Tengo una idea, ¿ahora qué? Validación del problema
25 de abril de 2024
Empezar
Experiencia
¡Hola! Soy
Juan Jesús Velasco
genially
VP Corporate sector
2022
VP Corporate Sector @ Genially
sandetel
coordinación programas emprendimiento y apoyo a startups Junta de Andalucía
2016 - 2022
Formación adicional
Formación académica
andalucía open future
dirección ACELERADORA El cubo
2014 - 2021
ADVANCED VENTURE CAPITAL
IE Business School
INGENIERO DE TELECOMUNICACIÓN
Universidad de Sevilla
INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
ESADE Business School
executive MBA
San Telmo Business School
HIPERTEXTUAL, ELDIARIO.ES & XATAKA
blogger tecnología y startups
2010 - 2020
VENTURE CAPITAL
Instituto de Estudios Cajasol
LA EMPRESA EN LA ECONOMÍA DIGITAL GLOBAL
Fundación Rafael del Pino
juanjvelasco.xyz
sandetel
responsable unidad sistemas internos
2007 - 2014
www.kewlona.es
CERTIFICADO EN DISEÑO DE EXPERIENCIA DE USUARIO (UX)
Google
El cliente, ese gran desconocido...
El cliente, ese gran desconocido...
Cualquier negocio u organización, normalmente, resuelve problemas que tienen sus clientes o usuarios
Problemas que hasta ahora no están bien resueltosProblemas nuevos que, hasta ahora, nadie ha cubierto (lo cual cada vez es más complicado) Alternativas mejores, más cómodas, más flexibles, más baratas y que aportan más valor al cliente
- Normalmente, identificamos primero los problemas
- La solución al problema tiene que "aportar valor": hace la vida más fácil al cliente porque le ahorra tiempo, dinero, le quita dolores de cabeza...
- No es pensar lo que nos gusta a nosotros, es pensar lo que necesita el cliente/usuario/beneficiario: empatizar para buscar el market-fit
¿Qué va primero? ¿El problema o la solución? ¿El huevo o la gallina?
Los buenos productos (y servicios) resuelven los problemas de los clientes
La tecnología, hoy en día, nos permite desarrollar y llevar al mercado productos y servicios de una forma más ágil. Además, podemos probar cosas con menos riesgos y costes para mejorarlas de manera iterativa y, de esta forma, ajustar la propuesta de valor al cliente de manera continua. Automatizar también nos abre las puertas a escalar los negocios.
No siempre se trata de problemas como tal, también mejorar su situación es un motivador para adquirir un producto o un servicio. Claramente, optar por un producto o un servicio tiene que generarle beneficios al cliente, por eso hablamos siempre de valor. Hay factores claros que determinan que nuestra alternativa es mejor que lo que ya existe en el mercado; por tanto, los factores de diferenciación ante competidores y sustitutivos están bien definidos y, sobre todo, se aprecian-
La receta de una startup de éxito según YCombinator
- Gran problema que tiene mucha gente.
- Demanda creciente y urgencia en que el problema sea resuelto.
- Los clientes necesitan que se les resuelva el problema sí o sí.
- Están dispuestos a pagar mucho por la solución (y ésta nos deja un buen margen).
- El problema es recurrente u ocurre con frecuencia.
No buscamos entender qué es lo que el público quiere comprar: lo que importa es lo que quiere resolver. Todas las tareas que las personas necesitan ejecutar (o trabajos que necesitan resolver), tienen una dimensión funcional, social o emocional.
Los clientes compran productos y servicios para que se realicen ciertas trareas: Jobs-to-be-done (JTBD)
Olvidar al cliente es uno de los principales errores de emprendedores y startups que, a veces, se ve en forma de "productitis". La "productitis" es peligrosa porque nos hace consumir tiempo y recursos en cosas que no están validadas con el cliente, simplemente lo hacemos porque sí. A veces deriva en negocios sin sentido porque son "soluciones que buscan un problema a resolver". Conocer al cliente, conocer el entorno y el mercado y conocer las alternativas que tiene a su disposición.
