran salto es pasar de un modelo teórico a algo que los clientes puedan sentir, probar, experimentar... Buscamos que se enfrenten a la gran pregunta: ¿quiero esto? ¿estoy dispuesto a pagar por ello? ¿puedo pagar por adelantado? ¿quiero usarlo? ¿quiero que me avisen cuando esté disponible?

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6. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP)

Prototipo y Producto Mínimo Viable no son la misma cosa

El MVP responde a la pregunta: "¿hay usuarios dispuestos a usar mi producto y mi servicio? ¿están dispu esto a pagar por ello?"

• Recoge funcionalidades fundamentales
• Tiene que ser capaz de cubrir el 80% de las necesidades del cliente pero solamente con un 20% de las funcionalidades y especificaciones de nuestro "producto ideal"
• Es un test que nos permite validar nuestras hipótesis, obtener feedback e insights con las que mejorar nuestro producto o servicio

El prototipo responde a la pregunta "¿se puede construir?"

• No tiene que responder al 100% de las funcionalidades del producto o el servicio.
• Pueden ser bocetos en papel, esquemas, flujos en Figma, wireframes (pantallazos), prototipos clicables con Adobe XD, ensayos de procesos...
• Ayudan a validar hipótesis con los usuarios, conceptualizar el producto, etc. pero no son algo que se pueda vender o que, realmente, resuelvan el problema del cliente.

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6. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP)

6. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP)

6. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP)

6. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP)

El Producto Mínimo Viable y los niveles de fidelidad: dependiendo en qué fase esté y qué hipótesis tengamos aún por validar vamos a requerir un tipo de MVP u otro, aquí es donde entran en juego los "niveles de fidelidad".

MVP Comercializable

Alta Fidelidad o "High-Fi"

Baja Fidelidad o "Low-Fi"

6. PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (MVP)

El Producto Mínimo Viable, realmente, es un proceso de iteración y de aprendizaje.

07

TIPOS DE MVP

7. TIPOS DE MVP

Buffer y su proceso de validación vía landing page

7. TIPOS DE MVP

Airbnb también tuvo una web simple en su MVP

7. TIPOS DE MVP

Food on the Table y el MVP llamado "Conserje"

Food on the Table se lanzó como un servicio que diseñaba un plan semanal de comidas, hacía la lista de la compra basándose en los gustos de la familia y compara ofertas de las tiendas y supermercados cercanos. En realidad, todo se hacía a mano para unos primeros clientes que pagaban 10$ al mes pero se desarrollaron procesos y, al ganar volumen, se automatizaron

7. TIPOS DE MVP

Zappos y el MVP llamado "Mago de Oz"

Zappos.com se lanzó como el "Mago de Oz".

• Venta de zapatos online
• Sin almacén ni stock
• Sin grandes inversiones

¿Cómo es posible?

• Recibiendo los pedidos y comprando los zapatos en tiendas de tu alrededor
• En origen no había un e-commerce pero se validó el concepto

7. TIPOS DE MVP

Amazon también fue en su origen un "Mago de Oz"

Amazon.com también fue un "Mago de Oz" en sus inicio. Jeff Bezos recibía pedidos de libros que luego compraba a las editoriales para enviarlos a los compradores.

7. TIPOS DE MVP

Dropbox y el uso del vídeo como "prueba de humo" y como MVP funcional

Alta Fidelidad

Baja Fidelidad

El MVP de baja fidelidad consiguió +60.000 interesados en una noche.

7. TIPOS DE MVP

Paid Marketing como MVP

7. TIPOS DE MVP

Crowdfunding como MVP

En definitiva, es una campaña de pre-venta para early-adopters mucho antes de fabricar. Se suele combinar con marketing online.

7. TIPOS DE MVP

Una empresa tiene valor cuando tiene un producto en el mercado y tiene clientes que te usan con frecuencia.Pero para llegar a ese punto necesitamos lanzar nuestro producto o servicio al mercado y, si se apoya en tecnología, hay que desarrollarlo.¿Y si no tenemos perfil técnico? ¿Qué opciones tenemos?

• ¿Tenemos que buscar socios?
• ¿Tenemos que contratar desarrolladores?
• ¿Tenemos que subcontratar una empresa?

Uno de los principales problemas es, precisamente, construir el MVP sin tener perfil técnico

7. TIPOS DE MVP

NO-CODE: desarrollando productos digitales sin saber programación

El movimiento no code es una filosofía digital cuyo objetivo es permitir a cualquier persona acceder a la creación de apps y software sin saber programación.

