ACTIVIDAD 3 Y 4

WOW

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Familia, gobierno y relevo generacional

Actividad 3 y 4

1. Exponga que son y para qué sirven los siguientes órganos de gobierno familiar: - Asamblea Familiar - Consejo de Familia - Oficina de Familia

La asamblea familiar es una reunicón anual que tiene lugar para informar a los miembros de la familia sobre la emrpresa. En esta reunicón se discute la evolución y los planes futuros de la empresa, y los miembros más jóvenes de la familia son iniciados en esta. La Asamblea Familiar fomenta la comunicación, la transparencia y la participación de todos los miembros de la familia en las decisiones importantes.

ASAMBLEA FAMILIAR

El consejo familiar está compuesto por delegados de la asamblea familiar que trabajan en asuntos específicos. El consejo familiar opina sobre el impacto de las decisones del comité en la familia y da su opinión sobre cómo optimizar estas decisiones.También permite que crezcan los valores y los objetivos familiares dentro de la empresa. El Consejo de Familia es un órgano más formalizado y estructurado que la Asamblea Familiar, ayuda a profesionalizar la gestión de la empresa y a garantizar la continuidad generacional.

CONSEJO FAMILIAR

La oficina familiar es una solución para la compleja gestión de la riqueza familiar. Esta oficina s e centra en mantener la riqueza. Además es un vehículo que apoya a la familia en sus decisiones diarias relacionadas con la administración y la gestión de los asuntos de la familia y las estrategias a largo plazo. Su objetivo es garantizar una gestión eficiente y profesionalizada, al tiempo que se preservan los valores y la identidad de la familia empresaria.

OFICINA DE EMPRESA

Sí recomendaría su incorporación porque aportan un contraste necesario de opinión, análisis y expereincia. EN ocasiones la familia tiende a anquilosarse o a tener expectativas demaisado optimistas y hace falta una profesesionalización que aporte realismo y dinamismo.

Lo incluiría en el consejo de administración porque es el órgano que mezcla los accionistas familiares con los consejeros independientes.

2. ¿Recomendaría la incorporación de directores o ejecutivos independientes en una empresa familiar? ¿Por qué? ¿En qué órganos de gobierno los incluiría?

¿Qué es y qué no es el Protocolo Familiar? Explique las fases del proceso de su elaboración y el contenido que recomendaría incluir en el mismo.

3.

• Proceso de comunicación intrafamiliar para establecer reglas consensuadas que rigen las relaciones familia-empresa.
• Se materializa en un documento y herramientas como estatutos, pactos de accionistas, entre otros.
• Objetivos: fomentar la cohesión familiar, garantizar la continuidad empresarial y preservar el patrimonio.
• Requiere la participación activa de todos los miembros afectados, incluidos sucedidos y sucesores, así como accionistas presentes y futuros.
• Ayuda a prevenir y resolver conflictos de manera menos traumática, anticipándose a posibles escenarios y pactando soluciones.
• Abarca aspectos más allá del plan de sucesión, incluyendo preparación de la siguiente generación, selección del sucesor, y traspaso de la gestión y la propiedad.

LO QUE SÍ ES

• No es una solución universal para evitar conflictos, sino una herramienta para prevenirlos y solucionarlos de manera menos traumática.
• No se limita únicamente al plan de sucesión, sino que abarca diversos aspectos de las relaciones familia-empresa.
• No es estático, sino que evoluciona con las realidades familiares y empresariales.
• No es solo un acuerdo entre accionistas, ya que también involucra a familiares mayores de edad y futuros accionistas.
• No marca el final del camino, sino el inicio de una nueva etapa donde se deben utilizar diversas herramientas para mantener la unidad y el compromiso con el proyecto empresarial común.

LO QUE NO ES

Fase de diagnóstico o preparatoria: En esta etapa inicial, se realiza una evaluación exhaustiva de la situación inicial tanto de la familia como de la empresa. Se lleva a cabo una valoración de las fortalezas, debilidades, conflictos latentes y potenciales, así como de los aspectos ya consensuados y los pendientes de consensuar. Esto se realiza a través de reuniones individuales y colectivas con todos los miembros de la familia empresaria, así como la entrega de cuestionarios de diagnóstico que permiten profundizar en todos los aspectos relevantes, ya sean emocionales, empresariales, estratégicos, patrimoniales o jurídicos. Es fundamental que los miembros respondan con sinceridad para determinar el grado de cohesión y la visión compartida de la familia empresaria. En familias con un gran número de miembros, se puede constituir provisionalmente el consejo de familia para coordinar y liderar el proceso de reflexión.