La empatía con el cliente es fundamental para conocer y resolver sus problemas o necesidades.
Buscamos el market-fit pero ¿cómo llegamos?
Buscamos el market-fit
"La formulación de un problema es más importante que su solución"
Albert Einstein
¿Por dónde empiezo?
¿Por dónde empiezo?
Nos toca trabajar con los famosos Post-its... inicialmente todo son hipótesis que tenemos que convertir en certezas: validación de hipótesis. De mayor a menor riesgo para que el negocio funcione
- Si la validación es buena, seguimos
- Si la validación es mala, entonces toca ajustar las cosas, es decir, pivotar
¿Por dónde empiezo?
¿Qué es validar? ¿Cómo lo hago?
- Validar es comprobar que las hipótesis sobre las que se apoya nuestro modelo de negocio son correctas.
- Tenemos que comprobar qué hipótesis son ciertas para ajustar nuestro modelo de negocio y seguir avanzando.
- Emplear los mínimos recursos para verificar que:
- Tenemos bien identificado al cliente
- Nuestro cliente realmente tiene el problema que hemos identificado
- La solución que planteamos al problema identificado, realmente, se puede realizar
- Hay indicadores que ayudan a validar: competidores, sustitutivos, datos de informes... pero no es lo único a tener en cuenta porque aspiramos a lanzar nuestra propia alternativa.
¿Qué es validar? ¿Cómo lo hago?
Validación de clientes
Validación del cliente
Descubrimiento de clientes:
- Validar oportunidad (problema)
- Entender quién es el cliente y dónde está
- Comprobar si la propuesta de valor es adecuada
- Validar modelo de negocio
Validación de clientes:
- Desarrollar modelo de ventas y aproximación comercial al cliente
- Precios y servicios
- Replicar modelo de ventas
Validar significa experimentar
VALIDAR
DESARROLLAR UNA HIPÓTESIS
DEFINIR OBJETIVOS
EXPERIMENTAR
Es fundamental entender al segmento de clientes al que nos dirigimos...
Los clientes son algo más que datos sociodemográficos, un "user persona" también implica factores como los trabajos que tiene que realizar (jobs to be done), aspiracionales, frustraciones (pain killer), cosas que le generan "alegrías" (vitaminas)... Si no tenemos esto claro, posiblemente llegaremos con algo tan genérico al mercado que no generará impacto.
El objetivo que buscamos es el Product-Market Fit (PMF)
Problemas o necesidades a cubrir(Deseable)
Encaje Cliente-Problema
Encaje Problema-Solución
Segmento de cliente(Viable)
Propuesta de valor / Solución(Factible)
Encaje Producto-Mercado
Las entrevistas con clientes son una herramienta muy potente pero hay que usarlas bien
Las entrevistas son una de las primeras vías de validación a tener en cuenta y son una herramienta muy potente.El objetivo de una entrevista no siempre es vender, es descubrir y aprender
- Conecta primero, pregunta después (empatizar con el usuario)
- Chequea el perfil: hábitos, aficiones, datos sociodemográficos…
- Contextualiza el problema
- Prioriza problemas: "must-have" y "nice-to-have"
- Entiende el punto de vista del cliente y su contexto: tareas a realizar, qué le gusta, qué no le gusta, frustraciones que tiene, aspiraciones...
- Entiende la intensidad del problema y qué severidad presenta desde la perspectiva del cliente
+ info
Todas las entrevistas deben tener un objetivo claro y bien establecido
No es cuestión de entrevistar una persona, validar hipótesis y seguir adelante. Tenemos que confrontar las hipótesis varias veces, obtener patrones comunes bien identificables y pasar a la siguiente iteración cuando dejemos de aprender de una entrevista a otra. Y esto se repite cuando arimos un nuevo mercado o lanzamos una novedad en el producto o el servicio
Si estoy en fase de Descubrimiento de Clientes, debo obtener información que me permita:
- Validar oportunidad (problema)
- Entender quién es el cliente y dónde está
- Entender dónde compra o dónde busca productos y servicios el cliente
- Obtener información que nos permita formular una propuesta de valor adecuada para dicha oportunidad y dichos clientes
- Entender qué productos y servicios está usando ahora mismo y qué fricción o insatisfacción le generan
- Validar las hipótesis fundamentales del negocio
+ info
Buscamos, en definitiva, elaborar un retrato robot de cómo es nuestro usuario y en qué le podemos ayudarTenemos que contrastar nuestras hipótesis y si el retrato robot del usuario coincide con ellas:
- Entender hábitos de consumo o compra
- ¿Es un problema puntual o recurrente? ¿cuántos tienen el mismo problema?
