Diseño organizacional
2.1 La organización como un sistema estratégico dentro de una empresa.
Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactúan entre si y que requiere del ambiente para sus necesidades.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características:
Objetivo
Propósito
Globalismo o totalidad
Todas sus partes son interactuantes y la falta de algún elemento sería caótico.
Hacia donde se dirige la organización.
Tienen una finalidad especifica.
2.2 Concepto de diseño organizacional.
Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad.
Concepto de diseño orgnizacional
-El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.
-El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.
Reto del diseño organizacional.
Construcción de una estructura y puestos de trabajo flexibles, sencillo y alineados con la estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización con la finalidad de lograr los resultados.
2.3 Modelos mecánicos y orgánicos del diseño organizacional.
Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir dela observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organización.
2.4 Teorías de diseño.
Tiene como premisa que las acciones administrativas apropiadas en una organización dependan de la situación particular.
Esta teoría busca identificar variables propias de cada situación o tipo de empresa.
LAS TEORIAS ESTARÁN EN UN DOCUMENTO ANEXO EN WORD.
2.5 Dimensiones del diseño organizacional.
Describen a las organizaciones en gran parte de la misma forma en que la personalidad y rasgos físicos lo que hace la gente.
Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: estructurales y contextuales.
Dimensiones estructurales
Proporcionan etiquetas para dirigir las características internas de la organización.
Centralización
Formalización
La centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones.
La formalización se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales políticos.
Proporciones de personal
Estandarización
La estandarización es la medida en la que se desempeña actividades similares de trabajo de una manera uniforme.
Se refiere a la dedicación de gente a varias funciones y departamentos.
Profesionalismo
Especialización
Es el nivel de educación formal y capacitación de los elementos . Se considera alto cuando los empleados requieren largos periodos de capacitación para ocupar puestos de
trabajo.
La especialización es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados.
Jerarquía
La jerarquía de autoridad describe quien reporta a quien y el tramo de control de cada gerente.
Dimensiones contextuales
Caracterizan a toda la organización, incluso su tamaño, tecnología, ambiente y metas.
Tamaño
Cultura
El tamaño es la magnitud de la organización, según se refleja en el número de personas en la misma. Puede medirse para la organización como un todo o para componentes específicos, como la planta o
división.
La cultura de una organización es el conjunto subyacente de valores, creencias, puntos de vista y normas claves compartidas por los empleados.
Tecnología
Entorno
La tecnología organizacional es la naturaleza del subsistema de producción e incluye las acciones y técnicas que se emplean para transformar insumos organizacionales en productos.
El entorno incluye todos los elementos fuera de límites de la organización.
Metas y estrategias
Las metas y estrategia de la organización definen el propósito y técnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones. Las metas y estrategias definen el alcance de las operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores
Ambiente
Se refiere al grado de estabilidad en que opera la organización, por tanto este determina la centralización o descentralización de las funciones.
2.6 Relación entre diseño organizacional y la figura legal y fiscal de una empresa
La figura legal permitir que las empresas cuenten con un periodo razonable para reorganizarse de forma ordenada.
El principal pilar sobre el que se sostiene esta Ley es que es de interés público conservar las empresas y evitar que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo la viabilidad de las mismas y de las demás con las que mantenga una relación de negocios.
1) Organizaciones más pequeñas
Algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas, escritorios, etc.
Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado.
3) Coordinación horizontal mejorada
Quizá uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fábricas o tiendas están dispersas alrededor del mundo.
4) Relaciones interorganizacionales mejoradas
La TI también puede mejorar la coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores, clientes y socios.
Las extranets son cada vez más importantes para vincular a las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas, así como para apoyar la empresa integrada.
5) Estructuras en red mejoradas.
El alto nivel de colaboración inter- organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de tecnología de la información avanzada.
En el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales.
2.8 Relación entre el ambiente y el diseño organizacional
Relación con el ambiente.
Se orienta a lograr un desempeño en función de una racionalidad en la coordinación y ejecución de las actividades y absorción de incertidumbre.
Cambios en las metas de las organizaciones para responder a la incertidumbre, el enfoque estratégico en el diseño de procesos y estructuras, un énfasis en lo social e interpersonal y una reemergencia de la legitimidad.
Todas las formas de organización despliegan un conjunto de elementos característicos. Todas las posibles formas de organización constituyen modos alternativos de gobernabilidad con diferentes fortalezas y debilidades.
El diseño óptimo de las organizaciones toma en consideración los costos/beneficios de las diferentes estructuras organizacionales basadas en una coordinación óptima de interacciones entre las diferentes actividades.
