Despega y optimiza tu estrategia de crecimiento
14 de marzo de 2024
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Juan Jesús Velasco
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Índice:
1. Mercado
5. Metodologías Ágiles en Estrategias de crecimiento
2. Crecimiento
6. Crecimiento y pricing
3. Estrategias para crecer
7. Síntesis
4. Planificación estratégica del crecimiento
8. Bibliografía Recomendada
01
Mercado
La importancia de la cuantificación y conocimiento del mercado al que nos dirigimos con nuestro negocio
Empecemos por los básicos
Nuestro negocio será interesante si el conjunto de personas o empresas que presenta el problema detectado es amplio y, además, están dispuestos a pagar por nuestra solución
Conocer el mercado al que nos dirigimos es fundamental... sin eso es como navegar sin mapas
Antes de poner en marcha cualquier negocio, es fundamental entender cómo funciona el mercado en el que vamos a operar:
- ¿Tenemos experiencia en dicho sector o mercado? Genial, menor curva de aprendizaje y, seguramente, manejemos gran parte de la información clave.
- ¿Es nuestra primera vez? Entonces, lo mejor es que nos pongamos a estudiar porque vamos a navegar y más nos vale saber cómo funcionan las corrientes y los vientos (es decir, las dinámicas del mercado)
Tenemos que ser capaces de responder a preguntas básicas que van a marcar cómo vamos llevar nuestra propuesta de valor al mercado e, incluso, cómo tenemos que definir la propuesta de valor de nuestro negocio.
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Cuantificar el mercado es una de las reflexiones clave que debemos hacer en una fase temprana
El estudio y conocimiento del mercado al que nos dirigimos nos permite evaluar aspectos clave para el desarrollo y lanzamiento de nuestro negocio:
- ¿Qué recorrido y posibilidades de crecimiento tiene nuestro negocio?
- ¿Podemos crecer?
- ¿Realmente se mueve dinero en esta oportunidad que hemos detectado?
- ¿Hay una demanda real y no satisfecha o que espera mejorar y está dispuesta a pagar?
- ¿Existen mercados (geográficos) que nos están esperando con muchas ganas? ¿Qué países están preparados para nuestro producto o servicio?
- ¿Existen singularidades en los mercados a los que nos dirigimos que impacten en el desarrollo de nuestro producto o nuestro servicio? ¿Y en la forma de comercializarlo o distribuirlo?
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¿Y es importante?
Pongamos foco en el ansiado Product-Market Fit (PMF)
Magnitud del problema: cuántos clientes potenciales Severidad del problema: urgencia en su resolución Probabilidad de pago y compra
Problemas o necesidades a cubrir(Deseable)
Encaje Cliente-Problema
Encaje Problema-Solución
Probabilidad y grado en el que resolvemos el problema
Dónde compran estos clientes En qué canales conocen o buscan estas soluciones Cómo identifican, evalúan y seleccionan una solución
Segmento de cliente(Viable)
Propuesta de valor / Solución(Factible)
Encaje Producto-Mercado
Una misma necesidad puede ser resuelta de distintas formas y cada una de estas formas se materializa en un producto con una propuesta de valor diferente:
- Lowcost
- Alta calidad (y alto precio)
- Exclusividad
- Modelo de negocio freemium
- Modelo de negocio por suscripción
- Peer-to-Peer
De todas las posibles "propuestas de valor" que podemos definir, tenemos que tener claro a quién o quiénes les encaja la nuestra y, además, dónde (mercados /geografías).
No todos los mercados se comportan igual, ni tampoco todos los segmentos de clientes
La ecuación del valor
Valor Percibido=
Beneficios x Intangibles
Precio x Incomodidades x Riesgos
La evaluación aunque puede parecer objetiva está sujeta a factores totalmente subjetivos y alineados con las motivaciones y percepciones del usuario. Si conocemos bien al cliente, mejor dicho, a nuestro segmento de clientes podremos entender qué peso le da a cada uno de estos factores y cuáles son los determinantes al hora de optar por un producto o por un servicio frente a competidores y sustitutivos.
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La ecuación del valor
Valor Percibido=
Beneficios x Intangibles
Precio x Incomodidades x Riesgos
Cada segmento de clientes tiene su propuesta de valor, esto es fundamental
Los clientes son algo más que datos sociodemográficos, un "user persona" también implica factores como los trabajos que tiene que realizar (jobs to be done), aspiracionales, frustraciones (pain killer), cosas que le generan "alegrías" (vitaminas)... Si no tenemos esto claro, posiblemente llegaremos con algo tan genérico al mercado que no generará impacto.
Y si no conocemos a nuestros clientes, hay que salir a investigar y aprender
Y si el valor es una percepción, al final, se ve influida por factores culturales, geográficos, coyunturales, regulatorios...
Ante un mismo producto o servicio y dentro de un mismo "tipo de clientes" hay muchos factores que debemos tener en cuenta a la hora de caracterizar un mercado:
- Cultura
- Lenguaje e idioma
- Forma de pago
- Hábitos de consumo
- Soluciones actuales / Competencia / Sustitutivos
- Regulación
- Factores económicos / Infraestructuras
Y todo esto puede hacer que cambie la percepción de valor de un producto o un servicio y su adopción dentro de un mercado.
02
El crecimiento
¿Qué es hacer crecer un negocio? ¿Qué palancas tengo para crecer?
El crecimiento
- Visión Holística: no se trata solo de aumentar las ventas o los ingresos. Es un enfoque integral que abarca todos los aspectos de una organización, desde la adquisición de clientes hasta la expansión geográfica.
- Expansión Sostenible y Escalable: no se trata solo de crecer rápidamente, sino de mantener ese crecimiento a largo plazo sin comprometer la calidad o la rentabilidad.
- Valor para el Cliente: el crecimiento debe estar centrado en el cliente. Proporcionar un valor excepcional a los clientes existentes y potenciales es fundamental para el éxito a largo plazo.
- Innovación y Adaptación: las empresas deben estar dispuestas a innovar y adaptarse constantemente. Esto puede implicar cambios en productos, procesos o modelos de negocio para mantenerse relevantes en un entorno competitivo.
- Medición y Análisis: el crecimiento debe ser medible. Utiliza métricas clave como el LTV (valor de vida del cliente), la tasa de retención y el CAC (costo de adquisición de clientes) para evaluar el éxito de tus estrategias de crecimiento. La potencia sin control no sirve de nada.
Tipos de crecimiento
- Penetración de Mercado: aumentar la participación en el mercado actual.
- Desarrollo de Mercados: explorar nuevos mercados geográficos o demográficos (segmentos de clientes).
- Desarrollo de Productos: innovación y expansión de la línea de productos existentes con otros complementarios y relacionados (ampliación gama de productos).
- Diversificación: Ingresar a industrias o segmentos no relacionados con el actual en el que operamos.
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La escalabilidad
La sostenibilidad
Medición y control
- Tener Product-Market Fit es la clave para plantearnos el crecimiento. Es una validación fundamental.
- Sin PMF y, por tanto, sin una validación clara del negocio, producto y mercado (clientes) vamos a gastar muchos recursos en captar clientes que van a estar insatisfechos o son los clientes equivocados.
- Otro aspecto clave es la adherencia o retención, sin eso es complicado plantearse crecer.