- ¿Pagarían por una solución?
- ¿Qué características tienen en común los usuarios que podrían ser nuestros potenciales clientes?
Cuanto mayor sea el número de entrevistas mayor grado de definición tendré del problema y mejor solución podré definir
¿Cómo plantear la estructura de una entrevista?
Reglas básicas
1) El objetivo fundamental es APRENDER no VENDER (la venta viene después, primero debe existir el problema).2) Habla solo lo IMPRESCINDIBLE (mientras tú hablas no estás escuchando al cliente). 3) Detrás de cada silencio se esconde una reflexión (¿acaso te la quieres perder?). 4) No vayas de "ejecutivo agresivo" ni de "vendedor de enciclopedias", tampoco eres un "inventor iluminado"... relájate y escucha. 5) Primero conecta y empatiza, luego pregunta. A la gente le encanta hablar de sus problemas. Escucha también el "lenguaje no verbal". 6) Prepara la entrevista y escribe un guión. Deja que la conversación fluya, no es un interrogatorio. 7) Toma notas, recoge los datos y extrae contactos para seguir avanzando.
Guía básica del buen entrevistador de clientes
Fuente: Álvaro Pareja
8) Usa el esquema: identificar, testar, dar continuidad y documentar. Preséntate, verifica el perfil del entrevistado, cuenta el problema, verifica si lo tiene, déjale darte su visión del problema, resume lo tratado, pide referencias para continuar las entrevistas y no pospongas escribir el acta mucho, aprovecha que la información está fresca. 9) No preguntes tanto el QUÉ porque la clave está en el POR QUÉ. Las entrevistas no predicen comportamientos futuros, intenciones de compra o expectativas de precio si no se confrontan con una propuesta de valor concreta.10) Una buena entrevista es como conducir. Ejercemos control suave sobre el volante y más presión cuando queremos cambiar de dirección y, siempre, sin dar volantazos.
Guía básica del buen entrevistador de clientes
Fuente: Álvaro Pareja
El avance en las entrevistas puede llevarme a validar mi propuesta de valor e, incluso, testear primeras versiones de producto
Dentro de nuestro trabajo de investigación estamos validado aspectos relativos al problema y la propuesta de valor (incluso el precio) hablando con clientes a través de entrevistas y/o encuestas.
- Sin embargo, aún no estamos en el mercado y todas las interacciones se plantean desde una perspectiva teórica
El gran salto es pasar de un modelo teórico a algo que los clientes puedan sentir, probar, experimentar... Buscamos que se enfrenten a la gran pregunta: ¿quiero esto? ¿estoy dispuesto a pagar por ello? ¿puedo pagar por adelantado? ¿quiero usarlo? ¿quiero que me avisen cuando esté disponible?
Hablar de entrevistas es fácil, lo realmente complicado es concertarlas
El arranque es complicado porque tenemos que localizar a personas que formen parte de nuestro segmento de clientes y, en realidad, no todas van a estar dispuestas a hablar con nosotros.¿A qué personas tenemos que acudir? ¿A quién debemos entrevistar? ¿Cómo las localizamos?
- A través de amigos, familia y compañeros
- Grupos de interés online: LinkedIn por ejemplo
- Conferencias y charlas específicas de un sector
Tienen que ser personas que sufran el problema que queremos solucionar y, además, tienen interés en que se lo resuelvan y están dispuestos a experimentar.