• Programamos sin código
• Nos apoyamos en interfaces visuales

• Arrastramos y soltamos elementos o diseñamos diagramas de flujo

Es un movimiento con cada vez más seguidores porque podemos conseguir productos y servicios a un coste y esfuerzo bajo y con una alta fidelidad en cuanto a uso e interacción por parte de los usuarios

• Minimizamos inversiones hasta que hayamos validado
• Podemos crear un MVP por nuestra cuenta y lanzarlo a los early-adopters

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7. TIPOS DE MVP

08

APRENDIZAJES DEL MVP

8. APRENDIZAJES DEL MVP

No perdamos de vista el objetivo: aprender y validar

8. APRENDIZAJES DEL MVP

Es la hora de la verdad, toca enfrentarnos a los clientes y aprender

El objetivo de esta fase es encontrar a nuestros “early adopters” para darles a conocer nuestro MVP y recibir su feedback. Esto es una fase de experimentación, es decir, pruebas, errores y aprendizajes. En cada experimento debemos marcarnos unos objetivos claros:

• ¿Resolvemos las necesidades prioritarias de nuestros usuarios?
• ¿Las funcionalidades que consideramos relevantes son vistas de la misma forma por el usuario?
• ¿Lo que consideramos beneficios para el usuarios se perciben de la misma forma?
• ¿Cómo está usando el MVP el usuario?
• ¿Qué funcionalidades son las más apreciadas por los clientes?
• ¿Entienden el producto? ¿Consiguen sus objetivos? ¿Se frustran al usarlo?

Hay que medir y mucho!!

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8. APRENDIZAJES DEL MVP

Con nuestro early-adopters aprendemos y, sobre todo, vamos ajustando el MVP

Con nuestras primeras visitas/clientes debemos extraer información:

• ¿Sabemos qué les gusta y qué no les gusta?
• ¿Es fácil interactuar en nuestra página?
• ¿Podemos mejorar algo y probarlo mediante un test A/B?
• ¿Qué cosas están usando y qué cosas no?
• ¿Tengo que reajustar mi propuesta de valor?
• ¿Puedo hablar con estos primeros early-adopters y mantener una entrevista para sacar insights?

8. APRENDIZAJES DEL MVP

Los dos momentos....

Momento "ahá"

Momento "doh"

8. APRENDIZAJES DEL MVP

¿Qué pasa si el feedback que recibo es negativo? Pues que toca reajustar: pivotar

Pivotar es, precisamente, este ajuste que hacemos al modelo de negocio para replantear alguna de las hipótesis que lo conformaban ¿Y qué es lo que no funciona?

• Cerrar el objetivo: funcionalidad secundaria se convierte en lo que el usuario realmente utiliza
• Abrir el objetivo: lo que considerábamos el producto es una funcionalidad de algo más amplio que requiere el cliente
• Problema objetivo: el problema que queríamos resolver no es un problema real que tiene el cliente, plantear un nuevo negocio
• Modelo de negocio: cambiar forma de monetizar, cambiar canal de venta…
• Cambio de tecnología: la tecnología elegida no es la mejor que podemos usar

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8. APRENDIZAJES DEL MVP

• Ha llegado la hora de pivotar cuando nos damos cuenta que algunas de nuestras hipótesis quedan invalidadas a través del aprendizaje y conocimiento que vamos adquiriendo del mercado dentro de la fase de validación.
• Si alguna de nuestras hipótesis de partida queda invalidada, el producto (o el servicio) que tenemos en proyecto no encaja con el público que hemos marcado como “público objetivo” o que el mercado al que vamos no es tan grande como quizás pensábamos.
• Si el producto no va a encajar con los early adopters que deben validar nuestro MVP, debemos replantearnos las cosas y, quizás, adoptar una nueva estrategia en nuestro proyecto (no tiene sentido lanzar al mercado algo que nuestros potenciales clientes no van a comprar).
• Sin aprendizaje validado (estudios de mercado, feedback de clientes reales, etc.), un cambio de estrategia sería, básicamente, una “corazonada” o un “impulso loco” que podría llevarnos a un desastre (por no basar nuestras decisiones en datos e información real).

8. APRENDIZAJES DEL MVP

• No es una decisión fácil porque es reconocer que nos hemos equivocado y, al final, nuestra empresa es nuestro sueño y estas cosas van directas a la línea de flotación de nuestro ego...
• Se trata de llegar a un equilibrio entre dos aspectos clave:Por un lado, como promotores de un negocio, aspiramos a que éste tendrá éxito y vamos a luichar por ello a pesar de todo. Además, es un camino que hacemos a veces en solitario y enfrentándonos a una Montaña Rusa emocional.