FASES DEL PROCESO DE ELABORACIÓN

Fase de redacción y firma del protocolo familiar: Una vez completado el proceso de comunicación y consenso descrito en la fase anterior, se plasman los acuerdos adoptados en un documento formal, el protocolo familiar. Este documento refleja de manera fiel las normas que la familia desea que rijan las relaciones entre la familia y la empresa. Es crucial que todos los miembros revisen el documento para asegurarse de que se reflejan correctamente sus intereses y valores. La fase culmina con la firma del protocolo por parte de todos los involucrados, lo que representa su compromiso con los acuerdos establecidos.

FASES DEL PROCESO DE ELABORACIÓN

Fase de ejecución y adaptación de los instrumentos de desarrollo: Una vez firmado el protocolo familiar, se pasa a la fase de ejecución, que implica la implementación de los acuerdos establecidos. Esto puede incluir la puesta en marcha de órganos de gobierno de la familia empresaria, como el consejo de familia y la asamblea familiar, así como la implantación de normas de buen gobierno en la empresa. Además, se pueden adoptar prácticas que promuevan una mayor profesionalización, como nuevas políticas retributivas adaptadas al mercado o planes de formación. Es fundamental adaptar ciertos documentos legales, como estatutos, pactos parasociales, capitulaciones matrimoniales y testamentos, para que sean coherentes con los acuerdos del protocolo. Esto asegura que los acuerdos adoptados se reflejen adecuadamente en la estructura legal de la empresa y la familia.

FASES DEL PROCESO DE ELABORACIÓN

¿Cuáles son los factores que van a condicionar un traspaso generacional exitoso en una empresa familiar? Explíquelos.

4.

Este individuo desempeña un papel fundamental en el proceso de sucesión. Debe ser capaz de delegar responsabilidades con confianza en el sucesor y en otros miembros del equipo directivo. Es importante que el predecesor promueva un entorno que fomente la toma de decisiones por parte del nuevo líder y que esté disponible para brindar apoyo y asesoramiento cuando sea necesario. Además, el predecesor debe tener una visión clara de la importancia de mantener el carácter familiar de la empresa, siempre y cuando sea beneficioso para su continuidad.

El fundador o predecesor

La elección del sucesor adecuado es crucial para el éxito del proceso de sucesión. El sucesor debe tener experiencia laboral fuera de la empresa familiar, lo que le permitirá adquirir conocimientos y habilidades que pueden ser beneficiosos para la organización. Además, es importante que el sucesor tenga una sólida formación universitaria, así como la capacidad de asumir responsabilidades de liderazgo de manera efectiva. También es fundamental que el sucesor pueda influir en su propio destino y no se sienta obligado a asumir un papel de liderazgo si no está preparado para ello.

El sucesor

La calidad de las relaciones interpersonales dentro de la empresa familiar juega un papel crucial en el éxito del proceso de sucesión. Es importante que exista una comunicación abierta y honesta entre todos los miembros de la familia y del equipo directivo. Además, es fundamental que haya un alto grado de confianza y respeto mutuo, así como una comprensión compartida de los valores y objetivos de la organización.

Las relaciones interpersonales

El éxito del proceso de sucesión también depende en gran medida del sistema familiar en el que opera la empresa. Es importante que haya una evolución cultural hacia una mayor colaboración y participación por parte de todos los miembros de la familia. Además, es crucial que la familia esté comprometida con el éxito a largo plazo de la empresa y esté dispuesta a renunciar al control si es necesario para garantizar su continuidad.

El sistema familiar

El sistema empresarial en el que opera la empresa también juega un papel importante en el éxito del proceso de sucesión. Es fundamental que haya una planificación estratégica adecuada que incluya la planificación de la sucesión como parte integral de la estrategia general de la organización. Además, es importante que haya valores culturales que fomenten la continuidad y el éxito a largo plazo de la empresa.