+ info
¿Cómo localizar a estos early-adopters? ¿Dónde están dentro de mis segmentos de clientes?
Para empezar, tendremos que tener muy claros los distintos segmentos de clientes a los que nos podemos dirigir. No todos los segmentos de clientes "sufren el problema" con la misma intensidad y tampoco tenemos capacidad de llegar a todos de la misma manera.Un buen primer ejercicio puede ser la clasificación de estos segmentos en base a criterios de "deseabilidad", "viabilidad" y "accesibilidad":
+ info
Problemas, clientes y la curva de adopción
Por qué es importante manejar esto
Los Early-Adopters también nos pueden aportar pistas de cómo mejorar nuestra propuesta de valor:
- Conocen alternativas actuales y saben perfectamente qué les falta y qué les sobra.
- Pueden señalarlos "must-have" que no están cubiertos o que actualmente se cubren de una manera muy pobre.
- Pueden dar mucha información de valor sobre competidores y sustitutivos.
Podemos lanzarnos a competir con alternativas de valor
En 1938, Wald, tuvo que abandonar su Austria natal por ser judío y huyó a Estados Unidos. Se incorporó como investigador en el Grupo de Investigación Estadística (SRG) de la Universidad de Columbia en el que aplicaban las matemáticas y la estadística para resolver problemas militares o vinculados a la toma de decisiones en el conflicto. Uno de los problemas a los que se enfrentó el SRG fue el de cómo mejorar el diseño del fuselaje de los aviones que hacían incursiones en el territorio ocupado por Alemania para realizar bombardeos y, por tanto, minimizar las pérdidas por el fuego antiaéreo o por ataques de aviones de caza.
Dejadme que os presente al doctor en matemáticas Abraham Wald
Los investigadores realizaron un modelo basado en las observaciones
La fuente de datos de referencia eran los bombarderos que regresaban de sus misiones con impactos enemigos en el fuselaje y los testimonios de las tripulaciones. Con esos datos se generó un modelo que se usó como base de un plan para blindar las zonas más propensas a recibir impactos y así aumentar la resistencia del avión. Los puntos rojos se corresponden con los datos recopilados por la Fuerza Aérea de Estados Unidos de los impactos de artillería en los aviones que volvían tras sus misiones de bombardeo. La idea era simple, reforzar esos puntos rojos y, en teoría, se reforzarían los aviones.
Abraham Wald no opinaba igual
El Doctor Wald propuso una tesis muy distinta. Estaban observando aviones que volvían y sacando información de estos pero los que poseían la información útil eran los que no volvían a la base. Un impacto en los puntos rojos no destuía el avión dado que volvían. Quizás, los puntos vulnerables estaba en todos aquellos lugares que no tenían un punto rojo (los que el Doctor Wald señaló en azul como verdaderos puntos débiles a reforzar). Este cambio de enfoque salvó muchas vidas en la Segunda Guerra Mundial.
"El Sesgo del Superviviente"
¿Qué podemos aprender de esta historia?
La generalización a partir de observaciones sesgadas distorsiona la percepción de la realidad y esto es muy peligroso cuando tomamos decisiones de negocio.De las entrevistas con clientes podemos aprender mucho porque obtenemos información vital sobre cómo ayudarles; de hecho, potenciaremos aquellos clientes que encajan con nuestra propuesta de valor porque nos ayudan en la validación. Sin embargo, para evitar sesgos, también es importante la información que viene de personas que no nos comprarían dicha propuesta de valor y entender por qué no les encajamos o por qué prefieren otras alternativas. Este contraste de información nos permitirá lanzar mejores ofertas de productos y servicios al mercado.
+ info
“Si no te da vergüenza la primera versión de tu producto es que lo has lanzado demasiado tarde"
Reid Hoffman, fundador de Linkedin
Producto Mínimo Viable (MVP)
Producto Mínimo Viable (MVP)
El Producto Mínimo Viable y los niveles de fidelidad
Dependiendo en qué fase esté y qué hipótesis tengamos aún por validar vamos a requerir un tipo de MVP u otro, aquí es donde entran en juego los "niveles de fidelidad".