• Por otro lado, debemos entender que la obstinación es la muerte de muchas empresas que se obcecan en seguir trabajando con un modelo de negocio que simplemente no es suficiente.
• Debemos estar dispuestos a repensar continuamente el enfoque y modelo de negocio de la empresa, en busca de estancamientos o desaceleraciones que puedan indicar la necesidad de cuestionarse los principios en los que se fundamenta nuestra empresa o negocio.

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Bibliografía Recomendada

• El camino para innovar – Miguel Macías
• Generación de modelos de negocio – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
• Diseñando la propuesta de valor - Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda & Alan Smith
• Idea, Producto, Negocio - Justo Hidalgo
• El Método Lean Startup - Eric Ries
• Running Lean : cómo iterar de un plan A a un plan que funciona - Ash Maurya
• FIT. Estrategia, valor y precio: Maximizar el verdadero valor de la empresa – Enrique Quemada

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Elegir nuestra cabeza de playa

• El segmento de clientes adecuado por el que empezar: coste de captación, ciclos de venta, urgencia en la solución, accesibilidad del cliente, contactos que tenemos...
• Antes de lanzarnos es bueno "explorar y hacer un reconocimiento": entrevistas a clientes para aterrizar propuesta de valor y oferta.
• Esta información es la clave para la oferta, el precio y el alcance del MVP.

Los clientes tienen 3 tipos de necesidades

Expresadas

Implícitas

Latentes

Queremos caballos más rápidos

Ford T, el primer coche del mercado

Viajar distancias mucho más largas y mucho más rápido

Empatía y conocimiento del cliente y eso no se consigue sentado en el despacho

en

Problema

Oportunidad

Problema por el que alguien está dispuesto a pagar para quitárselo de su cabeza, para ganar tiempo, para vivir mejor...

Una tarea, un trabajo, una obligación... algo que alguien no quiere hacer o a lo que no quiere dedicar mucho tiempo y esfuerzo.

La forma tradicional de lanzar productos y servicios al mercado...

El cliente sí que sabe qué problema tiene...

• El cliente sí que sabe qué problema tiene y con qué intensidad lo sufre.
• Puede que no sepa expresar qué necesita pero no quiere deir que no lo sepa.
• Puede que omita cosas importantes como el contexto en el que trabaja o sus motivaciones intrínsecas
• No te va a decir si necesita la funcionalidad A o la B pero sí hablará de sus problemas, sus necesidades, sus frustraciones, sus aspiraciones...

Momento "doh": la decepción del usuario al enfrentarse a un producto

• La sensación que experimenta un usuario al utilizar una funcionalidad y descubrir que no funciona correctamente , no funciona de la manera que esperaba o que es tan compleja que no se siente capaz de usarla.
• El momento "doh" representa un sentimiento de frustración y enfado que puede llevar al usuario a desistir de utilizar la funcionalidad o el producto (un 32% de los usuarios dejan de usar un producto o un servicio tras una mala experiencia).

• Las emociones negativas experimentadas al utilizar el producto se recordarán durante un largo periodo de tiempo y genera rechazo futuro
• La experiencia negativa reducirá de forma considerable la probabilidad de utilizar de nuevo el producto

Momento "ahá": la primera vez en que el usuario reconoce e interioriza el valor de un producto.

Según el estudio "What causes the insight memory advantage?" el "ahá moment" ocure cuando confluyen tres factores:

• el hecho de encontrar soluciones correctas
• un sentimiento subjetivo de que uno ha encontrado una solución correcta
• experimentando una reacción emocional placentera durante el proceso de resolución.

Es decir, el momento “Ahá” está acompañado de un proceso cognitivo y de uno emocional, y ambos impactan positivamente en la memoria.

Causas habituales de un pivotaje

• No conocemos suficientemente a nuestro cliente: Aunque nuestra visión puede acercarse a lo que realmente desea el cliente, a veces no hemos sido capaces de transmitírselo de manera efectiva. Esto implica revisar canales de comunicación, relaciones y la fórmula de ingresos en el modelo de negocio.
• Nuestra visión no es lo que quiere nuestro cliente: A veces construimos algo que el cliente no valora lo suficiente como para pagar por ello. Debemos tener cuidado con crear cosas simplemente “interesantes” (como se dice en inglés, “Nice to have”), pero que no resuelvan un problema por el cual el cliente esté dispuesto a pagar (o no lo suficiente). Esto implica reevaluar nuestra propuesta de valor.
• Nuestro cliente no es quien debería ser: Aunque con reservas, este punto se refiere a la posibilidad de que nuestros clientes actuales no sean los adecuados. Es importante buscar clientes para nuestro producto más que productos para nuestros clientes al lanzar una startup. Sin embargo, si ya tenemos clientes y no valoran nuestro producto, debemos analizar si los conocemos lo suficiente o si no estamos ofreciendo el producto/servicio como ellos desean.