- De todos los clientes que podemos alcanzar, hay algunos que están preparados para nuestro producto y otros no. También los hay con mayor nivel de "deseabilidad" y mayor "interés en compra"; son los que deberíamos priorizar.
¿Cuándo debo plantearme crecer? ¿Qué tipo de crecimiento tengo que plantearme y cuándo?
¿Cómo elegir a los clientes? ¿Qué segmentos de clientes tenemos que potenciar?
Para empezar, tendremos que tener muy claros los distintos segmentos de clientes a los que nos podemos dirigir. No todos los segmentos de clientes "sufren el problema" con la misma intensidad y tampoco tenemos capacidad de llegar a todos de la misma manera.Un buen primer ejercicio puede ser la clasificación de estos segmentos en base a criterios de "deseabilidad", "viabilidad" y "accesibilidad":
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Problemas, clientes y la curva de adopción
Por qué es importante manejar esto
Los Early-Adopters también nos pueden aportar pistas de cómo mejorar nuestra propuesta de valor:
- Conocen alternativas actuales y saben perfectamente qué les falta y qué les sobra.
- Pueden señalarlos "must-have" que no están cubiertos o que actualmente se cubren de una manera muy pobre.
- Pueden dar mucha información de valor sobre competidores y sustitutivos.
- Los mercados también tienen sus ciclos, al igual que los clientes.
- Los mercados también tienen fases de madurez que tienen mucho que ver con el crecimiento (rápida adopción), los competidores existentes (océanos rojos), la predisposición de los clientes a nuestra propuesta de valor o, incluso, cómo de preparados están para nuestra forma de hacer marketing.
- Dependiendo del estado de madurez de un mercado, puede que nos cueste más esfuerzo encontrar a nuestros primeros clientes y, para cada mercado, tengamos que marcar nuestra propia estrategia de captación de early-adopters y sobre estos empezar a crecer.
Los segmentos de clientes no siempre se comportan igual en todos los mercados...
Los Unit Economics
- Las validaciones con los Early Adopters generan una "euforia" que a veces nos hace perder de vista nuestras operaciones y nuestros "unit economics".
- Los Unit Economics son los indicadores que nos permiten ver la rentabilidad de un negocio ya que nos muestran la comparativa entre los ingresos que tenemos (y los márgenes) cada vez que hacemos una venta de nuestro producto o nuestro servicio y los costes en los que hemos incurrido para poder realizar dicha venta (típicamente el coste de adquisición del cliente).
- En un negocio SaaS, es la comparativa entre el LTV y el CAC.
- Si "cuánto más vendes más pierdes", quizás no sea aún momento de pisar el acelerador y crecer.
03
Aspectos clave y estrategias para crecer
¿Tenemos claro dónde nos vamos a mover?
- ¿Hay un mercado identificado y con potencial?
- ¿Existe el mercado o es nuevo?
- ¿Es un mercado maduro?
- ¿Qué tamaño tiene el mercado?
- ¿Mercado local o internacional?
- ¿Qué barreras de entrada voy a encontrar?
El ciclo de adopción de un producto
- ¿Es el momento de añadir nuevas características a mis productos y servicios?
- ¿Me estoy quedando fuera del mercado porque la competencia está avanzando? ¿Están dejando un hueco que podemos ocupar?
- El roadmap de nuestro producto es una gran palanca para crecer y tiene que estar conectada con nuestra estrategia de crecimiento y expansión.
- Lo que no mueva métricas, no debería estar en roadmap
El ciclo de adopción de un producto
El ciclo de adopción de un producto
Barreras de entrada, competidores y sustitutivos
- Las barreras de entrada son los obstáculos que encuentra una empresa al llegar a un mercado:
- Pueden ser propias del entorno (regulación, requisitos legales…)
- Pueden ser impuestas por el resto de competidores
- Los competidores y sustitutivos son los que más barreras de entrada suelen presentar:
- Conocimiento del mercado
- En mercados maduros son los que tienen captados a los clientes
- Dominio de la cadena de valor y de los proveedores
- Economías de escala
- Propiedad industrial / Patentes / Know-how
- Inversión de entrada
Análisis de competencia
Posicionamiento estratégico
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03
01
02
TENDENCIAS MERCADO
ALTERNATIVASCOMPETENCIA
ATRIBUTOS ÚNICOS
CARACTERÍSTICAS MERCADO OBJETIVO
CATEGORÍA MERCADO
VALOR (Y PRUEBA DE ELLO)
¿Qué tienes tú que no tienen tus competidores?¿Qué beneficios aportas que los demás no?
¿Qué tendencias del mercado hacen que que nuestro producto sea aún más relevante?
¿Si no existiésemos, qué usarían nuestros clientes?
¿Qué valor aportan esos atributos únicos que tienes? ¿Qué valor extra?
¿Qué contexto hace que se aprecie el valor que aportamos?
¿A quién le importa más esos beneficios?¿Quén los aprecia más?
Estrategia y Propuesta de Valor
¿Cuáles son nuestros super-poderes?
La estrategia del océano azul
- “La estrategia del Océano Azul” - W.Chan Kim y Renée Mauborgne (2005)
- Libro basado en el estudio de los movimientos estratégicos de 150 empresas de 30 sectores diferentes durante los últimos 100 años
- Fundamento: “Las compañías pueden tener éxito de manera sostenible si se enfocan en crear nuevos espacios de mercado (océanos azules) en lugar de competir en los que ya están consolidados (océanos rojos)”
- Encontrar nuevas oportunidades y huir de mercados saturados donde es difícil diferenciarse (más allá del precio)
- El Océano azul está por descubrir:
- No competimos por precio o por ser los más exclusivos
- Competimos por ser los que aportamos más valor al cliente
- Combinamos las dos variables (precio y prestaciones) para que el valor percibido por el cliente sea muy alto : ofrece el mayor valor al menor coste
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El gran problema del océano rojo es que es un mercado altamente competitivo
- Es muy difícil diferenciarse del resto de competidores, la propuesta de valor es parecida y la percepción del cliente también
- Se necesita mucho dinero para entrar a competir (marca, visibilidad, captar clientes, descuentos…)
- Cuando la propuesta de valor es parecida, entonces se compite en precio y las guerras de precios no siempre acaban bien…
- Si se compite en precio, los márgenes son bajos
- Es difícil crecer sin inversión: alto coste marketing y captación
El gran reto del océano azul: cambiar las reglas del juego de un mercado
RICE: Reducir, Incrementar, Eliminar y Crear
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Una nueva propuesta de valor: una nueva forma de competir
Curva de Valor: competencias distintivas y propuesta de valor
Netflix, la televisión no-lineal
Los océanos azules se convierten en rojos...
04
Planificación estratégica del crecimiento
¿Cómo vamos a crecer? ¿Qué camino vamos a tomar? Esta es la primera gran pregunta...
Una buena herramienta de análisis para tomar decisiones es el DAFO.
- Podemos plantearnos un DAFO por cada mercado en el que queremos plantearnos entrar o crecer (expansión geográfica).
- Podemos plantearnos un DAFO por sector o vertical en el que operamos o vamos a operar (diversificar).
- Y también por segmentos de clientes.
- Con esto podemos plantearnos el roadmap y nuestras actuaciones.