El sistema empresarial

Además del fundador y el sucesor, otros participantes pueden desempeñar un papel importante en el proceso de sucesión. Esto puede incluir a directivos capacitados, familiares o no, que puedan brindar apoyo y asesoramiento durante el proceso. También es importante que estos participantes sean incluidos en las decisiones importantes de la empresa y que se les delegue poder y autoridad cuando sea necesario.

Otros participantes

Por último, el entorno externo en el que opera la empresa puede influir significativamente en el éxito del proceso de sucesión. Factores como la situación económica, las regulaciones fiscales y otros factores externos pueden afectar la viabilidad y la continuidad de la empresa. Es importante que la empresa esté preparada para enfrentar estos desafíos y adaptarse según sea necesario para garantizar su éxito a largo plazo.

El entorno

Idiomas

Relación con internos

Edad

Altruismo

Precaución

Experiencia

Motivación

Formación

Conocimiento y dedicación

Sueño compartido

Relación con la familia

Miembro de la familia

5. ¿Qué características permite identificar a un buen sucesor?

6. Explique qué son las Capitulaciones Matrimoniales y el Testamento, y la importancia de su existencia en una sociedad familiar

Las Capitulaciones Matrimoniales son acuerdos donde los esposos establecen el régimen económico de su matrimonio, necesitando capacidad legal, escritura pública y registro civil para ser válidas. Su contenido puede ser variado, pero en el contexto de la empresa familiar, es crucial que faciliten la sucesión del negocio, manteniéndolo dentro de la familia. Es recomendable incluir disposiciones que elijan el régimen económico, regulen la adjudicación preferencial de bienes empresariales y prevean situaciones sucesorias, entre otros aspectos. La existencia de Capitulaciones Matrimoniales ayuda a resolver problemas económicos, decidir el régimen económico y regular la situación patrimonial ante conflictos matrimoniales, limitando los efectos del riesgo empresarial.

cAPITULACIONES MATRIMONIALES

El Testamento es un instrumento legal esencial para los empresarios que desean asegurar el destino de sus activos, incluida la empresa familiar, después de su fallecimiento. A través del Testamento, el empresario puede establecer disposiciones específicas, como la mejora de ciertos herederos, la ordenación de legados y la designación de un usufructo a favor del cónyuge, todo con el objetivo de garantizar la continuidad del negocio familiar y proteger los intereses de sus sucesores. Además, el Testamento permite al empresario establecer una sustitución fideicomisaria, realizar la partición de bienes y designar un albacea contador-partidor, proporcionando así un marco legal para la distribución de la herencia de acuerdo con sus deseos y objetivos a largo plazo, lo que evita el riesgo de consecuencias no deseadas en caso de sucesión intestada.

6. Explique qué son las Capitulaciones Matrimoniales y el Testamento, y la importancia de su existencia en una sociedad familiar

TESTAMENTO

7. Explique qué significa cada una de las siguientes situaciones de testamento: - Regla de los tres tercios - Testamento en fideicomiso - Nombramiento de albacea.

REGLA DE LOS 3 TERCIOS

Esta regla establece una división general de la herencia en tres partes iguales: el tercio de legítima, el tercio de mejora y el tercio de libre disposición. El tercio de legítima corresponde a los bienes que, por ley, deben ser destinados a los herederos forzosos, como los hijos o descendientes. El tercio de mejora permite al testador otorgar una parte adicional de su herencia a alguno de sus herederos, sin exceder el límite establecido por la ley. El tercio de libre disposición otorga al testador la libertad de disponer de una parte de su herencia como desee, sin restricciones legales.

TESTAMENTO EN FIDEICOMISO

En este tipo de testamento, el testador designa a un fiduciario para administrar y distribuir ciertos bienes o activos de la herencia en beneficio de uno o más beneficiarios (fideicomisarios). El fiduciario tiene la responsabilidad legal de administrar estos bienes de acuerdo con las instrucciones específicas establecidas por el testador en el testamento. El fideicomiso puede tener una duración determinada o puede extenderse durante varias generaciones, según lo dispuesto por el testador.

NOMBRAMIENTO DE ALBACEA

El albacea es una persona designada por el testador para administrar y ejecutar su voluntad después de su fallecimiento. Esta figura tiene la responsabilidad de asegurarse de que se cumplan las disposiciones establecidas en el testamento, incluida la distribución de los bienes de acuerdo con las instrucciones del testador. El albacea puede tener diversas facultades y responsabilidades, que pueden variar según lo especificado en el testamento, y puede ser un individuo o una institución. Su función principal es garantizar una ejecución adecuada y legal de la voluntad del testador.