MVP Comercializable
Alta Fidelidad o "High-Fi"
Baja Fidelidad o "Low-Fi"
El Producto Mínimo Viable, realmente, es un proceso de iteración y de aprendizaje.
Otro framework interesante para terminar...
- Comienza por comprender claramente el problema atómico que tu MVP resolverá: ¿Cuál es la necesidad atómica que quieres cubrir? El problema atómico es eso que no se puede dividir, es decir, ¿cuál es el problema último que quieres solucionar? WhatsApp hace posible la comunicación entre 2 o más personas, el resto de funcionalidades son añadidos.
- Una vez que identifiques el problema atómico, define tu solución atómica de manera simple y efectiva. ¿Cómo vas a abordar ese problema? Mantén el enfoque claro y conciso.
- Crea un Prototipo Rápido que represente tu solución de forma tangible. Esto te permitirá obtener feedback muy pronto y realizar ajustes según sea necesario.
- Prueba con Usuarios Reales y observa cómo interactúan con él. Escucha sus comentarios y observa sus reacciones.
- Aprende y Ajusta, la iteración es clave en el desarrollo de un MVP exitoso. No tengas miedo de hacer cambios según lo que aprendas en el camino.
Bibliografía Recomendada
- El camino para innovar – Miguel Macías
- Generación de modelos de negocio – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
- Diseñando la propuesta de valor - Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda & Alan Smith
- Idea, Producto, Negocio - Justo Hidalgo
- El Método Lean Startup - Eric Ries
- Running Lean : cómo iterar de un plan A a un plan que funciona - Ash Maurya
- Cruzando el abismo – Geoffrey A. Moore
- Lean Analytics – Alistair Croll
- The Entrepreneur's Guide to Customer Development – Steven Blank
¡Muchas gracias! ¿Preguntas?
Cuidado con validar con amigos...
Elegir nuestra cabeza de playa
- El segmento de clientes adecuado por el que empezar: coste de captación, ciclos de venta, urgencia en la solución, accesibilidad del cliente, contactos que tenemos...
- Antes de lanzarnos es bueno "explorar y hacer un reconocimiento": entrevistas a clientes para aterrizar propuesta de valor y oferta.
- Esta información es la clave para la oferta, el precio y el alcance del MVP.
250424_EspacioRES_Validacion del Problema
Juan Jesus Velasco
Created on April 13, 2024
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Tengo una idea, ¿ahora qué? Validación del problema
25 de abril de 2024
Empezar
Experiencia
¡Hola! Soy
Juan Jesús Velasco
genially
VP Corporate sector
2022
VP Corporate Sector @ Genially
sandetel
coordinación programas emprendimiento y apoyo a startups Junta de Andalucía
2016 - 2022
Formación adicional
Formación académica
andalucía open future
dirección ACELERADORA El cubo
2014 - 2021
ADVANCED VENTURE CAPITAL
IE Business School
INGENIERO DE TELECOMUNICACIÓN
Universidad de Sevilla
INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
ESADE Business School
executive MBA
San Telmo Business School
HIPERTEXTUAL, ELDIARIO.ES & XATAKA
blogger tecnología y startups
2010 - 2020
VENTURE CAPITAL
Instituto de Estudios Cajasol
LA EMPRESA EN LA ECONOMÍA DIGITAL GLOBAL
Fundación Rafael del Pino
juanjvelasco.xyz
sandetel
responsable unidad sistemas internos
2007 - 2014
www.kewlona.es
CERTIFICADO EN DISEÑO DE EXPERIENCIA DE USUARIO (UX)
Google
El cliente, ese gran desconocido...
El cliente, ese gran desconocido...
Cualquier negocio u organización, normalmente, resuelve problemas que tienen sus clientes o usuarios
Problemas que hasta ahora no están bien resueltosProblemas nuevos que, hasta ahora, nadie ha cubierto (lo cual cada vez es más complicado) Alternativas mejores, más cómodas, más flexibles, más baratas y que aportan más valor al cliente
¿Qué va primero? ¿El problema o la solución? ¿El huevo o la gallina?