2.9 Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la estrategia de una empresa
El capital humano.
Las personas son el ACTIVO más importante de las organizaciones.
La función integrada de personal consiste en ocupar y mantener los puestos de la estructura organizacional.
Debe estar integrada en el proceso de planificación estratégica de la organización e incluye desde la identificación de las necesidades de RRHH hasta el proceso de capacitación y desarrollo (Organización del Aprendizaje).
El diseño organizacional y el ambiente
El clima
El clima organizacional es la expresión personal que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen, la cual incide en el desempeño de la organización.
El diseño organizacional y el ambiente
Cultura organizacional
Según Koontz (2004) “La cultura organizacional es un patrón general de conducta, creencias y valores que los miembros de una organización tienen en común, es decir, que la cultura refleja un marco de valores, ideas, sentimientos y voluntades de una organización”.
La cultura incluye: La estrategia, la estructura, el capital humano, el estilo gerencial, el desarrollo de competencias claves y la tecnología.
Estructura
Es el arreglo e interrelación de las partes y posiciones de una compañía, específica la división de actividades y la relación entre funciones, además de identificar jerarquías y autoridad.
2.10 Sistemas de organización.
La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objetivo, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta.
2.10.1 Lineo Funcional
-La autoridad de línea muestra la relación jefe-subordinado y, por lo tanto, la relación
-Autoridad – responsabilidad que le es inherente. -La departamentalización en la estructura funcional se apoya “en la interdependencia tecnológica de los trabajos de los puestos y áreas funcionales”.
Ventajas
Desventajas
-Radican en la posibilidad de conflicto entre los órganos operativos (línea) y los de asesoría (staff). -Dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el poder de los órganos de línea y el poder de los staff.
Oferta interna de asesoría especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad de mando y la actividad conjunta y la actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff.
Ejemplo de modelo:
2.10.2 Staff.
-Forma parte de los Componentes de apoyo y asesor
-El Staff Esta relación se producen cuando existen unidades que le dan a la organización algún tipo de información especializada o asistencia técnica que normalmente toma la forma de recomendaciones, consejos o sugerencias.
-Las principales funciones del staff son:
-Servicios
-Consultoría y asesoría
-Monitoreo
-Planeación y control
Ventajas
Desventajas
-Asegura asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de la autoridad única. -Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
-El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación. -El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia. -Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
Ejemplo de staff:
2.10.3 Matricial
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando.
-Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden.
-El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.
Ventajas
Desventajas
-Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
-Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
-Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
-Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.
-Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
- Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
-Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
-El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
-Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
Ejemplo de organización matricial:
2.10.4 Divisional
-Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados.
-Utiliza la departamentalización en base a productos, áreas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área geográfica.
Ventajas
Desventajas
-Mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo.
-Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales.
-Estos mismos elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos con organizaciones independientes.
-Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organización.
-Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables.
-La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignación de recursos.
-Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.
Organización divisional:
2.10.5 Por comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación
a) Directivo: Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo: Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados
Ventajas
Desventajas
Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
-Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.
- Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
-Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
-Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
-En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
Organización por cómite:
2.10.5 Por equipos de trabajo
El equipo es creado para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.
Ventajas
-Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.
-El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
-El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados.
-Provocan la sinergía, que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos).
Desventajas
-Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
-La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
-El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.
Organización por equipos de trabajo:
2.10.7 Virtual
La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.
Ventajas
-Permite una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. -Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes
-Mejora la eficiencia organizativa.
-Consigue menores costes fruto de la especialización de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales.
Desventajas
-Es la posible pérdida del Know-How Clave.
-A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.
-Necesidad de grandes dosis de autodisciplina.
-Problemas de tipo psicológico o relacional.
-Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía.
-En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.
-Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.
-La posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.
2.10.8 Por redes
-Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en un modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al máximo las ventajas de una organización en red, suponen establecer unas “reglas del juego” distintas a las actuales.
Características:
-Actuar con las nuevas tendencias.
-Flexibilidad.
-Utiliza servicios y personal de otras empresas.
Organización por redes:
Fin de la Unidad 2
Unidad 2. Diseño organizacional.
OLGA CRISTINA LINARES CERDA
Created on March 4, 2024
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Diseño organizacional
2.1 La organización como un sistema estratégico dentro de una empresa.
Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactúan entre si y que requiere del ambiente para sus necesidades.
Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características:
Objetivo
Propósito
Globalismo o totalidad
Todas sus partes son interactuantes y la falta de algún elemento sería caótico.
Hacia donde se dirige la organización.
Tienen una finalidad especifica.
2.2 Concepto de diseño organizacional.
Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad.
Concepto de diseño orgnizacional
-El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. -El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.
Reto del diseño organizacional.
Construcción de una estructura y puestos de trabajo flexibles, sencillo y alineados con la estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización con la finalidad de lograr los resultados.
2.3 Modelos mecánicos y orgánicos del diseño organizacional.
Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir dela observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que dependiendo de esto sería una organización u otra. Son dos maneras opuestas de entender la estructura de la organización.
2.4 Teorías de diseño.
Tiene como premisa que las acciones administrativas apropiadas en una organización dependan de la situación particular. Esta teoría busca identificar variables propias de cada situación o tipo de empresa.
LAS TEORIAS ESTARÁN EN UN DOCUMENTO ANEXO EN WORD.
2.5 Dimensiones del diseño organizacional.
Describen a las organizaciones en gran parte de la misma forma en que la personalidad y rasgos físicos lo que hace la gente. Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: estructurales y contextuales.
Dimensiones estructurales
Proporcionan etiquetas para dirigir las características internas de la organización.
Centralización
Formalización
La centralización se refiere al nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones.
La formalización se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales políticos.
Proporciones de personal
Estandarización
La estandarización es la medida en la que se desempeña actividades similares de trabajo de una manera uniforme.
Se refiere a la dedicación de gente a varias funciones y departamentos.
Profesionalismo
Especialización
Es el nivel de educación formal y capacitación de los elementos . Se considera alto cuando los empleados requieren largos periodos de capacitación para ocupar puestos de trabajo.
La especialización es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados.
Jerarquía
La jerarquía de autoridad describe quien reporta a quien y el tramo de control de cada gerente.
Dimensiones contextuales
Caracterizan a toda la organización, incluso su tamaño, tecnología, ambiente y metas.
Tamaño
Cultura
El tamaño es la magnitud de la organización, según se refleja en el número de personas en la misma. Puede medirse para la organización como un todo o para componentes específicos, como la planta o división.
La cultura de una organización es el conjunto subyacente de valores, creencias, puntos de vista y normas claves compartidas por los empleados.
Tecnología
Entorno
La tecnología organizacional es la naturaleza del subsistema de producción e incluye las acciones y técnicas que se emplean para transformar insumos organizacionales en productos.
El entorno incluye todos los elementos fuera de límites de la organización.
Metas y estrategias
Las metas y estrategia de la organización definen el propósito y técnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones. Las metas y estrategias definen el alcance de las operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores
Ambiente
Se refiere al grado de estabilidad en que opera la organización, por tanto este determina la centralización o descentralización de las funciones.
2.6 Relación entre diseño organizacional y la figura legal y fiscal de una empresa
La figura legal permitir que las empresas cuenten con un periodo razonable para reorganizarse de forma ordenada. El principal pilar sobre el que se sostiene esta Ley es que es de interés público conservar las empresas y evitar que el incumplimiento generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo la viabilidad de las mismas y de las demás con las que mantenga una relación de negocios.
1) Organizaciones más pequeñas
Algunos negocios basados en internet existen casi por completo en el ciberespacio; no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Una o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o desde un espacio de trabajo rentado.
3) Coordinación horizontal mejorada
Quizá uno de los principales efectos de la tecnología de la información es su potencial para mejorar la coordinación y la comunicación dentro de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando sus oficinas, fábricas o tiendas están dispersas alrededor del mundo.
4) Relaciones interorganizacionales mejoradas
La TI también puede mejorar la coordinación horizontal y la colaboración con partes externas como proveedores, clientes y socios. Las extranets son cada vez más importantes para vincular a las compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas, así como para apoyar la empresa integrada.
5) Estructuras en red mejoradas.
El alto nivel de colaboración inter- organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de tecnología de la información avanzada. En el mundo de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales.
2.8 Relación entre el ambiente y el diseño organizacional
Relación con el ambiente. Se orienta a lograr un desempeño en función de una racionalidad en la coordinación y ejecución de las actividades y absorción de incertidumbre. Cambios en las metas de las organizaciones para responder a la incertidumbre, el enfoque estratégico en el diseño de procesos y estructuras, un énfasis en lo social e interpersonal y una reemergencia de la legitimidad.
Todas las formas de organización despliegan un conjunto de elementos característicos. Todas las posibles formas de organización constituyen modos alternativos de gobernabilidad con diferentes fortalezas y debilidades. El diseño óptimo de las organizaciones toma en consideración los costos/beneficios de las diferentes estructuras organizacionales basadas en una coordinación óptima de interacciones entre las diferentes actividades.
2.9 Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la estrategia de una empresa
El capital humano. Las personas son el ACTIVO más importante de las organizaciones. La función integrada de personal consiste en ocupar y mantener los puestos de la estructura organizacional. Debe estar integrada en el proceso de planificación estratégica de la organización e incluye desde la identificación de las necesidades de RRHH hasta el proceso de capacitación y desarrollo (Organización del Aprendizaje).
El diseño organizacional y el ambiente
El clima
El clima organizacional es la expresión personal que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen, la cual incide en el desempeño de la organización.
El diseño organizacional y el ambiente
Cultura organizacional
Según Koontz (2004) “La cultura organizacional es un patrón general de conducta, creencias y valores que los miembros de una organización tienen en común, es decir, que la cultura refleja un marco de valores, ideas, sentimientos y voluntades de una organización”. La cultura incluye: La estrategia, la estructura, el capital humano, el estilo gerencial, el desarrollo de competencias claves y la tecnología.
Estructura
Es el arreglo e interrelación de las partes y posiciones de una compañía, específica la división de actividades y la relación entre funciones, además de identificar jerarquías y autoridad.
2.10 Sistemas de organización.
La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objetivo, es diseñada artificialmente para que cumpla la meta.
2.10.1 Lineo Funcional
-La autoridad de línea muestra la relación jefe-subordinado y, por lo tanto, la relación -Autoridad – responsabilidad que le es inherente. -La departamentalización en la estructura funcional se apoya “en la interdependencia tecnológica de los trabajos de los puestos y áreas funcionales”.
Ventajas
Desventajas
-Radican en la posibilidad de conflicto entre los órganos operativos (línea) y los de asesoría (staff). -Dificultad para mantener el equilibrio dinámico entre el poder de los órganos de línea y el poder de los staff.
Oferta interna de asesoría especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad de mando y la actividad conjunta y la actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y staff.
Ejemplo de modelo:
2.10.2 Staff.
-Forma parte de los Componentes de apoyo y asesor -El Staff Esta relación se producen cuando existen unidades que le dan a la organización algún tipo de información especializada o asistencia técnica que normalmente toma la forma de recomendaciones, consejos o sugerencias. -Las principales funciones del staff son: -Servicios -Consultoría y asesoría -Monitoreo -Planeación y control
Ventajas
Desventajas
-Asegura asesoría especializada e innovadora y mantiene el principio de la autoridad única. -Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
-El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación. -El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia. -Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
Ejemplo de staff:
2.10.3 Matricial
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando.
-Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. -El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.
Ventajas
Desventajas
-Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. -Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. -Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. -Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.
-Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. - Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. -Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo. -El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. -Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
Ejemplo de organización matricial:
2.10.4 Divisional
-Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados. -Utiliza la departamentalización en base a productos, áreas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área geográfica.
Ventajas
Desventajas
-Mejora la asignación de capital, dispersa el riesgo. -Reacciona estratégicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales. -Estos mismos elementos pueden ser inconvenientes si la comparamos con organizaciones independientes.
-Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organización. -Además, como se mide a cada división por los resultados que obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables. -La separación y autonomía de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignación de recursos. -Suele ser más costosa en el ámbito directivo económicamente.
Organización divisional:
2.10.5 Por comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación
a) Directivo: Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo: Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados
Ventajas
Desventajas
Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios. -Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. - Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
-Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías. -Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo. -En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
Organización por cómite:
2.10.5 Por equipos de trabajo
El equipo es creado para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.
Ventajas
-Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. -El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. -El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. -Provocan la sinergía, que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos).
Desventajas
-Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. -La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. -El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.
Organización por equipos de trabajo:
2.10.7 Virtual
La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas.
Ventajas
-Permite una rápida adaptación a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. -Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes -Mejora la eficiencia organizativa. -Consigue menores costes fruto de la especialización de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales.
Desventajas
-Es la posible pérdida del Know-How Clave. -A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros. -Necesidad de grandes dosis de autodisciplina. -Problemas de tipo psicológico o relacional. -Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía. -En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. -Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes. -La posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.
2.10.8 Por redes
-Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en un modelo adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al máximo las ventajas de una organización en red, suponen establecer unas “reglas del juego” distintas a las actuales. Características: -Actuar con las nuevas tendencias. -Flexibilidad. -Utiliza servicios y personal de otras empresas.
Organización por redes:
Fin de la Unidad 2