Reclutamiento inteligente - J. Muniain

Reclutamiento Inteligente

Jorge Muniain

• Hernandez Lopez Melani Magali
• Ramírez Cruz Sharon Junuette
• Simón Santiago Yohuactzin

Las mejores prácticas del mundo para buscar y seleccionar talento

Introducción

ÍNDICE

Cap. 1: Contratar inteligentemente

Primera Parte

Cap. 2: Recursos humanos vs. desarrollo organizacional

Cap. 3: Proceso de reclutamiento inteligente de las 101 mejores empresas. Los 8 pasos para reclutar

Segunda Parte

conclusion

REFERENCIAS

Introducción

El reclutamiento adecuado es fundamental para el éxito en cualquier ámbito, desde relaciones personales hasta empresas. Se destaca cómo las empresas exitosas priorizan el reclutamiento de talento, mientras que muchas otras cometen errores que conducen a problemas y fracasos. Se mencionan prácticas comunes y errores en el reclutamiento, así como la importancia de enfocarse en habilidades y desempeño previo en lugar de solo experiencia. Se plantea un enfoque proactivo para mejorar los procesos de reclutamiento y gestión del desempeño para obtener equipos más talentosos y productivos.

Parte

CAPÍTULO 1 | CAPÍTULO 2 |

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Contratar inteligentemente

nratar inteligentemente

Nam tempus dolor at hendrerit fringilla. Class aptent taciti sociosqu ad litora toquent per conubia nostra, per inceptos himenaeos.

Es enfocar esfuerzos de forma seria y comprometida en el reclutamiento, es tomarse el tiempo suficiente para tomar decisiones y destinar los recursosnecesarios para lograr reclutar gente buena y productiva. Es involucrar a todo el personal de la empresa para usar prácticas similares y procesos establecidos.

• Un jefe malo hace malos empleados
• Debe existir armonía entre las caracterisitcas y valores de la empresa y las competencias y valores del candidato

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notes

objetivos

Reclutar inteligentemente

CAP 1

1. Google

6. Facebook

Top 10 mejores empresas en procesos de reclutamiento

2. Apple

7. Amazon

3. Unilever

8. Pepsico

4. P&G

9. Shell

5. Microsoft

10. McKinsey

Decidimos muy pronto, ya que nos urge cubrir un puesto vacante

No sabemos lo que buscamos. Contratamos a gente sin antes definir el perfil, los objetivos específicos del puesto y las competencias y valores necesarios

Somos muy emocionales, nos dejamos llevar por la apariencia y el trato personal de las personas

No sabemos qué preguntarle al cadidato en la entrevista para conocer su desempeño anterior

Las 4 principales razones por las que erramos al contratar

Las empresas no quiebran tanto por problemas externos, sino por problemas internos, por su gente

Los 7 errores más comunes en la contratación de personal

Contratar a quien, aunque reúna los requisitos, no se va a realizar en el puesto

Contratar guiándose solo por la trayectoria académica o laboral y por recomendación

Contratar a un candidato que, a corto plazo, va a sentir que el puesto es pequeño para él

Contratar con base en decisiones emocionales o viscerales

Contratar pese a que la remuneración será mucho menor de lo que la persona ha percibido en el empleo anterior

Contratar a un empleado sin el convencimiento o la aceptación total del superior jerárquico a quien le va a reportar

Contratar precipitadamente porque urge cubrir un puesto, aunque el candidato no sea idóneo

"Los candidatos idóneos siempre han sido escasos"

Recomendaciones generales para el éxito del departamento de RH:

• Es un proceso ordenado, que requiere destinar los recursos y tiempo necesario
• La contratación solo es una parte del proceso de un reclutamiento inteligente
• Los jefes directos, hacen a los colaboradores con su forma de ser, dando el ejemplo
• El desarrollo organizacional es parte de las funciones de RH

"Ante cualquier duda, no contratar"

Capítulo 2. Recursos humanos vs. Desarrollo Organizacional

El área de RH esta enfocada en:

• Buscar talento, integrarlo, desarrollarlo, evaluarlo, motivarlo y retenerlo
• Realizar procesos inteligentes de reclutamiento
• Comunicación y conocimiento de todas las actividades y necesidades de cada una de las áreas de la organización

D.O.