Los buenos productos (y servicios) resuelven los problemas de los clientes
La tecnología, hoy en día, nos permite desarrollar y llevar al mercado productos y servicios de una forma más ágil. Además, podemos probar cosas con menos riesgos y costes para mejorarlas de manera iterativa y, de esta forma, ajustar la propuesta de valor al cliente de manera continua. Automatizar también nos abre las puertas a escalar los negocios.
No siempre se trata de problemas como tal, también mejorar su situación es un motivador para adquirir un producto o un servicio. Claramente, optar por un producto o un servicio tiene que generarle beneficios al cliente, por eso hablamos siempre de valor. Hay factores claros que determinan que nuestra alternativa es mejor que lo que ya existe en el mercado; por tanto, los factores de diferenciación ante competidores y sustitutivos están bien definidos y, sobre todo, se aprecian-
La receta de una startup de éxito según YCombinator
No buscamos entender qué es lo que el público quiere comprar: lo que importa es lo que quiere resolver. Todas las tareas que las personas necesitan ejecutar (o trabajos que necesitan resolver), tienen una dimensión funcional, social o emocional.
Los clientes compran productos y servicios para que se realicen ciertas trareas: Jobs-to-be-done (JTBD)
Olvidar al cliente es uno de los principales errores de emprendedores y startups que, a veces, se ve en forma de "productitis". La "productitis" es peligrosa porque nos hace consumir tiempo y recursos en cosas que no están validadas con el cliente, simplemente lo hacemos porque sí. A veces deriva en negocios sin sentido porque son "soluciones que buscan un problema a resolver". Conocer al cliente, conocer el entorno y el mercado y conocer las alternativas que tiene a su disposición.
La empatía con el cliente es fundamental para conocer y resolver sus problemas o necesidades.
Buscamos el market-fit pero ¿cómo llegamos?
Buscamos el market-fit
"La formulación de un problema es más importante que su solución"
Albert Einstein
¿Por dónde empiezo?
¿Por dónde empiezo?
Nos toca trabajar con los famosos Post-its... inicialmente todo son hipótesis que tenemos que convertir en certezas: validación de hipótesis. De mayor a menor riesgo para que el negocio funcione
¿Por dónde empiezo?
¿Qué es validar? ¿Cómo lo hago?
¿Qué es validar? ¿Cómo lo hago?
Validación de clientes
Validación del cliente
Descubrimiento de clientes:
- Validar oportunidad (problema)
- Entender quién es el cliente y dónde está
- Comprobar si la propuesta de valor es adecuada
- Validar modelo de negocio
Validación de clientes:Validar significa experimentar
VALIDAR
DESARROLLAR UNA HIPÓTESIS
DEFINIR OBJETIVOS
EXPERIMENTAR
Es fundamental entender al segmento de clientes al que nos dirigimos...
Los clientes son algo más que datos sociodemográficos, un "user persona" también implica factores como los trabajos que tiene que realizar (jobs to be done), aspiracionales, frustraciones (pain killer), cosas que le generan "alegrías" (vitaminas)... Si no tenemos esto claro, posiblemente llegaremos con algo tan genérico al mercado que no generará impacto.
El objetivo que buscamos es el Product-Market Fit (PMF)
Problemas o necesidades a cubrir(Deseable)
Encaje Cliente-Problema
Encaje Problema-Solución
Segmento de cliente(Viable)
Propuesta de valor / Solución(Factible)
Encaje Producto-Mercado
Las entrevistas con clientes son una herramienta muy potente pero hay que usarlas bien
Las entrevistas son una de las primeras vías de validación a tener en cuenta y son una herramienta muy potente.El objetivo de una entrevista no siempre es vender, es descubrir y aprender
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Todas las entrevistas deben tener un objetivo claro y bien establecido
No es cuestión de entrevistar una persona, validar hipótesis y seguir adelante. Tenemos que confrontar las hipótesis varias veces, obtener patrones comunes bien identificables y pasar a la siguiente iteración cuando dejemos de aprender de una entrevista a otra. Y esto se repite cuando arimos un nuevo mercado o lanzamos una novedad en el producto o el servicio
Si estoy en fase de Descubrimiento de Clientes, debo obtener información que me permita:
+ info
Buscamos, en definitiva, elaborar un retrato robot de cómo es nuestro usuario y en qué le podemos ayudarTenemos que contrastar nuestras hipótesis y si el retrato robot del usuario coincide con ellas:
Cuanto mayor sea el número de entrevistas mayor grado de definición tendré del problema y mejor solución podré definir
¿Cómo plantear la estructura de una entrevista?