Estrategia ganadora
Roadmap
- Un roadmap, o hoja de ruta, es una representación visual de una estrategia que permite a los equipos visualizar los pasos cuando ponen en práctica un plan estratégico y comprender mejor los resultados.
- Muestra los objetivos que persigue un equipo y cómo van a alcanzarlos.
- Dan un aspecto más tangible a una estrategia
- Ventajas:
- Proporciona una visión general de alto nivel
- Previene problemas y bloqueos
- Ayuda en la gestión de recursos
- Crea responsabilidad y mantiene a los miembros del equipo en el buen camino
- Ayuda a gestionar el tiempo
- Ayuda a la colaboración interfuncional y a visualizar las dependencias
Son muchas las cosas a hacer pero el tiempo es limitado: hay que elegir
- Todas las empresas tienen que deicar tiempo a planificar y marcar objetivos. Esto es un proceso clave porque marca muchas cosas:
- A dónde vamos
- Qué rumbo tomamos para llegar a dicho objetivo
- Qué vamos a hacer y qué no vamos a hacer
- Cómo vamos a organizar los recursos
- Es importante reservar tiempo para reflexionar sobre estas cosas y, lo más importante, dedicar tiempo de gestión a comprobar que estamos cumpliendo nuestros planes y, en el caso que no lo cumplamos, entender por qué nos estamos desviando del objetivo y qué acciones correctoras vamos a aplicar para "volver a la senda" que nos habíamos marcado.
"No podemos abrir más melones de los que somos capaces de comer"
- Los recursos y el tiempo son limitados, no podemos "hacerlo todo" y, además, no siempre todo lo que tenemos que hacer nos ayuda a alcanzar nuestros objetivos a la misma velocidad.
- Un buen criterio de selección es el "impacto" de nuestras acciones
- Algo es prioritario cuando contribuye muchísimo al avance del negocio (impacto) y algo es secundario o, incluso, prescindible cuando es un "nice to have" pero tampcoo es que mueva nuestras métricas de una manera sustancial.
- ¿Cómo podemos diferenciar? Un método interesante es el "Rock, Pebbles and Sand", es decir, "Rocas, guijarros y arena".
Rocas, guijarros y arena: diferenciando iniciativas, esfuerzos y recursos
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Trabajar objetivos con orientación a resultados, la base de los OKRs
- Gestión por objetivos es un paradigma de gestión que funciona
- Años 50 - Peter Drucker: Gestión por objetivos (MBO)
- Alinear la actividad de todas las unidades de una empresa con objetivos definidos.
- Los equipos son libres de elegir el camino para lograr esos objetivos y su rendimiento se mide por los resultados.
- Los objetivos se conectan en cascada de arriba a abajo.
- Al establecer una sola vez al año los objetivos se corre el riesgo de que estos se queden desfasados y se pierda el enfoque correcto.
- Establecen «qué» se quiere conseguir sin entrar en el «cómo»
Trabajar objetivos con orientación a resultados, la base de los OKRs
- OKR fue introducido por Andy Grove, ex CEO de Intel, a principios de la década de 1980 a partir del trabajo por objetivos de Drucker: iMBO (Intel Management by Objectives).
- John Doerr lo llevó a Google donde se popularizó
- Características fundamentales:
- En lugar de objetivos en cascada para toda la organización que llegan granularmente a los empleados. La dirección marca guías estratégicas (40%) y los equipos elaboran el 60% de los OKR complementarios
- No es suficiente con los «qué», los «cómo» son igual de importantes.
- Trabajar con los OKR requiere grandes dosis de comunicación y discusión constante de los objetivos. Se promueve la mentalidad de equipo.
- Son públicos y transparentes, disponibles para toda la empresa, lo cual sirve para estimular una cooperación eficiente.
- Son más efectivos a la hora de responder a los cambios. Hay una retroalimentación continua y están sujetos a revisión trimestral, lo que favorece un enfoque ágil para la resolución de problemas y frente a las circunstancias.
Trabajar objetivos con orientación a resultados, la base de los OKRs
Trabajar objetivos con orientación a resultados, la base de los OKRs
- Los OKR’s ayudan a las organizaciones a:
- Imponer un sentimiento de compromiso para la consecución de objetivos.
- Informar a todos los miembros de lo que es importante.
- Permitir una comunicación más precisa.
- Establecer indicadores que midan el progreso.
- Enfocar el esfuerzo y asegurar la alineación del equipo.
- Tres pilares clave:
- Transparencia: el equipo tiene la visión completa de hacia dónde va la empresa.
- Foco: hacer menos cosas pero con mayor impacto.
- Alineamiento: todos reman en la misma dirección.
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¿Cómo implantar un sistema de OKRs?
- Definir objetivos: Lo que tengo que lograr
- Para cada objetivo definir de 3 a 5 resultados clave: Cómo voy a conseguir los objetivos
- Los resultados tienen que hacer que el objetivo sea medible, alcanzable y limitado en el tiempo y, por supuesto, que ayuden a conseguirlo
- Establecer un método de puntuación y una periodicidad de revisión
- Trimestrales
- Cada equipo puntúa sus resultados, en una escala del 0 al 1. Lo ideal es obtener una media de entre 0,7 o 0,8, ya que obtener una media de 1 podría significar que el objetivo no era lo suficientemente ambicioso. Un resultado por debajo de 0,4 indica que el equipo debe revisar sus objetivos y la manera en la que los está intentando alcanzar.
- Todas las puntuaciones de la empresa son públicas porque, de esta manera, todos los empleados pueden ver en qué trabajan sus compañeros y caminar así en la misma dirección.
¿Cómo implantar un sistema de OKRs?
- Objetivo 1: Incrementar los beneficios trimestrales un 25%.
- Key Result 1: Conseguir 2 nuevos clientes TIER1 en B2B:
- Generar una base de datos de clientes corporativos.
- Diseñar un funnel de ventas.
- Crear una campaña específica en los canales en los que haya mayor captación de leads.
- Crear un discurso de venta basado en el storytelling.
- Definir un sistema de referidos para aprovechar el potencial de los clientes actuales.
- Key Result 2: Reducir los gastos en un 20%:
- Hacer una lista con los gastos fijos y temporales.
- Identificar aquellos gastos eliminables.
- Key Result 3: Incrementar el ticket por cliente actual en un 5%
- Definir una campaña de upselling centrada en los clientes actuales.
- Escribir un discurso que potencie el incremento del ticket de compra de los clientes actuales apelando a su relación con la empresa.
- Crear una oferta que ayude a que los clientes compren productos diferentes a los que suelen comprar.
¿Cómo implantar un sistema de OKRs?
Combinando OKRs e iniciativas
Dos aspectos fundamentales adicionales
Recursos y Presupuesto:
- Identificación de Recursos: enumera los recursos necesarios (personal, tecnología, dinero...)
- Asignación de Recursos: Asigna roles y responsabilidades específicas a las personas del equipo y los recursos con los que van a contar (esto es clave cuando quieres operar en varios mercados y segmentos a la vez)
- Presupuesto: establece un presupuesto realista para cada actividad de crecimiento y ten mentalidad de Capital-Riesgo (presupuesto incremental y saber cuándo matar una iniciativa).
- Prioriza los recursos según su impacto potencial en el crecimiento.
Comunicación y alineación:
- Comunicación Interna: asegúrate de que todos los equipos comprendan la estrategia de crecimiento.