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MÉTRICOS

DE RECURSOS HUMANOS

Permiten que conocer lo que ocurre en la organización a través de números y gráficas

Índice de rotación: El Key Performance Indicator (KPI)

Tiempo, costo o beneficio promedio de capacitación por colaborador

Retención del talento

Tiempo promedio de vacantes no cubiertas

Headcount (total de empleados) vs. ventas anuales, EBITDA o utilidades, etc.

Nuevas plazas

"La habilidad de la empresa para establecer indicadores específicos que ayuden a todas las áreas a fijar nuevas metas y objetivos para lograr continuidad y cambio constante, con base en las necesidades del capital humano de la empresa y las del mercado"

Medir

• La administración y retención del talento • El manejo de un sistema de compensaciones adecuado • El nivel de servicio de la función de RH

RH

Preocupaciones de los directores

DESAROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)

Calidad de la vida laboral

Finanzas, Mercadotecnia, Sistemas y Ventas

Retroalimentación por encuesta

Cambio estratégico

Parte

CAPÍTULO 3 |

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Capítulo 3

El área de Recursos Humano debe de capacitar a los empleados de otras áreas para:

• Tener claros los ojetivos de todos los puestos
• Las metas y estrategias de cada departamento en la organización

Pasos del Reclutamiento Inteligente

Paso 1

Paso 5

Surge la necesidad de contratar

Pruebas y exámenes de habilidades (Assessments)

Paso 2

Paso 6

Generación y entendimiento de objetivo específicos

Planeación de Agenda de Integración (ADI)

Paso 3

Paso 7

¿Dónde buscar al candidato ideal?

Revisión de Referencias

Paso 4

Paso 8

Entrevistas

Contratación

PASO 1

Surge la necesidad de contratar

Preguntarse: ¿La posición es crítica o clave para el éxito de la empresa?

Headhunter: Es el experto encontrar al candidato adecuado para puestos medio y altos

Ventajas de contratar una empresa de headhunting

Para una posición crítica, la empresa no es capaz de encontrar el talentos adecuado

-La búsqueda es más amplia que la de RH, tienen información de candidatos talentosos y de empresas para buscar aspirantes idóneos - Evalúa las comptencias, inteligencia, personalidad para ver su compatibilidad con el jefe y la cultura de la empresa - Ahorro de tiempo y de dinero por contratar al candidato incorrecto (el headhunter asegura 95% de efectividad) - Confidencialidad cuando se requiere contratar de forma estratégica - En México se contrata menos del 30% a un hadhunter debido al alto costo (del 28%- 33% del sueldo anual del candidato)

Existen 2 tipos de vacantes:- Vacantes no cruciales: Operativas, auxiliares, staff o de primer nivel -Vacantes cruciales: Consejeros, thinking partners, vicepresidentes ejecutivos, directores, gerentes

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PASO 2

Generación de objetivos

Manual Operativo de la Plaza: MANOPLA

Objetivos SMART

Reclutar de forma interna

Es específico, medible, orientado a acciones, resultados y basado en metas y en tiempo

MANOPLA sustituye a la descripción de puestos

Objetivos específicos del puesto a 3, 6 y 12 meses

- Mejora el rendimiento y comprensión de las funciones del puesto - Se recomienda hacer los objetivos SMART con RH y varias áreas que se relacionen directa o no tanto, con el puesto a contratar - Existen varios tipos de objetivos SMART

- Se hacen en función de las necesidades actuales, tiempos y metas de la empresa - La elabora el mismo empleado del puesto y la mantiene actualizada

- Buscar candidatos con un desempeño comprobable parecido -Enfocarse en que debe hacer (y no en lo que debe tener)

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OB J E T I V O S

SM A R T

PASO 3

¿Dónde buscar al candidato ideal?