Reglas básicas
1) El objetivo fundamental es APRENDER no VENDER (la venta viene después, primero debe existir el problema).2) Habla solo lo IMPRESCINDIBLE (mientras tú hablas no estás escuchando al cliente). 3) Detrás de cada silencio se esconde una reflexión (¿acaso te la quieres perder?). 4) No vayas de "ejecutivo agresivo" ni de "vendedor de enciclopedias", tampoco eres un "inventor iluminado"... relájate y escucha. 5) Primero conecta y empatiza, luego pregunta. A la gente le encanta hablar de sus problemas. Escucha también el "lenguaje no verbal". 6) Prepara la entrevista y escribe un guión. Deja que la conversación fluya, no es un interrogatorio. 7) Toma notas, recoge los datos y extrae contactos para seguir avanzando.
Guía básica del buen entrevistador de clientes
Fuente: Álvaro Pareja
8) Usa el esquema: identificar, testar, dar continuidad y documentar. Preséntate, verifica el perfil del entrevistado, cuenta el problema, verifica si lo tiene, déjale darte su visión del problema, resume lo tratado, pide referencias para continuar las entrevistas y no pospongas escribir el acta mucho, aprovecha que la información está fresca. 9) No preguntes tanto el QUÉ porque la clave está en el POR QUÉ. Las entrevistas no predicen comportamientos futuros, intenciones de compra o expectativas de precio si no se confrontan con una propuesta de valor concreta.10) Una buena entrevista es como conducir. Ejercemos control suave sobre el volante y más presión cuando queremos cambiar de dirección y, siempre, sin dar volantazos.
Guía básica del buen entrevistador de clientes
Fuente: Álvaro Pareja
El avance en las entrevistas puede llevarme a validar mi propuesta de valor e, incluso, testear primeras versiones de producto
Dentro de nuestro trabajo de investigación estamos validado aspectos relativos al problema y la propuesta de valor (incluso el precio) hablando con clientes a través de entrevistas y/o encuestas.
- Sin embargo, aún no estamos en el mercado y todas las interacciones se plantean desde una perspectiva teórica
El gran salto es pasar de un modelo teórico a algo que los clientes puedan sentir, probar, experimentar... Buscamos que se enfrenten a la gran pregunta: ¿quiero esto? ¿estoy dispuesto a pagar por ello? ¿puedo pagar por adelantado? ¿quiero usarlo? ¿quiero que me avisen cuando esté disponible?Hablar de entrevistas es fácil, lo realmente complicado es concertarlas
El arranque es complicado porque tenemos que localizar a personas que formen parte de nuestro segmento de clientes y, en realidad, no todas van a estar dispuestas a hablar con nosotros.¿A qué personas tenemos que acudir? ¿A quién debemos entrevistar? ¿Cómo las localizamos?
- A través de amigos, familia y compañeros
- Grupos de interés online: LinkedIn por ejemplo
- Conferencias y charlas específicas de un sector
Tienen que ser personas que sufran el problema que queremos solucionar y, además, tienen interés en que se lo resuelvan y están dispuestos a experimentar.+ info
¿Cómo localizar a estos early-adopters? ¿Dónde están dentro de mis segmentos de clientes?