Selecciona un Sector de Empresa Familiar que te resulte atractivo estudiar, localiza información sobre los directivos que pertenecen a las empresas más importantes de dicho sector y su relevo generacional. Ponemos imágenes de los directivos, nombres, cargos y quienes fueron sus antecesores, (se puede contar algún dato de su historia y como ha ido creciendo).

8.

MANGO

Isak Andic (Presidente)

Isak Andic nació en Turquía y emigró a España en busca de oportunidades. Junto con su hermano Nahman Andic y su cuñado Enric Cusí, fundó Mango en 1984 en Barcelona. Comenzaron como una pequeña tienda de ropa para hombres y, con el tiempo, expandieron su negocio para incluir moda femenina. Isak ha sido fundamental en el crecimiento y la expansión internacional de Mango, estableciendo la marca como un referente en el mundo de la moda.

MANGO

Jonathan Andic (Vicepresidente):

Jonathan Andic es hijo de Isak Andic y forma parte de la segunda generación de la familia fundadora de Mango. Desde joven, ha estado involucrado en el negocio familiar y ha desempeñado diversos roles dentro de la empresa. Ha sido clave en la modernización de la marca y en la adaptación de Mango a las nuevas tendencias del mercado, especialmente en lo que respecta a la presencia en línea y la estrategia digital.

MANGO

Raimon Badia (CEO)

Raimon Badia se unió a Mango en 2013 como Director de Finanzas y desempeñó un papel crucial en la reestructuración financiera de la empresa. Su experiencia en gestión financiera y estratégica lo llevó a ser nombrado CEO en 2018. Desde entonces, ha liderado la estrategia de expansión global y transformación digital de Mango, implementando iniciativas innovadoras para impulsar el crecimiento y la rentabilidad.Es un ejemplo de directivo independiente a la familia.

MANGO

Daniel López (Director Creativo)

Daniel López es un diseñador de moda español, externo a la empresa, con una amplia experiencia en la industria. Se unió a Mango en 2017 como Director de Diseño de la línea masculina y ha sido fundamental en la redefinición del estilo y la identidad de la marca. Su visión creativa y su capacidad para captar las tendencias emergentes han contribuido al éxito de Mango en un mercado altamente competitivo.

José Fuertes Fernández fundó ElPozo en 1936 en Alhama de Murcia, España. Comenzó como una pequeña charcutería local y con el tiempo se convirtió en una empresa líder en la industria cárnica.

Tomás Fuertes Fernández, hijo del fundador, asumió el liderazgo de ElPozo. Durante su presidencia, la empresa experimentó un rápido crecimiento y se convirtió en una de las principales marcas de alimentos en España.

EL POZO

Tomás Fuertes Fernández

1980-1996

Jose Fuertes Fernández

1936-1980

02

01

José Fuertes López, hijo de José Fuertes Ángel, se convirtió en presidente ejecutivo de ElPozo en 2018. Continuó la tradición familiar de liderazgo en la empresa y ha estado involucrado en la implementación de nuevas iniciativas para mantener la competitividad de ElPozo en el mercado.

Vicente Fuertes Ángel, también hijo de Tomás Fuertes Fernández, asumió el cargo de Director General de ElPozo. Ha desempeñado un papel clave en la gestión operativa y estratégica de la empresa, colaborando estrechamente con su hermano José Fuertes Ángel.

José Fuertes Ángel, hijo de Tomás Fuertes Fernández, se convirtió en presidente ejecutivo de ElPozo en 1996, sucediendo a su padre. Bajo su liderazgo, la empresa se expandió aún más, diversificando su línea de productos y aumentando su presencia en el mercado nacional e internacional.

José Fuertes López (Presidente Ejecutivo):

2018-Actualidad

05

Vicente Fuertes Ángel (Director General)

04

José Fuertes Ángel (Presidente Ejecutivo)

03

1996-2018

1990-2010

1973-1990

José Soriano fundó Porcelanosa en 1973 en Villarreal, España. Comenzó como una pequeña empresa familiar dedicada a la fabricación de azulejos y baldosas cerámicas.

Manuel Colonques Moreno, yerno del fundador José Soriano, asumió el liderazgo de Porcelanosa. Durante su presidencia, la empresa experimentó un crecimiento significativo y se convirtió en un referente internacional en el sector de revestimientos cerámicos y mobiliario de baño.

PORCELANOSA

Manuel Colonques Moreno

1980-1996

José Soriano

02

01

María Colonques Moreno, hija de Manuel Colonques Moreno y hermana de Ignacio y Silvestre, se convirtió en presidenta ejecutiva de Porcelanosa. Su liderazgo ha sido fundamental en la promoción de la innovación y el diseño en la empresa, así como en la expansión internacional de la marca.

Silvestre Segarra Colonques, hijo de Manuel Colonques Moreno y hermano de Ignacio Colonques Moreno, asumió el cargo de Presidente Ejecutivo de Porcelanosa. Ha estado involucrado en la gestión operativa y estratégica de la empresa, colaborando estrechamente con su hermano Ignacio.

Ignacio Colonques Moreno, hijo de Manuel Colonques Moreno, se convirtió en presidente de Porcelanosa en el año 2010, sucediendo a su padre. Bajo su liderazgo, la empresa ha continuado expandiendo su presencia global y diversificando su oferta de productos.

María Colonques Moreno (Presidenta Ejecutiva)

05

Silvestre Segarra Colonques (Presidente Ejecutivo)

04

Ignacio Colonques Moreno (Presidente)

03

2010-Presente

9- Vamos a trabajar importantes empresarios de empresas familiares españolas. Analizaremos su historia-biografía personal, infancia, juventud, estudios y donde, secuencia temporal de ideas de negocio e innovación en las que se involucró y grado de éxito, algún detalle de su personalidad que se desee aportar, si se involucra en acciones para la mejora del entorno, en sostenibilidad o sobre las condiciones de vida de las personas, qué aporta al mundo complejo e hiperconectado de hoy, legado, proyectos diversificados de su actividad principal que sea de interés mencionar, sus reglas de éxito en el mundo empresarial o de innovación, su visión sobre el futuro, optimista o pesimista,… y por último, vuestra apreciación personal sobre la figura de este emprendedor después de analizar toda su trayectoria,….

Biografía

Amancio Ortega Gaona nació el 28 de marzo de 1936 en Busdongo de Arbás, León, España. Proveniente de una familia modesta, su padre trabajaba como ferroviario y su madre era ama de casa. Su infancia estuvo marcada por la precariedad económica, lo que lo llevó a dejar la escuela a una edad temprana para ayudar a sostener económicamente a su familia.Aunque dejó la escuela a los 14 años, Amancio Ortega mostró desde joven un espíritu emprendedor. Comenzó a trabajar como aprendiz en una tienda de camisas y, más tarde, adquirió experiencia en la industria textil trabajando en diferentes empresas.

Amancio Ortega (Fundador y máximo accionista de Inditex)

En 1975, Amancio Ortega abrió el primer local de ZARA en el centro de La Coruña, ofreciendo ropa de gran calidad con diseños populares a precios accesibles. Esta diferenciación en precio, sin comprometer la calidad, fue un éxito rotundo, y ZARA comenzó a expandirse por toda España. Durante los años 80, Amancio Ortega innovó en el proceso de fabricación y distribución, con el objetivo de reducir los plazos de entrega y ofrecer las últimas tendencias de moda de manera más rápida. Este enfoque revolucionario, conocido como fast fashion o moda instantánea, implicaba cambiar las colecciones de ZARA cada semana, en contraste con la práctica habitual de cambiarlas cada tres meses por parte de la competencia. Esta innovación transformó el mundo de la moda en varios aspectos. ZARA creó una dinámica de consumo caracterizada por una alta rotación de productos, ofreciendo prendas de moda a bajo costo pero con un cierto aire de exclusividad debido a la producción limitada de cada modelo. Esto generó una gran demanda entre los consumidores, ya que las colecciones de ZARA se volvieron más deseables y valiosas debido a su disponibilidad limitada. De ZARA al Grupo Textil Inditex: Con el éxito de ZARA, Amancio Ortega fundó el grupo textil Inditex, que hoy en día engloba varias marcas, como Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka, Oysho, Uterqüe y Stradivarius, entre otras. Inditex cuenta con más de 7.000 tiendas en todo el mundo y emplea a más de 140.000 personas.

Secuencia Temporal de Ideas de Negocio e Innovación:

Amancio Ortega y el grupo Inditex han implementado diversas iniciativas para mejorar el entorno y promover la sostenibilidad. Estas acciones incluyen programas de gestión ambiental en sus procesos de fabricación y distribución, la reducción del uso de recursos naturales, la optimización de la eficiencia energética en sus instalaciones y la implementación de políticas de reciclaje y gestión de residuos. Además, Inditex ha establecido objetivos ambiciosos para reducir su huella de carbono y ha invertido en la investigación y desarrollo de materiales y tecnologías más sostenibles para la producción de prendas de vestir.

Acciones para la Mejora del Entorno y Sostenibilidad

El grupo Inditex también ha demostrado un compromiso con mejorar las condiciones de vida de las personas a través de iniciativas sociales y filantrópicas. Esto incluye programas de responsabilidad social corporativa orientados a mejorar la educación, la salud y el bienestar de comunidades desfavorecidas en todo el mundo. Además, la Fundación Amancio Ortega ha realizado importantes donaciones para la mejora de la sanidad y la educación en España, lo que ha tenido un impacto significativo en la calidad de vida de muchas personas.

Contribuciones a las Condiciones de Vida de las Personas:

En el mundo complejo e hiperconectado de hoy, Amancio Ortega y el grupo Inditex han demostrado una capacidad excepcional para adaptarse y prosperar en un entorno empresarial en constante cambio. Su enfoque en la innovación, la agilidad y la capacidad de respuesta a las demandas del mercado les ha permitido mantenerse a la vanguardia de la industria de la moda. Además, su compromiso con la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa refleja su reconocimiento de la importancia de operar de manera ética y sostenible en un mundo cada vez más interconectado.

Aportes al Mundo Complejo e Hiperconectado de Hoy

El legado de Amancio Ortega incluye no solo el éxito empresarial de Inditex, sino también su impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente. Además de su éxito en el sector de la moda, Amancio Ortega ha diversificado sus inversiones en otros sectores.Un ejemplo son las inversiones inmobiliarias, siendo propietario de una extensa cartera de bienes raíces, que incluye edificios comerciales, hoteles y centros comerciales en todo el mundo. Esta diversificación le ha permitido generar ingresos adicionales y mantener su posición como uno de los empresarios más ricos del mundo.Además, Ortega ha realizado inversiones en empresas de tecnología y biotecnología, mostrando interés en sectores emergentes y en innovación disruptiva.

Legado y Proyectos Diversificados

Las reglas de éxito de Amancio Ortega se basan en la visión estratégica, la innovación constante y la adaptación al cambio. Su capacidad para identificar oportunidades de negocio, anticipar tendencias y tomar decisiones audaces ha sido fundamental para el crecimiento y la expansión de Inditex y sus proyectos diversificados. Además, su enfoque en la calidad, la eficiencia operativa y la atención al cliente ha sido clave para mantener la relevancia y la competitividad en un entorno empresarial dinámico y globalizado.

Reglas de Éxito en el Mundo Empresarial e de Innovación:

Amancio Ortega es por excelencia el gran ejemplo de construir un imperio desde la nada, es de los casos más motivadores y un referente para miles de empresarios españoles. Es innegable el grandísimo mérito que tiene y de ninguna forma se puede ignorar su gran talento y su visión empresarial. No obstante, no es mi empresario favorito ya que no me podría olvidar de sus decisiones empresariales un tanto inmorales y poco respetuosas con el medio ambiente y con los derechos humanos. Aun así entiendo que empezó en otra época y esta siendo evidente la intención de mejora, además de que ayuda y aporta bastante a nuestro país. En defitiva, me quedo con sus enseñanzas y con los pasos exitosos que ha dado.

Mi opinión personal

En este extenso artículo se tratan varios temas de la gestión de la empresa familiar. En primer lugar se demuestra una vez más el gran éxito de las empresas familiares, con características muy dificiles de imitar por otros tipos de empresas. SIn duda el sentido de permanencia, los valores compartidos y la visión a largo plazo contribuyen a su éxito. No obstante les falta formalización en ciertos aspectos. Una herramienta muy útil y que todavía la mayoría de empresas no utiliza es el protocolo familiar. El proceso de sucesión puede ser muy largo y tedioso y puede hacer que los problemas empresariales acaben con una familia. Tener un documento, que es en realidad un compromiso más que un papel escrito podría haber solucionado muchos problemas a los que se han enfrentado las grandes empresas familiares. Cada empresa es peculiar, al igual que cada familia y poner en común tal diversidad resulta complicado, es por ello que ponerse de acuerdo antes de que lleguen los problemas se presenta como la mejor alternativa.

10. Expone tu opinión sobre este artículo de prensa digital:

En primer lugar destacar que me ha parecido sorprendente el porcentaje tan bajo de mujeres que dirigen empresas. Obviamente tenía conocimiento de esta desigualdad de género pero creía que estábamos más avanzados. Concuerdo en el hecho de pensar que esta tendencia continuará, y que cada vez más mujeres estarán al frente de la empresa. Siempre es muy insparador ver a mujeres empresarias, aunque algunas de ellas tuvieron la oportunidad de ostentar el cargo por la ausencia de herederos masculinos. Y es que es cierto que en bastantes ocasiones se ha mirado más el género que la capacidad y valía de cada uno. Por suerte cada vez somos más objetivos a la hora de contratar y se le está dando la oportunidad a más mujeres. Aun así, el techo de cirstal existe, y las mujeres encuentran dificultades cuando quieren acceder a puestos de mucho poder. Es una excelente señal el observar el éxito de las mujeres empresarias, y su demostración de que es posible saber dirigir una empresa siendo mujer. Estos casos dan confianza a directivos excepticos sobre el papel que puede desempeñar la mujer y rompe con estereotipos y tabúes al presentar una mayor diversidad en las reuniones empresariales. Evidentemente esto deposita mucha presión sobre ellas, entiendo aqui el miedo de Juano Roig por ejemplo a ser la directiva de Mercadona, pero considero que es el momento de que las mujeres demostremos nuestra valía.

11- Expone tu opinión sobre este artículo de prensa digital

En mi caso soy de las personas que evitan tratar temas relacionados con los fallecimientos y que se me hace un nudo enn el pecho cuando escucho a mi abuela decir que quiere hacer el testamento, pero realmente es algo que todo deberíamos hacer. Casi todos nosotros nos podremos identificar con uno o más de los 10 motivos para hacer un testamento según la OCU. La ley presenta unas reglas que muchos desconocemos y que personalmente me han sorprendido, es por ello que en caso de posesión de cualquier bien se deberían elaborar el testamento para que resulte según el criterio del futuro fallecido y evite conflictos.

En el primer artículo se exponen ciertas problemáticas respecto a las sucesiones que la mayoría de la población desconoce, yo incluida. Es muy cierto que el desconocimiento de ciertas leyes y protocolos puede conducir a resultados indeseados. Es por ello que la utilización de asesores o del fideicomiso se presenta como una solución. Estos temas que en ocasiones disgusta tratar puede ahorrar conflictos futuros que de ninguna forma serán preferible a haber organizado el testamento de forma previa.

12. Expone tu opinión sobre cada uno de estos dos artículos de prensa digital:

13- Visiona estos dos videos y comenta dos apreciaciones que te parezcan más destacables de cada uno se ellos.

1. La importancia de separar familia, propiedad y gobierno. Si bien se conoce que es necesaria cierta separación para distinguir problemas familiares de empresariales, se desconoce la mejor manera de hacerlo, que es con la creación de la asamblea familiar y los distintos órganos de gobierno.2. La Asamblea Familiar es el órgano que permite incluir al mayor número de componentes de la familia y hacer parte incluso a familia política y a los más jóvenes.También me ha gustado el Famiñy Office como manera de aprovechar la unidad que existe en la empresa familiar.

13- Visiona estos dos videos y comenta dos apreciaciones que te parezcan más destacables de cada uno se ellos.

1. El Consejo Familiar como lugar de encuentro que auna la voluntad de la familia empresarial y que busca la cohesión de la famillia.La posibilidad de que el ConsejoFamiliar sea un foro para informar a los que no están en el día a día de la empresa y que las nuevas generaciones empiecen a estar en el entorno de esta empresa.2. No se recomienda en los inicios de la empresa cuando aún queda mucha tiempo para que se pase a la segunda generación, y tampoco se recomienda cuando hay un conflicto familiar.