Método de Frank J. Mooney

Employer branding

Fuentes de reclutamiento

Para redactar un anuncio que sí atraiga los CV's ncesarios

Se elabora un anuncio para atraer talento

Marketing + RH = Employer branding

1. Lo que hará en el puesto (Objetivos SMART)
2. Lo que logrará: Cómo va a crecer el 1er año y el plan de carrera
3. Requisitos: El desempeño anterior sí predice el éxito
4. Título del puesto y generales de la empresa, que sea divertido, impactante, diferente...
5. Los datos de la empresa1
6. Evaluación del candidato: Pedir un escrito con su desempeño anterior y comparandolo con el puesto que desea (sirve para filtrar candidatos)

• Fuentes inbound: Atraer currículums espcíficos
• Fuentes outbound: Generar una cartera de candidatos
• Employer branding (Marca Empleadora): Fidelización del cdapital humano

La forma en que las empresas comunican y mejoran su imagen como empleadores, dando a conocer los beneficios, vacantes, planes de carrera... para atraer nuevos talentos

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Paso 4: ENTREVISTAS

30 S. PARA LEER UN CURRICULUM

Debe cumplir 5 puntos al menos

7. Email

CURRICULUM

4. Permanencia 3-4 años

• PRODUCTO DEL TRABAJO DEL CANDIDATO

8. Solida o inusual experiencia en áreas especificas

Pasar a la entrevista telefónica

1. Presentación

5. Incremento de responsabilidades entre puestos

(solicitar un ensayo)

2.Obetivo claro

9. Logros especificos

6. Escuelas u Organizaciones de renombre

3. Logros creibles en puestos similares

10. Comparebles:

Seleccionar y contratar personal.

• Responsabiidad compartida entre RRHH y directores

Efecto Aura

Un reclutador inteligente tiene que tener

(Michael Roberts)

• 20s. bastan para decidir si te agrada o no un candidato
• Pasar los siguientes 30 min. justificando su decisión

CONTROL EMOCIONAL

una opinion

• Esperar 30 min antes de tomar una desición.

• Primero se recomienda una

• Dar un recorrido por la oficina antes de pasar a la entrevista.

Entrevista telefónica.

• Tratarlos comoexpertos

• Al siguiente día se recomienda una

Entrevista panel.

SÍ

NO

Decisión objetiva

• Desempeño y ejecución

• Carácter y Actitud

• Personalidad

Desición emocional

ENTREVISTA TELEFÓNICA

Detectar aspectos clave, evitan perder el tiempo.

Preguntas relacionadas con SMART

• Celular

• Facetime

• Skype

• Meet

• Teléfono fijo

• Zoom

RECOMENDACIONES

Planear las entrevistas y permite filtrar candidatos: Hasta un 50% del # de entrevistas personales)

Guión de la entrevista

Entrevistas personales y presenciales

Entrevista emocional: RH analiza emociones, la actitud, forma de saludar, apariencia personal, grado de comunicación, etc. Para seleccionar a candidatos a una 2da o 3ra ronda de entrevistas con el jefe directo.Entrevista objetiva: El director, jefe del área o del puesto evalúa el desempeño ant erior del candidato en relación al puesto vacante y los objetivos SMART.

Es cuando 3 o 4 personas de diversas áreas entrevistan al mismo tiempo al candidato

Entrevistas en panel

1. Cada entrevistador debe tener claro la descripción del puesto y CV del candidato 2. Evitar intimidar al candidato 3. Usar una mesa redonda y sentar al candidato entre los entrevistadores 5. Integrantes del panel: Jefe inmediatio del candidato, compañero de área y una persona con un puesto similar a la vacante , y opcional sería una persona ajena al área 6. Asignar un líder o mediador que guíe la entrevista y limite los temas

objetivos

ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Se contrastan las caracteríticas individuales contra las cualidades necesarias para una profesión

Competencias

• Genéricas
• Específicas
• Técnicas

Universales, son actitudes generales que guían la forma de comportarnos

Engloba habilidades particulares y relacionadas a un puesto concreto, empresa o ámbito de trabajo

Implican habilidades espcíficas para un correcto desempeño, desde la teoría hasta la ejecución técnica del puesto

El psicólogo David McClelland propone una analizar a una persona por competencias, las divide en: fáciles de observar y desarrollar (destrezas, conocimientos...) y las díficiles de encontrar y más profundas (valores, el concepto de sí mismo...), se representa con el siguiente modelo

"Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia"

Modelo del iceberg

Cómites de reclutamiento

• Incluye 4 personas, cada uno entrevista al candidato por separados y envía A RH por mensaje Sí o No acepta al candidato
• RH recibe los mensajes y solo puede contratar cuando los 4 digan que SÍ
• El miembro que se niegue debe argumentar ante el cómite sus motivos para hacerlo. Si no son de peso, se contrata condionado o un 5to miembro entrevista al candidato