- Alineación con la Cultura Organizacional: la estrategia debe estar en línea con los valores y la misión de la empresa.
- Feedback continuo: establece mecanismos para evaluar y ajustar la estrategia según sea necesario y haz que la información fluya por los equipos para tomar decisiones operativas y ajustes.
- Mantén a todos informados y motivados durante la implementación.
05
Metodologías Ágiles en Estrategias de Crecimiento
Metodología Lean Startup
Metodología Lean Startup
3 pilares básicos: Crear, medir y aprender
- Crear: ¿Tiene sentido crear un producto al completo sin haber testeado nada? ¿Podría recabar información de valor de otra forma? ¿Con qué podría testear la idea? ¿Un MVP? ¿Una encuesta?
- Medir: Si no mides, no podrás saber si tu idea de negocio tendrá éxito. Cualquier hipótesis debe ser testeada y, por tanto, tener KPIs asociados para comprobar que hemos tenido éxito o, por el contrario, nos hemos equivocado en nuestros planteamientos.
- Aprende: Todos los datos que has recopilado te permitirán conocer mejor a tu público objetivo para tomar decisiones de negocio fundamentadas en las evidencias. Si tu producto ha tenido una buena acogida, puedes seguir adelante y realizar los cambios que sean necesarios para depurar la idea y optimizar costes. Si nos hemos equivocado, habrá que replantear algunas de nuestras tesis y, por tanto, pivotar (reformulando nuevas hipótesis).
Play
Metodología Lean Startup
¿Cómo se puede llevar a la práctica? En 5 pasos:
- Plantea una hipótesis. ¿Crees que hay personas o empresas que necesitan tu servicio o producto? ¿Por qué? Plantéalo y pregúntaselo directamente a tu público objetivo.
- Valida la hipótesis. ¿Piensas realmente que el cliente compraría tu producto o servicio? ¿Qué características tendría que tener para resultar atractivo de cara al público?
- Mide la hipótesis. ¿Cómo o en base a qué indicadores mediarías el nivel de aceptación que podría tener tu producto o servicio en el mercado? ¿Cuáles serían los KPIs que te ayudarían a plantear y validar tu hipótesis?
- Genera un aprendizaje validado. Aplica los cambios pertinentes en función de lo que hayas obtenido tras confirmar tu hipótesis. Define tu producto o servicio en función de lo que has aprendido de las respuestas de tu audiencia.
- Ciclo repetitivo. Si el proceso es óptimo y los resultados llegan, ¿por qué no repetir todos estos pasos y establecer en toda la empresa esta metodología para ir construyendo todos tus productos?
Lean Startup y el Proceso de Desarrollo de Clientes
Las entrevistas con clientes son una herramienta muy potente pero hay que usarlas bien
Las entrevistas son una de las primeras vías de validación a tener en cuenta y son una herramienta muy potente de la que extraer muchísima información de valor.El objetivo de una entrevista no siempre es vender, es descubrir y aprender
- Conecta primero, pregunta después (empatizar con el usuario)
- Chequea el perfil: hábitos, aficiones, datos sociodemográficos…
- Contextualiza el problema
- Prioriza problemas: "must-have" y "nice-to-have"
- Entiende el punto de vista del cliente y su contexto: tareas a realizar, qué le gusta, qué no le gusta, frustraciones que tiene, aspiraciones...
- Entiende la intensidad del problema y qué severidad presenta desde la perspectiva del cliente
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Todas las entrevistas deben tener un objetivo claro y bien establecido
No es cuestión de entrevistar una persona, validar hipótesis y seguir adelante. Tenemos que confrontar las hipótesis varias veces, obtener patrones comunes bien identificables y pasar a la siguiente iteración cuando dejemos de aprender de una entrevista a otra. Cuanto mayor sea el número de entrevistas mayor grado de definición tendré del problema y mejor solución podré definir Y esto se repite cuando abrimos un nuevo mercado o lanzamos una novedad en el producto o el servicio
Si estoy en fase de Descubrimiento de Clientes, debo obtener información que me permita:
- Validar oportunidad (problema)
- Entender quién es el cliente y dónde está
- Entender dónde compra o dónde busca productos y servicios el cliente
- Obtener información que nos permita formular una propuesta de valor adecuada para dicha oportunidad y dichos clientes
- Entender qué productos y servicios está usando ahora mismo y qué fricción o insatisfacción le generan
- Validar las hipótesis fundamentales del negocio
¿Cómo plantear la estructura de una entrevista?
Reglas básicas
Producto Mínimo Viable (MVP)
El Producto Mínimo Viable, realmente, es un proceso de iteración y de aprendizaje.
Paid Marketing como MVP
Paid Marketing en Test A/B
Test A/B en pricing
Y otro detalle importante: trabajar por sprints
- Controlar los "tiempos" es un factor clave para optimizar los recursos y evitar tener proyectos o iniciativas que se convierten en "zombies" o que nunca se terminan y, por tanto, no tenemos manera de comprobar que realmente están aportando valor.
- Un sprint es un intervalo de tiempo prefijado durante el cual se crea un incremento de producto “Hecho o Terminado”. Es una unidad de trabajo que no debe durar más de un mes.
- Cada sprint se considera un mini-proyecto con objetivos específicos que tiene que finalizarse en 2 o 4 semanas.
- Beneficios de los Sprints:
- Foco: permite al equipo concentrarse en aportar más valor.
- Predicción: Cuantos más sprints se realizan, más predecible es el avance
- Control: no se producen cambios en el objetivo del sprint.
- Auto-organización
- Entrega de valor de forma ágil
Go To Market Strategy: Product Led Growth (PLG)
Attract
Expand
DISCOVER
PROMOTE
Engage
TRY
BUY
Convert
- Partnerships
- Ambassadors
- Niche events / Professional Events
- Webinars
- Content Marketing: LinkedIn, Blog, Social Media...
- Trials
- Campaigns
- Social Proof
- Success Stories
- Usage cases
- Newsletters
- High Touch Customers
- Service Level Categories
- Land & Expand
- From Bottom-up to Top-Down
Los dos momentos....
Momento "ahá"
Momento "doh"
06
Crecer también nos abre la puerta a iterar el pricing
Si el valor es una percepción, barato o caro también son percepciones basadas en el valor
Valor Percibido=
Beneficios x Intangibles
Precio x Incomodidades x Riesgos
Algo será considerado barato cuando ofrece mucho más valor que el precio que se paga y, por consiguiente, algo será considerado caro porque la relación entre el valor recibido y el precio que se paga no está equilibrado (el beneficio está por debajo de las expectativas).
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"El precio es lo que pagas, el valor es lo que recibes" - Warren Buffet
Y Combinator lanzó una encuesta realizada a 500+ compañías SaaS por , analizaron qué palanca de crecimiento (adquisición, retención o monetización) ofrecía un mayor retorno a la inversión. ¿Cuáles fueron los resultados?
La monetización y el pricing son aspectos fundamentales en cualquier negocio y, sin embargo, se dejan para el final
Leer más
Precio basado en el coste
Precio basado en el valor
-
Cambiamos el orden, cliente > valor > precio > producto > coste y enfocamos nuestra propuesta de valor y precio a una estrategia bien definida.
- Fijamos el precio en función del impacto que generamos en el cliente en término de ahorros y beneficios y también en forma de intangibles
Precio basado competencia
Estrategias para fijar precios
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Olvida el "café para todos", seguramente tendrás que ajustar precios para distintas propuestas de valor para distintos segmentos de clientes
Investigar el "cuánto está dispuesto a pagar" pero también el "cómo" está dispuesto a pagarlo (modelo de negocio)
Estimación del "precio que está dispuesto a pagar el cliente", el famoso willingness to pay
Fijando precios
¿Qué palancas puedo tocar a la hora de fijar precios?
Margen y costes: cuanto mejor sea el control de los costes mayor será el margen y más palancas de control tendremos a la hora de fijar precios y entregar valor a los clientes
Deleite del cliente: Nivel de voluntad, lealtad y entusiasmo por la marca que siente el cliente después de realizar una compra, que generalmente está relacionado con el valor que ha recibido de la transacción.
La elasticidad de los precios y los experimentos y ajustes de pricing
Un principio básico de la economía es que para muchos productos y servicios hay una relación directa entre precio y demanda
- Si el servicio es muy caro, puede que caiga la demanda o solamente se adscriba a clientes "premium"
- Si el servicio es muy barato, puede que la demanda aumente pero también puede dejar fuera a clientes que buscan calidad porque perciben que si algo es muy barato, quizás, no tenga los niveles de calidad que esperan.
Estos cambios en la demanda en función del precio es lo que se conoce como elasticidad
- Demanda elástica cuando una variación en el precio tiene un impacto significativo en la demanda
- Demanda inelástica cuando las variaciones en el precio no tienen impacto significativo en la demanda
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¿Qué precios vemos cuando compramos productos?
Si nos damos una vuelta por el lineal de un supermercado, la distribución de terminaciones de precio que nos vamos a encontrar va a ser muy parecida a la siguiente:
¿Os suenan familiares los precios que terminan en 9 o en 5? Apple, por ejemplo, es un maestro de los precios que terminan en 99 y es algo bastante habitual en múltiples sectores. En esto consiste la psicología de los precios.
El anclaje psicológico a los precios que terminan en 9
Los precios que terminan en 9 provocan en el cliente una percepción de precio bajo o un precio con descuento por lo que estimula la demanda: es un efecto de imagen.Además hay un efecto de nivel porque consideramos como dígitos de peso los que están a la izquierda, por tanto, 19,99€ nos sigue pareciendo 19 frente a poner 20,00 € y por eso nos parece un precio mucho más atractivo.
El efecto psicológico de los redondeos en los precios y los decimales
Las personas procesan mejor los precios redondos que los precios que tienen decimales, es decir, céntimos.Para nuestro cerebro, en principio, es más fácil manejar cantidades enteras y, de esta forma, evaluamos que un precio es atractivo porque nos parece adecuado. Pero hay excepciones:
- Si la compra es emocional o impulsiva, el cliente necesita tenerlo fácil y un precio complejo no le ayudará. Por tanto, 19€ es mucho mejor que poner 19,64€
- Si la compra es racional y meditada, si el cliente ve 19€ puede pensar que el precio está hecho a tanto alzado y, por tanto, lleva un redondeo al alza. Por tanto, 19,64€ genera más confianza que ver 19€ o 20€ porque busca precisión.
Ante importes altos, la precisión genera más confianza que el redondeo
Jugando con las unidades temporales y los prorrateos
Una forma de bajar la fricción del coste de un servicio es relativizarlo a una unidad de tiempo manejable para que el coste parezca poco significativo. Esto es muy habitual en servicios por suscripción cuando se transforma el coste por año al coste por día
Siempre ha sido muy "patrio" la comparativa con el precio de un café
Descuentos para poder facturar por adelantado
¿Qué es mejor? ¿Facturar mes a mes o facturar todo un año por adelantado?
- Para el cliente, mes a mes le otorga mayor control de los servicios y abre una ventana todos los meses para darse de baja
- Para nosotros, nos interesa aumentar retención y bajar churn, aunque sea a costa de bajar algo el ARPA
¿Solución? Descuentos para los pagos anuales, para el usuario el coste por mes es menor pero paga por adelantado el año completo
Hay servicios que, para determinados planes, no admiten pago mensual para maximizar retención
El orden importa, sobre todo cuando hablamos de intangibles
Cuando hablamos de productos y servicios donde los beneficios y los intangibles son la clave de la propuesta de valor y queremos convertir el precio en un factor no demasiado relevante, el orden en el que mostramos las cosas es importante:
- Primero el producto y la propuesta de valor, luego el precio.
- Así es como condicionamos al cliente para que vea beneficios en nuestra oferta
Es una forma de predisponer al precio: generando un poco de hype.
Distintas propuestas de valor, distintos precios y señuelos para guiar a los clientes
Distintas propuestas de valor, distintos precios y señuelos para guiar a los clientes
Según los profesores Itamar Simonson y Amos Tversky de la Universidad de Stanford, los clientes suelen optar por productos o servicios “medios” porque tienen “aversión a los extremos”. Este principio, que es el efecto compromiso, señala que si ofrecemos 3 productos diferentes al usuario:
- La opción más barata se asume como de peor calidad
- El más caro puede que tenga prestaciones no esenciales
- La opción intermedia es la que encaja con lo que busca y necesita.
Distintas propuestas de valor, distintos precios y señuelos para guiar a los clientes
Distintas propuestas de valor, distintos precios y señuelos para guiar a los clientes
Para el cliente, realmente, es complicado realizar una comparación de productos con atributos muy diferentes (¿qué es mejor un iPad o un ordenador portátil?) Es mucho más fácil comparar opciones de características similares donde la diferencia está en precio, percepción de calidad/valor o alguna prestación adicional. El efecto de atracción entra en juego cuando ante opciones de una utilidad similar, la relación entre prestaciones y precio es bastante distinta.
Buffer y su proceso de validación
¿Por qué suele fallar la monetización y el pricing de una startup?
La mayor parte de los problemas con la monetización y el pricing tiene su origen en la ausencia de validaciones con clientes o de conclusiones precipitadas que se han sacado durante el proceso. Básicamente, se está intentando vender un producto o un servicio sin haber testeado el modelo de negocio:
- malas estimaciones del precio
- mal empaquetado de funcionalidades en los distintos paquetes de precios
- conocimiento superficial del mercado o de los segmentos de clientes a los que nos estamos dirigiendo
+ info
Hay cuatro errores clásicos
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01
04
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Feature shock
Hidden Gem
Undead
Minivations
- Cómo gestionamos los impuestos puede influir en si ganamos más o menos dinero.
- Hay mercados con mucha sensibilidad al precio tanto hacia arriba como hacia abajo. Un buen precio en USA puede ser lo contrario en Brasil o en Argentina (y viceversa).
- Hay empresas que optan por la estrategia de trabajar con precios específicos para cada mercado y adaptarse a las diferentes sensibilidades.
- Cómo pagan nuestros clientes y cuánta carga de trabajo nos supone también influye directamente en nuestra forma de ganar dinero (y cómo crecemos).
Hay más detalles vinculados al crecimiento y el precio que debemos tener en cuenta...
07
Y ahora toca hacer síntesis de todo...