Para empezar, tendremos que tener muy claros los distintos segmentos de clientes a los que nos podemos dirigir. No todos los segmentos de clientes "sufren el problema" con la misma intensidad y tampoco tenemos capacidad de llegar a todos de la misma manera.Un buen primer ejercicio puede ser la clasificación de estos segmentos en base a criterios de "deseabilidad", "viabilidad" y "accesibilidad":
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Problemas, clientes y la curva de adopción
Por qué es importante manejar esto
Los Early-Adopters también nos pueden aportar pistas de cómo mejorar nuestra propuesta de valor:
- Conocen alternativas actuales y saben perfectamente qué les falta y qué les sobra.
- Pueden señalarlos "must-have" que no están cubiertos o que actualmente se cubren de una manera muy pobre.
- Pueden dar mucha información de valor sobre competidores y sustitutivos.
Podemos lanzarnos a competir con alternativas de valorEn 1938, Wald, tuvo que abandonar su Austria natal por ser judío y huyó a Estados Unidos. Se incorporó como investigador en el Grupo de Investigación Estadística (SRG) de la Universidad de Columbia en el que aplicaban las matemáticas y la estadística para resolver problemas militares o vinculados a la toma de decisiones en el conflicto. Uno de los problemas a los que se enfrentó el SRG fue el de cómo mejorar el diseño del fuselaje de los aviones que hacían incursiones en el territorio ocupado por Alemania para realizar bombardeos y, por tanto, minimizar las pérdidas por el fuego antiaéreo o por ataques de aviones de caza.
Dejadme que os presente al doctor en matemáticas Abraham Wald
Los investigadores realizaron un modelo basado en las observaciones
La fuente de datos de referencia eran los bombarderos que regresaban de sus misiones con impactos enemigos en el fuselaje y los testimonios de las tripulaciones. Con esos datos se generó un modelo que se usó como base de un plan para blindar las zonas más propensas a recibir impactos y así aumentar la resistencia del avión. Los puntos rojos se corresponden con los datos recopilados por la Fuerza Aérea de Estados Unidos de los impactos de artillería en los aviones que volvían tras sus misiones de bombardeo. La idea era simple, reforzar esos puntos rojos y, en teoría, se reforzarían los aviones.
Abraham Wald no opinaba igual
El Doctor Wald propuso una tesis muy distinta. Estaban observando aviones que volvían y sacando información de estos pero los que poseían la información útil eran los que no volvían a la base. Un impacto en los puntos rojos no destuía el avión dado que volvían. Quizás, los puntos vulnerables estaba en todos aquellos lugares que no tenían un punto rojo (los que el Doctor Wald señaló en azul como verdaderos puntos débiles a reforzar). Este cambio de enfoque salvó muchas vidas en la Segunda Guerra Mundial.
"El Sesgo del Superviviente"
¿Qué podemos aprender de esta historia?
La generalización a partir de observaciones sesgadas distorsiona la percepción de la realidad y esto es muy peligroso cuando tomamos decisiones de negocio.De las entrevistas con clientes podemos aprender mucho porque obtenemos información vital sobre cómo ayudarles; de hecho, potenciaremos aquellos clientes que encajan con nuestra propuesta de valor porque nos ayudan en la validación. Sin embargo, para evitar sesgos, también es importante la información que viene de personas que no nos comprarían dicha propuesta de valor y entender por qué no les encajamos o por qué prefieren otras alternativas. Este contraste de información nos permitirá lanzar mejores ofertas de productos y servicios al mercado.
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“Si no te da vergüenza la primera versión de tu producto es que lo has lanzado demasiado tarde"
Reid Hoffman, fundador de Linkedin
Producto Mínimo Viable (MVP)
Producto Mínimo Viable (MVP)
El Producto Mínimo Viable y los niveles de fidelidad
Dependiendo en qué fase esté y qué hipótesis tengamos aún por validar vamos a requerir un tipo de MVP u otro, aquí es donde entran en juego los "niveles de fidelidad".
MVP Comercializable
Alta Fidelidad o "High-Fi"
Baja Fidelidad o "Low-Fi"
El Producto Mínimo Viable, realmente, es un proceso de iteración y de aprendizaje.
Otro framework interesante para terminar...
Bibliografía Recomendada
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