Reduce el margen de error en la contratación a el 5 o 10%

• Personales
• Técnicas, relacionadas al puesto
• Analíticas, para conocer la forma de resolver y pensar
• Por competencias, situacional, estilos y valores

Tipos de preguntas

PASO 5

Pruebas, Exámenes y Assessment Centers

Assessment Centers (AC)

Pruebas psicométricas

Técnica de evaluación vivencial con objetivos SMART

Son un complemento para el reclutamiento, después de la entrevista presencial

Metodología Preparación: Determinar objetivos, seleccionar evaluadores externos e internos, definir el perfil deseado y preparar u organizar de la actividad Desarrollo: Solicitud de participantes, explicar objetivos, ejercicios, materiales por parte los participantes, observación y evaluación Cierre: Discusión de evaluaciones, informes y resultados Ventajas: Involucra a RH y otras áreas, ágiliza procesos y capacita observadores Desventajas: Costoso, tiempos y preparación, ocupa recursos y mayor personal

En algunas empresas es obligatorias, pero en otras no se ven como fiables. Se recomienda aplicar a candidatos que han sido filtrados previamente, para tomar la desición final. Para elegir que prueba aplicar se debe considerar el nivel que tendrá en la empresa:

• Operativos
• Personal administrativo
• Mandos gerenciales
• Altos ejecutivos

La receta es: conjunto de pruebas psicométricas + profunda entrevista por competencias + entrevista técnica + Assessment Center

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PASO 6

Onboarding (ADI)

Elaboración

Agenda de integración (ADI)

Es un esfuerzo de todos

Preparación anticipada

RH, el jefe directo y de todas las áreas debe coordinarlo, considerando la calendarización de reuniones, espacio y tiempo necesario para presentar al nuevo miembro del equipo. Debe hacerse al menos 15 días antes al ingreso del candidato. Se sugiere que haya un mentor (jefe o un compañero) que acompañe al de primer ingreso en su integración y si son varios, se reparte entre ellos. Entre más alto el nivel del puesto, más tarda y requiere un onboarding, así como introducir sus objetivos SMART.

Sirve para:

• Acelerar la productividad del candidato
• Integrarlo de manera inmediata
• Preparar al equipo y área de trabajo

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PASO 7

Revisión de referencias

Preguntas indispensables

Rendimiento laboral

Crucial para conocer el grado de veracidad del candidato

Puede ser un reto generar confianza en el otro por llamada

Decir: Nombre, puesto, empresa, porque llamamos y si tiene 10 min. Luego:

1. ¿Conoce al candidato?
2. ¿Trabajo con usted o para usted? ¿Cuanto tiempo? Es mejor hablar con jefes directos
3. Pedir que califique el grado de desempeño en función de sus responsabilidades, manejo de gente, adaptación, logros principales y actitud
4. ¿Qué considera usted que necesita el candidato para realmente continuar su carrera profesional?
5. ¿Por qué se marchó el candidato?
6. Si estuviera contratando personal, ¿contrataría nuevamente al candidato? Si la respuesta es afirmativa, agregar: ¿Para qué puesto

Se verfica lo siguientes:

• Lo que hacía el candidato en sus puestos anteriores
• Hechos y datos relevantes: Estudios, idiomas, ingresos, nombres de puestos y jefes anteriores

Idealmente lo hace el jefe directo o de RH para poder acceder a esta información

Siempre se deben verificar dos o tres referencias, omitir este paso puede ser un grave error

PASO 8

Contratación

Plan de carrera

Monitoreo

El sueldo

Si necesitas talento, no temas pagar lo justo

Genera compromiso e incrementa la productividad

Evluar lo que las personas son, hacen y alcanzan

Pagar lo justo significa revisar el mercado y las expectativas del candidato, para retener al talento no es el único factor. También hay que mantener un salario similar al de los otros empleados, un candidato espera un aumento del 10 al 15% de su salario anterior y las razones de éste para moverse de puesto

Pasos para implementarlo:

• Detectar key positions y key personal (talento)
• Correlacionar metas con logros
• Diseñar cada caso en orden de importancia
• Tener en cuenta indicadores: generación de dinero, ingresos y productividad
• Ofrecer bonos

Plan de carrera > Desarrollo > Responsabilidad > Plan de sucesión Programas de outplacement: Sirve para reubicar fuera de la empresa a los trabajadores (beneficio adicional)

Medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y los resultados. Para ello se debe capacitar a jefes para pedir evaluaciones periódicas (1 vez al año y después semestral). Instruir claramente a los empleados la necesidad de evaluar y reconocer lo positivo de su desempeño.