Cuatro factores clave:
- Menor barrera de entrada
- Mayor urgencia/deseabilidad
- Tendencia al pago
- Capacidad de llegada
SEGMENTOS DE CLIENTES
PRODUCTO / SERVICIO / PRECIO
DAFO
MERCADO
COMPETENCIA
ROADMAP
08
Bibliografía y referencias
Bibliografía Recomendada
- El camino para innovar – Miguel Macías
- Generación de modelos de negocio – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
- Diseñando la propuesta de valor - Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda & Alan Smith
- Idea, Producto, Negocio - Justo Hidalgo
- El Método Lean Startup - Eric Ries
- Running Lean : cómo iterar de un plan A a un plan que funciona - Ash Maurya
- FIT. Estrategia, valor y precio: Maximizar el verdadero valor de la empresa – Enrique Quemada
- Las claves de la Estrategia del Océano Azul - W. Cham Kim y Renée Mauborgne
- Growth Hacking - Luis Díaz del Dedo
- Monetizing Innovation - Madhavan Ramanujam & George Tacke
- El mom Test - Rob Fitzpatrick
¡Muchas gracias! ¿Preguntas?
El mercado la que nos dirigimos es como una “gran tarta” y debemos controlar cómo de grande puede ser la porción a la que podemos aspirar. Por eso es fundamental investigar, consultar fuentes de información y entender qué ocurre.
+ info
Ojo que cada categoría tiene su ciclo de adopción...
Los mercados no permanecen estáticos
Next Events
Momento "ahá": la primera vez en que el usuario reconoce e interioriza el valor de un producto.
Según el estudio "What causes the insight memory advantage?" el "ahá moment" ocure cuando confluyen tres factores:
- el hecho de encontrar soluciones correctas
- un sentimiento subjetivo de que uno ha encontrado una solución correcta
- experimentando una reacción emocional placentera durante el proceso de resolución.
Es decir, el momento “Ahá” está acompañado de un proceso cognitivo y de uno emocional, y ambos impactan positivamente en la memoria.
"Managing your innovation portfolio" Bansi Nagji & Geoff Tuff Harvard Business Review Mayo 2012
Momento "doh": la decepción del usuario al enfrentarse a un producto
- La sensación que experimenta un usuario al utilizar una funcionalidad y descubrir que no funciona correctamente , no funciona de la manera que esperaba o que es tan compleja que no se siente capaz de usarla.
- El momento "doh" representa un sentimiento de frustración y enfado que puede llevar al usuario a desistir de utilizar la funcionalidad o el producto (un 32% de los usuarios dejan de usar un producto o un servicio tras una mala experiencia).
- Las emociones negativas experimentadas al utilizar el producto se recordarán durante un largo periodo de tiempo y genera rechazo futuro
- La experiencia negativa reducirá de forma considerable la probabilidad de utilizar de nuevo el producto
Microelectrónica
Óptica
Mecánica de precisión
140324_Villaverde-Despega y optimiza tu estrategia de crecimiento
Juan Jesus Velasco
Created on March 10, 2024
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Despega y optimiza tu estrategia de crecimiento
14 de marzo de 2024
Empezar
Experiencia
¡Hola! Soy
Juan Jesús Velasco
genially
VP Corporate sector
2022
VP Corporate Sector @ Genially
sandetel
coordinación programas emprendimiento y apoyo a startups Junta de Andalucía
2016 - 2022
Formación adicional
Formación académica
andalucía open future
dirección ACELERADORA El cubo
2014 - 2021
ADVANCED VENTURE CAPITAL
IE Business School
INGENIERO DE TELECOMUNICACIÓN
Universidad de Sevilla
INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
ESADE Business School
executive MBA
San Telmo Business School
HIPERTEXTUAL, ELDIARIO.ES & XATAKA
blogger tecnología y startups
2010 - 2020
VENTURE CAPITAL
Instituto de Estudios Cajasol
LA EMPRESA EN LA ECONOMÍA DIGITAL GLOBAL
Fundación Rafael del Pino
juanjvelasco.xyz
sandetel
responsable unidad sistemas internos
2007 - 2014
www.kewlona.es
CERTIFICADO EN DISEÑO DE EXPERIENCIA DE USUARIO (UX)
Google
Índice:
1. Mercado
5. Metodologías Ágiles en Estrategias de crecimiento
2. Crecimiento
6. Crecimiento y pricing
3. Estrategias para crecer
7. Síntesis
4. Planificación estratégica del crecimiento
8. Bibliografía Recomendada
01
Mercado
La importancia de la cuantificación y conocimiento del mercado al que nos dirigimos con nuestro negocio
Empecemos por los básicos
Nuestro negocio será interesante si el conjunto de personas o empresas que presenta el problema detectado es amplio y, además, están dispuestos a pagar por nuestra solución
Conocer el mercado al que nos dirigimos es fundamental... sin eso es como navegar sin mapas
Antes de poner en marcha cualquier negocio, es fundamental entender cómo funciona el mercado en el que vamos a operar:
- ¿Tenemos experiencia en dicho sector o mercado? Genial, menor curva de aprendizaje y, seguramente, manejemos gran parte de la información clave.
- ¿Es nuestra primera vez? Entonces, lo mejor es que nos pongamos a estudiar porque vamos a navegar y más nos vale saber cómo funcionan las corrientes y los vientos (es decir, las dinámicas del mercado)
Tenemos que ser capaces de responder a preguntas básicas que van a marcar cómo vamos llevar nuestra propuesta de valor al mercado e, incluso, cómo tenemos que definir la propuesta de valor de nuestro negocio.+ info
Cuantificar el mercado es una de las reflexiones clave que debemos hacer en una fase temprana
El estudio y conocimiento del mercado al que nos dirigimos nos permite evaluar aspectos clave para el desarrollo y lanzamiento de nuestro negocio:
+ info
¿Y es importante?
Pongamos foco en el ansiado Product-Market Fit (PMF)
Magnitud del problema: cuántos clientes potenciales Severidad del problema: urgencia en su resolución Probabilidad de pago y compra
Problemas o necesidades a cubrir(Deseable)
Encaje Cliente-Problema
Encaje Problema-Solución
Probabilidad y grado en el que resolvemos el problema
Dónde compran estos clientes En qué canales conocen o buscan estas soluciones Cómo identifican, evalúan y seleccionan una solución
Segmento de cliente(Viable)
Propuesta de valor / Solución(Factible)
Encaje Producto-Mercado
Una misma necesidad puede ser resuelta de distintas formas y cada una de estas formas se materializa en un producto con una propuesta de valor diferente:
- Lowcost
- Alta calidad (y alto precio)
- Exclusividad
- Modelo de negocio freemium
- Modelo de negocio por suscripción
- Peer-to-Peer
De todas las posibles "propuestas de valor" que podemos definir, tenemos que tener claro a quién o quiénes les encaja la nuestra y, además, dónde (mercados /geografías).No todos los mercados se comportan igual, ni tampoco todos los segmentos de clientes
La ecuación del valor
Valor Percibido=
Beneficios x Intangibles
Precio x Incomodidades x Riesgos
La evaluación aunque puede parecer objetiva está sujeta a factores totalmente subjetivos y alineados con las motivaciones y percepciones del usuario. Si conocemos bien al cliente, mejor dicho, a nuestro segmento de clientes podremos entender qué peso le da a cada uno de estos factores y cuáles son los determinantes al hora de optar por un producto o por un servicio frente a competidores y sustitutivos.
+ info
La ecuación del valor
Valor Percibido=
Beneficios x Intangibles
Precio x Incomodidades x Riesgos
Cada segmento de clientes tiene su propuesta de valor, esto es fundamental
Los clientes son algo más que datos sociodemográficos, un "user persona" también implica factores como los trabajos que tiene que realizar (jobs to be done), aspiracionales, frustraciones (pain killer), cosas que le generan "alegrías" (vitaminas)... Si no tenemos esto claro, posiblemente llegaremos con algo tan genérico al mercado que no generará impacto.
Y si no conocemos a nuestros clientes, hay que salir a investigar y aprender
Y si el valor es una percepción, al final, se ve influida por factores culturales, geográficos, coyunturales, regulatorios...
Ante un mismo producto o servicio y dentro de un mismo "tipo de clientes" hay muchos factores que debemos tener en cuenta a la hora de caracterizar un mercado:
Y todo esto puede hacer que cambie la percepción de valor de un producto o un servicio y su adopción dentro de un mercado.
02
El crecimiento
¿Qué es hacer crecer un negocio? ¿Qué palancas tengo para crecer?
El crecimiento
Tipos de crecimiento
Ver más
La escalabilidad
La sostenibilidad
Medición y control
¿Cuándo debo plantearme crecer? ¿Qué tipo de crecimiento tengo que plantearme y cuándo?
¿Cómo elegir a los clientes? ¿Qué segmentos de clientes tenemos que potenciar?
Para empezar, tendremos que tener muy claros los distintos segmentos de clientes a los que nos podemos dirigir. No todos los segmentos de clientes "sufren el problema" con la misma intensidad y tampoco tenemos capacidad de llegar a todos de la misma manera.Un buen primer ejercicio puede ser la clasificación de estos segmentos en base a criterios de "deseabilidad", "viabilidad" y "accesibilidad":
+ info
Problemas, clientes y la curva de adopción
Por qué es importante manejar esto
Los Early-Adopters también nos pueden aportar pistas de cómo mejorar nuestra propuesta de valor:
Los segmentos de clientes no siempre se comportan igual en todos los mercados...
Los Unit Economics
03
Aspectos clave y estrategias para crecer
¿Tenemos claro dónde nos vamos a mover?
El ciclo de adopción de un producto
El ciclo de adopción de un producto
El ciclo de adopción de un producto
Barreras de entrada, competidores y sustitutivos
Análisis de competencia
Posicionamiento estratégico
06
05
04
03
01
02
TENDENCIAS MERCADO
ALTERNATIVASCOMPETENCIA
ATRIBUTOS ÚNICOS
CARACTERÍSTICAS MERCADO OBJETIVO
CATEGORÍA MERCADO
VALOR (Y PRUEBA DE ELLO)
¿Qué tienes tú que no tienen tus competidores?¿Qué beneficios aportas que los demás no?
¿Qué tendencias del mercado hacen que que nuestro producto sea aún más relevante?
¿Si no existiésemos, qué usarían nuestros clientes?
¿Qué valor aportan esos atributos únicos que tienes? ¿Qué valor extra?
¿Qué contexto hace que se aprecie el valor que aportamos?
¿A quién le importa más esos beneficios?¿Quén los aprecia más?
Estrategia y Propuesta de Valor
¿Cuáles son nuestros super-poderes?
La estrategia del océano azul
+ info
El gran problema del océano rojo es que es un mercado altamente competitivo
El gran reto del océano azul: cambiar las reglas del juego de un mercado
RICE: Reducir, Incrementar, Eliminar y Crear
+ info
Una nueva propuesta de valor: una nueva forma de competir
Curva de Valor: competencias distintivas y propuesta de valor
Netflix, la televisión no-lineal
Los océanos azules se convierten en rojos...
04
Planificación estratégica del crecimiento
¿Cómo vamos a crecer? ¿Qué camino vamos a tomar? Esta es la primera gran pregunta...
Una buena herramienta de análisis para tomar decisiones es el DAFO.
Estrategia ganadora
Roadmap
Son muchas las cosas a hacer pero el tiempo es limitado: hay que elegir
"No podemos abrir más melones de los que somos capaces de comer"
Rocas, guijarros y arena: diferenciando iniciativas, esfuerzos y recursos
Ver más
Trabajar objetivos con orientación a resultados, la base de los OKRs
Trabajar objetivos con orientación a resultados, la base de los OKRs
Trabajar objetivos con orientación a resultados, la base de los OKRs
Trabajar objetivos con orientación a resultados, la base de los OKRs
Más info
¿Cómo implantar un sistema de OKRs?
¿Cómo implantar un sistema de OKRs?
¿Cómo implantar un sistema de OKRs?
Combinando OKRs e iniciativas
Dos aspectos fundamentales adicionales
Recursos y Presupuesto:
- Identificación de Recursos: enumera los recursos necesarios (personal, tecnología, dinero...)
- Asignación de Recursos: Asigna roles y responsabilidades específicas a las personas del equipo y los recursos con los que van a contar (esto es clave cuando quieres operar en varios mercados y segmentos a la vez)
- Presupuesto: establece un presupuesto realista para cada actividad de crecimiento y ten mentalidad de Capital-Riesgo (presupuesto incremental y saber cuándo matar una iniciativa).
- Prioriza los recursos según su impacto potencial en el crecimiento.
Comunicación y alineación:05
Metodologías Ágiles en Estrategias de Crecimiento
Metodología Lean Startup
Metodología Lean Startup
3 pilares básicos: Crear, medir y aprender
Play
Metodología Lean Startup
¿Cómo se puede llevar a la práctica? En 5 pasos:
Lean Startup y el Proceso de Desarrollo de Clientes
Las entrevistas con clientes son una herramienta muy potente pero hay que usarlas bien
Las entrevistas son una de las primeras vías de validación a tener en cuenta y son una herramienta muy potente de la que extraer muchísima información de valor.El objetivo de una entrevista no siempre es vender, es descubrir y aprender
+ info
Todas las entrevistas deben tener un objetivo claro y bien establecido
No es cuestión de entrevistar una persona, validar hipótesis y seguir adelante. Tenemos que confrontar las hipótesis varias veces, obtener patrones comunes bien identificables y pasar a la siguiente iteración cuando dejemos de aprender de una entrevista a otra. Cuanto mayor sea el número de entrevistas mayor grado de definición tendré del problema y mejor solución podré definir Y esto se repite cuando abrimos un nuevo mercado o lanzamos una novedad en el producto o el servicio
Si estoy en fase de Descubrimiento de Clientes, debo obtener información que me permita:
¿Cómo plantear la estructura de una entrevista?
Reglas básicas
Producto Mínimo Viable (MVP)
El Producto Mínimo Viable, realmente, es un proceso de iteración y de aprendizaje.
Paid Marketing como MVP
Paid Marketing en Test A/B
Test A/B en pricing
Y otro detalle importante: trabajar por sprints
Go To Market Strategy: Product Led Growth (PLG)
Attract
Expand
DISCOVER
PROMOTE
Engage
TRY
BUY
Convert
Los dos momentos....
Momento "ahá"
Momento "doh"
06
Crecer también nos abre la puerta a iterar el pricing
Si el valor es una percepción, barato o caro también son percepciones basadas en el valor
Valor Percibido=
Beneficios x Intangibles
Precio x Incomodidades x Riesgos
Algo será considerado barato cuando ofrece mucho más valor que el precio que se paga y, por consiguiente, algo será considerado caro porque la relación entre el valor recibido y el precio que se paga no está equilibrado (el beneficio está por debajo de las expectativas).
+ info
"El precio es lo que pagas, el valor es lo que recibes" - Warren Buffet
Y Combinator lanzó una encuesta realizada a 500+ compañías SaaS por , analizaron qué palanca de crecimiento (adquisición, retención o monetización) ofrecía un mayor retorno a la inversión. ¿Cuáles fueron los resultados?
La monetización y el pricing son aspectos fundamentales en cualquier negocio y, sin embargo, se dejan para el final
Leer más
Precio basado en el coste
Precio basado en el valor
Precio basado competencia
Estrategias para fijar precios
02
03
01
Olvida el "café para todos", seguramente tendrás que ajustar precios para distintas propuestas de valor para distintos segmentos de clientes
Investigar el "cuánto está dispuesto a pagar" pero también el "cómo" está dispuesto a pagarlo (modelo de negocio)
Estimación del "precio que está dispuesto a pagar el cliente", el famoso willingness to pay
Fijando precios
¿Qué palancas puedo tocar a la hora de fijar precios?
Margen y costes: cuanto mejor sea el control de los costes mayor será el margen y más palancas de control tendremos a la hora de fijar precios y entregar valor a los clientes
Deleite del cliente: Nivel de voluntad, lealtad y entusiasmo por la marca que siente el cliente después de realizar una compra, que generalmente está relacionado con el valor que ha recibido de la transacción.
La elasticidad de los precios y los experimentos y ajustes de pricing
Un principio básico de la economía es que para muchos productos y servicios hay una relación directa entre precio y demanda
- Si el servicio es muy caro, puede que caiga la demanda o solamente se adscriba a clientes "premium"
- Si el servicio es muy barato, puede que la demanda aumente pero también puede dejar fuera a clientes que buscan calidad porque perciben que si algo es muy barato, quizás, no tenga los niveles de calidad que esperan.
Estos cambios en la demanda en función del precio es lo que se conoce como elasticidad+ info
¿Qué precios vemos cuando compramos productos?
Si nos damos una vuelta por el lineal de un supermercado, la distribución de terminaciones de precio que nos vamos a encontrar va a ser muy parecida a la siguiente:
¿Os suenan familiares los precios que terminan en 9 o en 5? Apple, por ejemplo, es un maestro de los precios que terminan en 99 y es algo bastante habitual en múltiples sectores. En esto consiste la psicología de los precios.
El anclaje psicológico a los precios que terminan en 9
Los precios que terminan en 9 provocan en el cliente una percepción de precio bajo o un precio con descuento por lo que estimula la demanda: es un efecto de imagen.Además hay un efecto de nivel porque consideramos como dígitos de peso los que están a la izquierda, por tanto, 19,99€ nos sigue pareciendo 19 frente a poner 20,00 € y por eso nos parece un precio mucho más atractivo.
El efecto psicológico de los redondeos en los precios y los decimales
Las personas procesan mejor los precios redondos que los precios que tienen decimales, es decir, céntimos.Para nuestro cerebro, en principio, es más fácil manejar cantidades enteras y, de esta forma, evaluamos que un precio es atractivo porque nos parece adecuado. Pero hay excepciones:
Ante importes altos, la precisión genera más confianza que el redondeo
Jugando con las unidades temporales y los prorrateos
Una forma de bajar la fricción del coste de un servicio es relativizarlo a una unidad de tiempo manejable para que el coste parezca poco significativo. Esto es muy habitual en servicios por suscripción cuando se transforma el coste por año al coste por día
Siempre ha sido muy "patrio" la comparativa con el precio de un café
Descuentos para poder facturar por adelantado
¿Qué es mejor? ¿Facturar mes a mes o facturar todo un año por adelantado?
- Para el cliente, mes a mes le otorga mayor control de los servicios y abre una ventana todos los meses para darse de baja
- Para nosotros, nos interesa aumentar retención y bajar churn, aunque sea a costa de bajar algo el ARPA
¿Solución? Descuentos para los pagos anuales, para el usuario el coste por mes es menor pero paga por adelantado el año completoHay servicios que, para determinados planes, no admiten pago mensual para maximizar retención
El orden importa, sobre todo cuando hablamos de intangibles
Cuando hablamos de productos y servicios donde los beneficios y los intangibles son la clave de la propuesta de valor y queremos convertir el precio en un factor no demasiado relevante, el orden en el que mostramos las cosas es importante:
- Así es como condicionamos al cliente para que vea beneficios en nuestra oferta
Es una forma de predisponer al precio: generando un poco de hype.Distintas propuestas de valor, distintos precios y señuelos para guiar a los clientes
Distintas propuestas de valor, distintos precios y señuelos para guiar a los clientes
Según los profesores Itamar Simonson y Amos Tversky de la Universidad de Stanford, los clientes suelen optar por productos o servicios “medios” porque tienen “aversión a los extremos”. Este principio, que es el efecto compromiso, señala que si ofrecemos 3 productos diferentes al usuario:
Distintas propuestas de valor, distintos precios y señuelos para guiar a los clientes
Distintas propuestas de valor, distintos precios y señuelos para guiar a los clientes
Para el cliente, realmente, es complicado realizar una comparación de productos con atributos muy diferentes (¿qué es mejor un iPad o un ordenador portátil?) Es mucho más fácil comparar opciones de características similares donde la diferencia está en precio, percepción de calidad/valor o alguna prestación adicional. El efecto de atracción entra en juego cuando ante opciones de una utilidad similar, la relación entre prestaciones y precio es bastante distinta.
Buffer y su proceso de validación
¿Por qué suele fallar la monetización y el pricing de una startup?
La mayor parte de los problemas con la monetización y el pricing tiene su origen en la ausencia de validaciones con clientes o de conclusiones precipitadas que se han sacado durante el proceso. Básicamente, se está intentando vender un producto o un servicio sin haber testeado el modelo de negocio:
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Y ahora toca hacer síntesis de todo...
Cuatro factores clave:
SEGMENTOS DE CLIENTES
PRODUCTO / SERVICIO / PRECIO
DAFO
MERCADO
COMPETENCIA
ROADMAP
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Bibliografía y referencias
Bibliografía Recomendada
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El mercado la que nos dirigimos es como una “gran tarta” y debemos controlar cómo de grande puede ser la porción a la que podemos aspirar. Por eso es fundamental investigar, consultar fuentes de información y entender qué ocurre.
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Momento "ahá": la primera vez en que el usuario reconoce e interioriza el valor de un producto.
Según el estudio "What causes the insight memory advantage?" el "ahá moment" ocure cuando confluyen tres factores:
- el hecho de encontrar soluciones correctas
- un sentimiento subjetivo de que uno ha encontrado una solución correcta
- experimentando una reacción emocional placentera durante el proceso de resolución.
Es decir, el momento “Ahá” está acompañado de un proceso cognitivo y de uno emocional, y ambos impactan positivamente en la memoria."Managing your innovation portfolio" Bansi Nagji & Geoff Tuff Harvard Business Review Mayo 2012
Momento "doh": la decepción del usuario al enfrentarse a un producto
Microelectrónica
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