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Evaluación de desempeño

Historias trágicas de un mal reclutador

#2

#1

Una decisión emocional de reclutamiento

Una decisión de reclutamiento apresurada

#4

#3

Decisiones desenfocadas, directores que reclutan equivocadamente

Malas decisiones de reclutamiento por falta de procesos, evaluación de desempeño o entendimiento del puesto

PREGUNTAINTERACTIVA

Conclusiones

Los 4 objetivos elementales de la empresa son:

1. Generar utilidades para los socios o dueños
2. Desarrollar gente
3. Satisfacer el mercado
4. Lograr continuidad

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Y para que una empresa se mantenga debe estar preparada para el cambio, medir y premiar la productividad, además de hacer un reclutamiento inteligente (LA ROTACIÓN ES UNA ALERTA QUE RH DEBE SOLUCIONAR DE INMEDIATO).

"Recluta de manera inteligente o administra de manera difícil"

Jorge Muniain

¡Gracias por su atención!

Referencias

• Muniain, J. (2016). Reclutamiento inteligente. Las mejores prácticas del mundo para buscar y seleccionar talento. Editorial: Paidós

La diferencia entre tener éxito y no tenerlo es... el Reclutamiento Inteligente

Hay diferencias de cultura en cada empresa. Las características individuales de un candidato pueden funcionar en ciertas culturas y ser negativas en otras.

La preparación académica no es sinónimo de competencia o de capacidad.

• Desarrollo de sitios web
• Email marketing
• Motores y ligas de búsqueda
• Display advertising (anuncios en línea)
• Publicidad enfocada en atraer talentos
• Anuncios con código QR (Quick Response, Respuesta rápida)
• Contratar agencias creativas

Métodos para generar employer branding

Cuando un candidato sobrecalificado para una posición acepta las condiciones que se le ofrecen, lo más probable es que continué buscando otra oportunidad mejor y que, en cuanto se le presente, abandonará el puesto trampolín que aceptó por la conveniencia del momento

RELAJADOS COMODOS

• Ignora lo negativo
• Enfoca lo positivo
• Deja de escuchar
• Empieza a vender

• tamaño de la organización
• num. de empleados
• puesto relativo
• complejidad del negocio
• cantidad de personas que le reportaban directa e indirectamente

La presencia o la química son importantes, pero no deben ser los únicos factores a considerar al momento de la contratación.

La buena impresión visceral inicial no se corrobora en la práctica, en la relación de trabajo rutinaria, cuando el desempeño del día a día no es satisfactorio.

Entre más alto es el nivel jerárquico, más tiempo toma descubrir las carencias y los comportamientos inadecuados de una persona

Nombres de los puestos de alta dirección y gerencia

- CEO (Chief Executive Officer) o Director General - CFO (Chief Financial Officer) o Director de Finanzas - CIO (Chief Information Officer) o Director de Sistemas - CTO (Chief Technical Officer) o Director de Tecnología - COO (Chief Operating Officer) o Director de Operaciones

Debe buscarse armonía entre las expectativas —justificadas o no— de un candidato y lo que ofrece el puesto que se pretende cubrir. Si no hay armonía entre las expectativas de un candidato y lo que el puesto le puede proporcionar, no se le debe contratar, pues en un plazo corto evidenciará su insatisfacción, que repercutirá en un desempeño insatisfactorio y su retiro o renuncia.

Enfocarse

No importa

• En las necesidades de desempeño.
• Habilidades para realizar el trabajo
• Conocer detonadores emocionales para controlarlos.
• Escribir evaluaciones.
• Demorar la desición al final.
• Desempeño en sus antiguos trabajos.
• Escuchar 4 veces más de lo que se habla.
• Preparar preguntas iguales para todos los candidatos, para comparar objetivamente.
• Pedir un ensayo para entrevistas posteriores.

• Debe romper la relación emocional.
• La imagen.
• El trato personal.
• No juzgar respuestas

Funciones

Sirve para detectar actitudes negativas o equipos de trabajo disfuncionales acerca de la comunicación jefe-empleado. Profundiza en el ambiente organizacional más allá de los indicadores económicos e influye en la mejora de su desempeño. Sirve para la toma de decisiones para ascensos, aumento salarial, detección de necesidades, capacitación, plan de carrera, bonos y cambios, despidos o recisión de contrato.

Es un error porque el candidato que acepta un pago menor al anterior sentirá inquietud y se verá obligado a modificar su tren de vida. Además, trabajará con ciertos resentimientos y no perderá oportunidad para conseguir un trabajo donde le paguen más.

Responsabilidades de rh

• Anallizar todas las áreas de la empresa para lograr el Desarrollo Organizacional
• Involucrar a toda la empresa en el reclutamiento
• Crear cómites de reclutamiento para cada área de la empresa
• Rescindir un contrato al 3er mes si no hay buenos resultados
• Fijar metas de reclumiento y anticiparse a los cambios de este
• Fuentes de reclutamiento eficientes

¿Qué se puede aprender de los sitios de empleo privados?

Se analizaron los siguientes aspectos:

• Cantidad y calidad de información que ponen
• Facilidad para encontrar información del puesto en la red
• Formas de atraer y mantener las visitas
• Su accesibilidad desde el celular
• Crear awareness: Es la medida de que tan reconocida es una marca por los consumidores y sirve para atraer talento

Apple: Genera vídeos para explicar la marca General Mills: Tiene la herramienta de Fit Finder Tool ITV: Se combina con LinkedIn y lo usa como red social Maswitch: Tiene juegos para mantenerte conectado PwC y Pepsi: Vídeos de los trabajadores con las razones para amar el puesto, sobre lo que harán

Si bien es importante la velocidad de respuesta para abastecer candidatos idóneos, nunca será apropiado contratar candidatos que no llenan óptimamente las características necesarias solo para satisfacer la urgencia de un departamento. En última instancia, siempre existe la posibilidad de contratar servicios externos.

2016-2018

2022 - 2024

• Egon Zehnder Int. de México
• Korn Ferry International
• Boyden Global Executive Search
• Amrop Seeliger y Conde
• Heidrick & Struggles
• Smith Search S.A
• EMA Partners
• Russell Reynolds
• Spencer Stuart
• Amebot Executive Search

• Russell Reynolds
• Mia Meraki
• Heidrick & Struggles
• Korn Ferry
• Spencer Stuart
• T-mapp
• Stanton Chase
• Amrop
• Pedersen & Partners
• Signium

Expresa el nivel de satisfacción y motivación de los colaboradores con la empresa, por lo que es muy usado e incentivado a mejorar.

Problemas por el alto IRP

¿Cómo se calcula?

¿Qué es la rotación del personal?

Es la proporción de personas que salen de una organización, sobre el total del número de personas promedio de esa compañía en un determinado período (habitualmente un año)

• Elevados costos de selección y capacitación constante más su baja eficiencia

• Bajo sentido de pertenencia y de coordinación de los empleados

• Mala imagen de la empresa
• Posibles fugas de información corporativa

A: # de personas contratadas durante el período considerado D: # personas desvinculadas F1: # de trabajadores al comienzo del período considerado F2: # trabajadores al final del período

Elementos del paquete de compensación

• Reparto de utilidades

• Fondo de ahorro
• Vales de comida y gasolina
• Participación accionaria
• Comisiones
• Automóvil
• Viáticos o gastos de representación
• Computadora, celular y otros equipos
• Vacaciones y prima vacacional
• Seguro de gastos médicos, de vida o dental

Son las prestaciones superiores a la ley, pueden ser muy variadas. No se le menciona el tema hasta la 1era o 2da entrevista y no se le menciona que es la única o mejor opciónClubes deportivos

• Ayuda para estudios
• Guardería o cuidado infantil
• Uniformes o vestuario
• Horarios y trabajo en casa
• Sueldo base
• Aguinaldo
• Bonos de productividad

• Profesional, ordenado.

• Desordenado, sucio, extenso o confuso

• 10s Bastan para descartarlo

Beneficios

¿Que pasa cuando no hay?

• Alta productividad • Mayor motivación • Engagement, empleados comprometidos • Alta creatividad • Trabajo en equipo • Desarrollo de proyectos de innovación • Cambios y mejoras más constantes • Retención de talento

• Fuga o pirateo de talento. • Falta de continuidad (políticas, procesos y proyectos). • Rotación continua. • Riesgo de problemas económicos. • Baja motivación en los empleados. • Cuesta mucho más tener una alta rotación, se gasta más en capacitación y despedir gente.

El jefe directo puede —abierta o sutilmente— hacerle difícil el trabajo, no entrenarlo adecuadamente o encontrarle fallas y defectos con facilidad. A fin de cuentas, él es el jefe directo. En toda decisión de contratación, el superior inmediato debe tener la última palabra y, obviamente, estar del todo convencido del candidato que se va a contratar.

Recomendaciones para elaborar un anuncio-vacante

1. Datos de la empresa

a) Antecedente de la empresa (historia), su logotipo y ligas del sitio web (o bolsa de trabajo) b) Ubicación y Horarios de trabajo c) Datos del reclutador (nombre, email, teléfono) d) Fechas para enviar el CV y la entrevista (según plan de trabajo). Si es necesario, pedir un formato específico de CV para su fácil revisión y si se busca cierta imagen o presencia, solicitar foto

• Describir los objetivos del puesto (SMART)
• Investigar parámetros para fijar un nivel de sueldo lo más competitivo posible (expresarlo en rango o fijo)
• Involucrar a toda el área o departamentos relacionados al puesto, desde el inicio del reclutamiento inteligente
• Comentar el sueldo y prestaciones con las personas de finanzas para que prevean el gasto

ABURRIDOS INCOMODOS TENSOS

• Ignora lo positivo
• Maximiza lo negativo
• Encuentra más debilidades
• No escucha
• No tiene interes

¿Qué debe llevar el MANOPLA?

• Objetivos del puesto a 3, 6 y 12 meses
• Descripción de las herramientas necesarias: puede ser laptop, equipo técnico, software...

• La evaluación de desempeño del empleado.
• Listados de contactos, internos y externos (proveedores, clientes, amigos, etc) así como proyectos en puerta

• Claves y contraseñas de los equipos usados, nuevas ideas, etc

Analíticas

Técnicas

Ver cómo analizaría o actuaría el candidato en situaciones no tan familiares para él. Se da una situación y luego se espera que el canddato haga preguntas para entender la situación y resolverla (complejizandolas), por ejemplo:

• Tu primera tarea en la empresa es ir al aeropuerto de Pachuca el próximo sábado a recoger a unos japoneses que vienen de visita a México. ¿Qué harías?
• Preguntas esperadas: ¿Cuál es el itinerario de los japoneses?, ¿Cuántos japoneses van a llegar?, ¿A qué vienen a México?, ¿Hablan español?...

O hacer preguntar googleanas o brainteasers (se espera ver el razonamiento sea lógico), ejemplos:

• ¿Cuántas pelotas de golf caben en un camión de escuela?
• ¿Cuántas gasolineras hay en la Ciudad de México?
• ¿Cuántos pañales se venden en México durante un año?

Indaga las herramientas y técnicas que ha usado el candidato y que sirvan para el puesto, por ejemplo:

• Menciona cómo incrementaste ventas en un 10% en tu empresa anterior.
• ¿Has manejado equipos de vendedores de más de diez personas?
• Dame un ejemplo específico de cómo diseñaste las políticas y los procedimientos para…

• ¿Qué porcentaje es 2 de 7?

4 tipos de pruebas:

• Test de inteligencia, miden aspectos cognitivos, cultura general, matemáticas, memoria, comprensión y velocidad lectora, solución de problemas y toma de desiciones.
• Test de personalidad, mide competencias, carácter, valores, estilos de comunicación y potencial de emprededor.
• Test de aptitudes y habilidades, mide destrezas y su proceso desde pensamientos (cómo evalúa, analiza y crea), la influencia de los demás (sociabilidad, firmeza de sus desiciones y su dominio sobre otros) hasta la práctica.
• Pruebas proyectivas, valora aspectos personales, de adaptación, conflictos internos y de la vida cotidiana. Se basa en la interpretación de indviduo

Punto de equilibrio en la aportación del candidato cuando hubo onborading: