M4 NMASP

Módulo 4 Actuación conforme a la norma

Objetivo específico

Al final del tema el personal del servicio público, discriminará el marco normativo que rodea su actuación dentro del entorno laboral en lo relativo a los procesos de negociación para llegar a soluciones apegadas a la norma.

Introducción

La actuación conforme a la norma es esencial para mantener la integridad, la legalidad, la ética y la eficiencia en diversas áreas de la vida personal y profesional. Cumplir con las normas establecidas no solo es una obligación legal y ética, sino también una práctica fundamental para promover la confianza, la seguridad y el bienestar en la sociedad. Se puede decir que en términos éticos, la actuación conforme a la norma se relaciona con la adhesión a los principios morales y valores aceptados por una sociedad o comunidad. En términos de derecho, la actuación conforme a la norma implica cumplir con las leyes y regulaciones pertinentes que rigen una determinada actividad o situación. En el servicio público, la actuación conforme a la norma implica seguir los estándares, normas, valores, principios y protocolos establecidos para garantizar la fiabilidad, eficacia y seguridad de los productos, servicios o procesos que se ofertan a la ciudadanía. Es por eso que para solventar los objetivos de la administración pública, las y los servidores públicos deben actuar conforme a la norma y para ello se te instruirá en este módulo.

Ruta de aprendizaje

Para lograr el objetivo específico de este módulo, repasaremos los siguientes temas:

4.1 Comunicación institucional

4.2 Normatividad en el ámbito del personal del servicio público

4.3 Manuales, procedimientos y políticas

Comunicación institucional

Falta etiqueta

Para iniciar, te presentamos una afirmación de conceptos básicos de la teoría organizacional y del modelo de gestión burocrática aplicable a las instituciones del sector público, para identificar los componentes formales de la comunicación institucional que inciden de manera directa en los procesos de negociación y en una apropiada participación del personal del servicio público como lo describe el siguiente esquema: Coloca el indicador del mouse sobre los botones para conocer la información completa del esquema.

El servicio público se organiza a partir del principio de legalidad

Comunicación institucional

Ya sabemos que el servicio público se organiza a partir del principio de legalidad, ¿pero qué indica éste? A diferencia de otros sectores, donde se negocia de acuerdo con las capacidades de los actores, en el sector público, el principio de legalidad indica que no todo el personal del servicio público está reconocido formalmente para tomar acuerdos, aunque no por esto se les impide participar en diversas negociaciones. (Art. 109 frac. III CPEUM). Los términos en que el sector público se organiza, específicamente para el caso del Poder Ejecutivo Federal o el de las entidades federativas, se establecen en una Ley Orgánica de la Administración Pública, en la cual se determinan las ramas de especialidad y gestión de dicho poder, así como las instituciones o secretarías que las integran, organizan y resuelven mediante diversos actores, provisiones públicas y servicios, por decir lo menos de sus alcances.

Comunicación institucional

Al constituir una organización normada por una ley, todos los componentes estructurales y funcionales con que trabajan las instituciones del poder ejecutivo y sus organismos descentralizados y auxiliares, participan de algún grado de autoridad, por tanto, su modelo de organización responde al formato de una pirámide, semejante a la de una organización por cuadros de mando, grupos de operación y autoridades en distintas escalas de responsabilidad. En cada uno de los niveles de gestión de la organización pública se atribuye a sus jefaturas o puestos de mando, un determinado tipo de funciones y un cierto grado de autoridad para tomar decisiones, formar acuerdos o para conducir políticamente lo asuntos del gobierno de un país, (Uvalle, 2002).

En esta escala de jerarquías se presentan relaciones de subordinación y la atención de diversas materias en una concatenación de menor a mayor responsabilidad o de mayor a menor capacidad de decisión.

FALTA INFORMACIÓN EN LA VENTANA

En una entidad federativa, esta relación se ilustra de la siguiente manera: Da clic aquí para verificar el ejemplo.

Comunicación institucional

En la escala jerárquica, el tipo de decisiones que toma un director de área dependen del visto bueno de su director general o de un subsecretario o secretario; en el caso de un Subdirector, se requiere la aprobación de su director como jefe inmediato y así sucesivamente en orden decreciente, hasta que los puestos no disponen de atribuciones para decidir sobre un asunto.

En el cuadro que observamos en la lámina anterior¿CUAL CUADRO? se identifican los principales puestos de mando y coordinación existentes en las administraciones estatales, en los que se constata, en parte, estas relaciones de autoridad, ya que la naturaleza del puesto que se enuncia guarda una proporción incremental de sus ámbitos de resolución pública, desde el nivel 12 al nivel 1. La ubicación de un puesto en esta escala determina las atribuciones del personal del servicio público que lo ocupa para participar de manera directa o indirecta en un proceso de negociación.

Esta escala se equipara también a los llamados niveles de gestión y sus relaciones: Da clic en el botón para conocer las escalas.

Comunicación institucional

Entre los dos últimos niveles, se ubican las funciones más técnicas y de gestión administrativa de los puestos de mando, en consecuencia, su ámbito de gestión está directamente relacionado con proyectos, procedimientos y sub especialidades determinadas para la administración pública. En materia de comunicación organizacional, en el sector público se presenta también la fórmula piramidal o militar, según la cual los puestos de mando son responsables de las diferentes unidades que forman parte de la estructura orgánica y funcional de una dependencia u organismo público. Esta relación se asume en un vínculo vertical que establece relaciones y comunicaciones del tipo mando – subordinado, es decir de un puesto con rango de autoridad determinado y otro puesto que obedece sus órdenes con un menor rango, pero con funciones propias para asumir las instrucciones del primero.

De acuerdo a Pontifes (2010), en la relación se tienen las siguientes reglas. Da clic para conocer la información.

Comunicación institucional

Las relaciones que se mencionan en la lámina anterior implican, también la sujeción de puestos subordinados a la formación de acuerdos de ejecución, cuando se emiten órdenes y a la delegación de funciones, cuando se realizan encomiendas de representación para ser cumplidas por un órgano o puesto subordinado.

Este modelo, por su rigidez, permite que las responsabilidades de los diferentes tomadores de decisiones sean objeto de constantes acuerdos, revisiones y autorizaciones, lo cual de por sí es una condicionante para que cualquier persona del servicio público pueda o deba participar en un proceso de negociación.

Comunicación institucional

La razón fundamental de esta estructura y de las reglas de comunicación directa entre cargos de un mismo nivel jerárquico y de estos con sus subordinados, obedece a la asignación de atribuciones. Da clic para conocer la información.

En esta escala la participación de los diferentes puestos de mando en un proceso de toma de decisiones asume el siguiente perfil: Da clic en los botones para ver la información.

Jefatura de Área

Dirección de Área

Subdirección

DirecciónGeneral

(Pontifes, 2010)

Comunicación institucional

Gestoría jurídica

Conciliación

Otros puestos de naturaleza profesional, técnica y administrativa, concurren a la negociación como generadores de opiniones calificadas sobre aspectos organizacionales y desempeños operativos de sistemas, y procedimientos propios de las áreas que deberán asumir los compromisos y resultados de la negociación. En este grupo de puestos ocurre una excepción, en la que puestos de tipo profesional tienen a su cargo negociaciones directas de conciliación.

Trabajo social

Gestión

Promoción social

Visitas médicas

Auditorías

En este caso se ubican puestos profesionales de:

Gestión hacendaria

Entre otros

(Pontifes, 2010)

Comunicación institucional

Una vez delineados los principales aspectos de la teoría organizacional en materia de las relaciones verticales, mando – subordinado y al inferir los rasgos típicos del modelo burocrático, legalista, en el que todo acto debe ser emitido y sancionado por una autoridad competente, procederemos a explicar los rasgos característicos de la comunicación institucional que ocurre en procesos de negociación en el sector público. Da clic en los elementos del esquema para conocer la información.

No todo se negocia

Escuchar, entender y atender a la ciudadanía.

Se evalúan resultados, se da seguimiento a puntos críticos y se corrige, anticipándose a los problemas.

Se resuelve antes de negociar

Se canaliza cuando el asunto no requiere la intervención de un área específica o no tiene la cobertura funcional necesaria.

Comunicación institucional

La lista de medidas preventivas puede extenderse, pero es necesario marcar un alto para recapitular mediante una reflexión y un ejercicio:

• ¿En qué momento el problema técnico devino en un problema de gestión y en un problema público?
• ¿Cómo tuvo que resolverse el problema con un operador técnico que hubiera hecho uso de su capacidad de gestión administrativa para atender directamente el asunto planteado?
• ¿Cómo se establecería el reparto de responsabilidad de conformidad con las escalas de gestión vistas en el subtema 4.1? AGREGAR UNA LIGA AL SUBTEMA REFERIDO
• ¿Qué aprendizaje obtiene de este caso de los últimos principios enunciados al tratamiento previo de asuntos para evitar que lleguen a procesos de negociación?
• ¿Cuáles otros asuntos que conoce, podrían degenerar en problemas de carácter público, político o social?

Instrucciones: Lee el siguiente planteamiento y reponde las preguntas de la derecha en una libreta. En tu experiencia como integrante del personal del servicio público, recuerda algún asunto que, de un simple trámite, se genera un problema de carácter público. (Por ejemplo el caso de una desatención de una emergencia médica básica por canalizar al paciente de un hospital a otro). A partir de ese reconocimiento, haga una relación del tipo de errores cometidos por el personal del servicio público que lo atendieron en su origen, así como del conjunto de situaciones desarticuladas que se generaron a partir de dichas intervenciones, junto con los desatinos de gestores y solucionadores sin la capacidad real de decisión.

Comunicación institucional

Continuando con el tema de la comunicación institucional, una vez que es inminente la apertura de un proceso de negociación, por cualquiera de las siguiente razones:

Contingencia

Concertación

Concurrencia

Por cualquier otro motivo

Incidencia

Una vez identificada la causa por la que se apertura el proceso de negociación, los canales de comunicación institucional se abren en los dos frentes siguientes:

Canales de Comunicación informal o de enlace de concertación y los erreglos conciliatorios.

Canales formales de comunicación

El uso de estos canales no deberá comprometer arreglos marginales ni se tendrán como vías de comunicación legal de acuerdos.

Comunicación institucional

En lo que toca al personal del servicio público participante en la negociación, se sujetarán en estricto sentido a su ámbito de responsabilidad funcional, establecida en su nombramiento y en correspondencia directa a la naturaleza de su puesto.

Por eso al interior del grupo no debe haber reiteraciones, puntos de vista en notable oposición o contradicción, ni debe haber descalificaciones mutuas entre mandos medios y subordinados; tampoco debe desconocerse a otras personas del servicio público de rango inferior, que sean convocados al proceso, por no formar parte del equipo de los responsables de la negociación. El efecto comunicacional que debe darse a la contraparte es la de un equipo con especialistas para el encuadre interdisciplinario de un mismo tema en el mayor número de variantes posibles, bajo una misma óptica: el deber ser y la legalidad de la actuación del ámbito público.

Comunicación institucional

La comunicación desarticulada con múltiples mensajes no concatenados o sujetos a una misma norma de interpretación debilita las posiciones del sector público en una negociación, al infringir una de las reglas fundamentales del negociador: la unidad y el mejor entendimiento del problema y su razonamiento con un punto de vista superior al de los actores que están del lado del sector público, el del interés institucional (Licha, 2003).

Comunicación institucional

Otro aspecto que se debe considerar son algunos postulados básicos o principios de la comunicación organizacional, cuya observancia es recomendable en los procesos de negociación en los que intervenga una persona del servicio público.

Principios de la comunicación organizacional en el sector público.

• El punto de vista de una persona del servicio público puede diferir de otra, sin embargo no puede diferir de lo que establece la ley.
• La desinformación genera incertidumbre, temor y provoca rumores. Este fenómeno tiene un remedio de bajo costo: difundir la información oficial en forma adecuada.
• La información tiende a ser extensa y redundante, analizar su contenido, agrupar datos que guarden interdependencia, identificar causas comunes, indagar, cuestionar; paro no dar cómo válido algo que no esté plenamente corroborado con datos.
• La política la establecen las autoridades superiores y la comunican de manera didáctica, interpretando los casos en que deban aplicarse. En una negociación es urgente conocer y aprender las políticas que deben aplicarse. Si no se saben habrá que preguntarlas a la autoridad superior.
• Lo que hace la mano derecha en una negociación debe ser conocido y hasta previsto por la mano izquierda, comunicándolo o dando las señales apropiadas para tal cometido. Prometer no empobrece, pero puede dejar desnudo a quien lo pregone sin tener elementos para aclarar lo que quiso decir.
• Más vale un mensaje claro por su objetividad y firmeza que un lenguaje incierto, que requiera un intérprete o una rectificación de aquello que se dijo.
• La comunicación es aceptada y ratificada en atención a quien la genere y comunique. Habrá que atenerse al rango, nivel de responsabilidad y atribuciones propias de los puestos del personal del servicio público participantes en una negociación.
• Ninguna persona puede hablar por otra sin su consentimiento, en una negociación, el jefe no debe tener voceros múltiples ni interpretes comedidos.
• Si uno es cuestionado, responde, si comparten, uno recibe, si no comunican algo, posiblemente sea una cosa que no nos incumbe. El principio es solo apegarse al papel de negociador.
• Las decisiones generan responsabilidades y efectos legales, se trata que el jefe las asuma de manera consciente, informada e institucional; después de todo es su responsabilidad, y la de uno respaldarlo con una buena actuación en la negociación.

4.2 La Normatividad en el ámbito del personal del servicio público.

Una vez vistos los aspectos de la comunicación organizacional aplicables a los procesos de negociación en el ámbito del personal del servicio público, es recomendable situar en la dimensión normativa, las capacidades reales de decisión que tienen los diferentes puestos que pueden ser llamados a negociar. En este tema dos del cuarto módulo, se tratarán los alcances de la autoridad y la responsabilidad del personaldel servicio público, que se habilitan como actores de una negociación, en función de su Marco Normativo directo. Desde este plano de interpretación, las personas del servicio público desempeñan un puesto determinado, cuyo perfil de ocupación deben cumplir, en el entendido de cerrar las brechas que pudieran existir, entre cada una de las siguientes características:

Su perfil de conocimientos, actitudes y habilidades personales

Las requeridas en su posición de trabajo, con capacitación y acumulación de experiencias

4.2 La Normatividad en el ámbito del personal del servicio público.

La naturaleza de las funciones y responsabilidades del personal del servicio público, están determinadas como mínimo por los siguientes elementos:

El puesto como unidad de gestión del trabajo del personal del servicio público.

La unidad orgánica a la que se adscribe el puesto para atender parte de sus funciones, gestiones, productos y servicios.

La especialidad a la que corresponde la unidad orgánica de adscripción de su puesto.

La dependencia de pertenencia de los elementos anteriores que determina de los mismos su naturaleza, especialidad, y alcances funcionales en el sector público.

Ésta ponderación permite identificar la escala normativa aplicable, tanto al trabajo del personal del servicio público, como a su desempeño, ámbito de actuación, responsabilidad y competencias formales atribuidas al mismo, ya sea en forma directa a su gestión como personas del servicio público, o como titular de un puesto que recibe encomiendas y capacidades institucionales por su naturaleza y rango.

4.2 La Normatividad en el ámbito del personal del servicio público.

Este Marco Normativo puede apreciarse de manera dinámica en la siguiente tabla de relaciones:

4.2 La Normatividad en el ámbito del personal del servicio público.

En algunos procesos de negociación, los servidores públicos pueden verse sometidos a diversas presiones a efecto de obtener de los mismos alguna situación no favorable o prevista por el tipo de decisiones que pueden resolver. Por lo anterior es importante que el personal del servicio público identifique los parámetros generales que señala el marco regulatorio para asegurar un buen desempeño para la función de negociar.

Aun cuando el marco normativo del cuadro está alineado por puesto, unidad orgánica, especialidad y dependencia u entidad paraestatal, se entiende que en todos los casos los integrantes del servicio público son sujetos obligados de dichos ordenamientos. Por ejemplo, en materia de la especialidad, tanto el puesto, como el desempeño del mismo, se rigen por la legislación que se expida en la materia, sin que puedan omitirse los instrumentos administrativos institucionales para que su unidad orgánica y dependencia se circunscriban a las regulaciones que le son aplicables. En ese mismo rubro, el desempeño que se exige al personal del servicio público debe ser acorde con las capacidades requeridas para cubrir los aspectos de la especialidad vinculados con su puesto. En dicho campo, su comportamiento institucional también debe regirse en apego a la deontología de su profesión y al código de ética que su dependencia u organismo haya expedido para tal efecto.

4.2 La Normatividad en el ámbito del personal del servicio público.

En el caso de la Ley de Responsabilidades Administrativas del Estado de México y Municipios, el personal del servicio público debe considerar los principios de disciplina y directrices que la Ley especifica.

Principos de disciplina señalados por la Ley de Responsabilidades Administrativas del Estado de México y Municipios

Directrices señaladas por la Ley de Responsabilidades Administrativas del Estado de México y Municipios.

OJO EN ESTA VENTANA

4.2 La Normatividad en el ámbito del personal del servicio público.

La Ley de Responsabilidades Administrativas del Estado de México y Municipios, propone aparte de los principios de disciplina y la directrices, las conductas sancionables que constituyen faltas administrativas graves, tales como:

• Soborno
• Peculado
• Apropiación indebida u otras formas de desviación de bienes por un servidor público
• Tráfico de influencias
• Abuso de funciones
• Enriquecimiento oculto
• Obstrucción de la justicia
• Colusión
• Utilización de información falsa o confidencial
• Nepotismo
• Conspiración para cometer actos de corrupción

Se incurre en responsabilidad administrativa disciplinaria por el incumplimiento de cualquiera de los principios y directrices señaladas en la Ley, o bien por la ejecución de conductas sancionables dando lugar a la instrucción del procedimiento administrativo ante los órganos disciplinarios y a la aplicación de las sanciones previstas en la misma. Da clic aquí para ver éste proceso a través de un esquema.

4.2 La Normatividad en el ámbito del personal del servicio público.

Continuando con la revisión del marco normativo de los servidores públicos y su incidencia en materia de negociación, es oportuno mencionar que en términos reales el comportamiento institucional se enfrenta a diversas disyuntivas con relación al manejo de información pública: Para reflexionar sobre esto, responde las siguientes preguntas en una libreta.

¿Omites tu conocimiento y te manejas en una franca ignorancia? ¿Ocultas de manera deliberada el dato?

¿Te reservas algún dato sobre el que tienes duda sobre los efectos de su divulgación?

¿Lo divulgas sin que alguien te lo solicite, previendo que tarde o temprano va a salir como tema en una mesa de negociación?

4.2 La Normatividad en el ámbito del personal del servicio público.

En el caso de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública del Estado de México y Municipios, los límites derivados de la aplicación de la Ley, consisten en lo siguiente:

• Los acuerdos derivados de una negociación no pueden contener referencias ni un uso no autorizado de información que haya sido declarada como reservada.
• En un sentido análogo, pero inverso a una prohibición, el servidor público que funja como actor en una negociación no debe ocultar la información que por oficio, esté obligado, él, o su área, a dar a conocer al público.
• Se prohíbe el manejo discrecional y público de los datos personales de cualquier sujeto del cual se tengan registros públicos en expedientes o bases de datos a los que tenga acceso el servidor público participante en un proceso de negociación.

Para consultar la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública del Estado y Municipios, da clic aquí.

4.2 La Normatividad en el ámbito del personal del servicio público.

Cabe señalar que de manera organizacional el marco normativo faculta a la unidad orgánica representativa o de pertenencia del personal público participante en la ejecución de acuerdos, para programar, presupuestar y canalizar las acciones necesarias para su cumplimiento; en este sentido, puede afirmarse que el marco normativo de referencia para determinar esta capacidad, está constituido por los ordenamientos legales:

• La Ley Orgánica de la Administración Pública.
• El reglamento interior de la dependencia.
• El manual de organización de la misma.

Estos tres ordenamientos van delimitando lo que, conforme a una división del trabajo, funciones y ámbitos de actuación, corresponde a todas y cada una de las partes de una organización pública, permitiendo que los puestos de mando tengan asignado el grado de autoridad que formalmente les corresponde, habilitándolos con ello en la capacidad de poder suscribir y representar determinado tipo de asuntos, considerándose actos reconocidos por autoridades y la propia ciudadanía.

4.2 La Normatividad en el ámbito del personal del servicio público.

Tratándose de puestos de mando, su representatividad se invoca con respecto al total de la estructura, funciones y ámbito de competencia de la unidad orgánica que representa, por lo que también se le denomina puestos de estructura y a sus ocupantes se les menciona como titulares de área. Para que esto ocurra, sus puestos deben coincidir con la jefatura de alguna de las unidades orgánicas declaradas de manera oficial como partes del organigrama. Pueden darse situaciones en que por efectos del reconocimiento del mérito de un puesto, por su grado de especialidad o por el valor que aporta a la organización, se busque homologarlo en cuanto a su sueldo a una posición de estructura; al respecto, cabe aclarar que si bien se logre este cometido económico, el mismo hecho no le produce las mismas competencias de una jefatura o puesto de estructura, de ahí que no pueda suscribir a nombre de la dependencia ningún acto que la comprometa, ya que en caso de ocurrir tal situación, los efectos y el acto mismos serían declarados como nulos de pleno derecho.

4.2 La Normatividad en el ámbito del personal del servicio público.

En atención a este marco normativo, el personal del servicio público en un proceso de negociación asume alguno de los siguientes roles de autoridad. Da clic en cada rel para ver su información.

Autoridad de la representación legal.

Autoridad staff o de asesoría.

Autoridad funcional o de rama de especialidad en la que recae la negociación.

Autoridad técnica.

La concurrencia de estos tipos de autoridad no sustituye la capacidad resolutiva de las autoridades formales, de tal manera que la manifestación de opiniones y el reconocimiento del tipo de argumentación, encuadre y demás elementos formativos, requerirá siempre de una intervención pública de la instancia que tenga máxima capacidad de decisión en la materia que se negocia.

4.2 La Normatividad en el ámbito del personal del servicio público.

A manera de reflexión. Una vez visto el marco normativo de los servidores públicos y sus condicionantes para el desempeño de los mismos en un proceso de negociación, analiza y razona y define cuál es tu posición ante los siguientes argumentos. El personal del servicio público es un elemento activo en una negociación, la misma no puede existir si tiene limitado su ámbito de decisión, por lo que es inútil esperar resultados favorables para sus contrapartes. Es por eso que debemos reflexionar sobre las siguientes preguntas:

• ¿Qué tan duro se debe actuar frente al problema que origina una negociación y que tan blando se debe ser en la relación con la contraparte, cuando se es parte del personal del servicio público que negocia pero debe solicitar la autorización final de su jefe para consignar acuerdos en el convenio final?
• ¿Qué es mejor para las personas del servicio público?
• ¿Llegar a acuerdos convencionales sin una formalización de los mismos, pero cediendo a ciertas concesiones, como es la agilización de trámites o la colocación de expedientes en los primeros lugares de resolución, aun por sobre la lista existente, o realizar un trámite de autorización de los acuerdos de negociación a cargo de sus superiores?
• ¿Qué es lo mejor para la contraparte?
• El marco normativo del personal del servicio público puede ser ambivalente para su gestión como negociador, ya que pude obstaculizar o favorecer una actuación institucional y ser objetiva. ¿Cuáles diferencias y coincidencias encuentra entre un proceso de negociación entre particulares y un proceso de negociación entre personal del servicio público?

4.3 Manuales, procedimientos y políticas.

Este último tema relacionado con la actuación del personal del servicio público conforme a la norma, será tratado de manera sumaria, aludiendo a la naturaleza de los manuales administrativos y haciendo énfasis en el sustento que los mismos generan para un proceso de negociación. De conformidad con lo que se ha analizado en este apartado, se entiende la necesaria objetividad en el quehacer de las personal del servicio público al estar sujetos al principio de legalidad, a la obligación de encauzar sus actividades en forma programada, transparente y sustentada en principios de profesionalización, de frente a las necesidades de la ciudadanía y las que el desarrollo de su entorno social y económico requiera. Para ello el marco legal determina los planos generales de navegación, aunque las rutas las trazan otros ordenamientos.

4.3 Manuales, procedimientos y políticas.

En la administración pública se conoce una escala jurídica estructurada o principios de legalidad de la manera siguiente:

Constitución

Tratados internacionales

Leyes

Reglamentos

Criterios de caracter general

Kelsen Hans. Teoría General del Derecho. Esquema de escala jurídica

4.3 Manuales, procedimientos y políticas.

La regla es simple: existe una jerarquía, según la cual los ordenamientos superiores subordinan a los inferiores al mismo tiempo que los fundamentan y dan sustento normativo. En los niveles de basamento uno y dos de la pirámide, se resuelven los temas menudos de la organización pública, es decir:

Los estándares de gestión

La organización departamental específica

Los medios de coordinación

La comunicación institucional formal y de difusión convencional

Los sistemas de trabajo

Las reglas de operación de programas

Los procesos y procedimientos

Los terminos administrativos de ejecución de proyectos y otras disposiciones denominadas en su acepción más amplia como administrativas

4.3 Manuales, procedimientos y políticas.

En términos de esa misma jerarquía, destacan, después de los reglamentos, los llamados manuales administrativos, mismos que contienen diferentes disposiciones para determinar aspectos concretos de la organización y funcionamiento de la misma y el servicio público. Para efectos de identificar los más representativos, en una relación directa con el proceso de toma de decisiones se mencionarán los del orden organizativo, procedimental y los que establecen lineamientos, directrices y políticas que contribuyen a la toma de decisiones institucionales.

Se entiende por manual administrativo el documento que compendia normas de organización, gestión y administración, en términos de un orden y bajo métodos y sistemas estandarizados por las propias normas. Su tipología es extensa y podría considerarse en permanente construcción, tal como lo muestra la siguiente lista:

Manuales de organización, generales y específicos.

Manuales de calidad.

Manuales de organización de la estructura ocupacional.

Manuales de políticas de servicios.

Manuales de procesos.

4.3 Manuales, procedimientos y políticas.

Según puede apreciarse la materia propia de cada manual lleva consigo un enorme cúmulo de previsiones, marcos de actuación, normalización y sistematizaciones diversas. De entre estos manuales, los que son relevantes para orientar procesos de negociación son: Da clic en el botón de la derecha de cada uno para identificar su aplicación en el proceso negociador.

De organización, tanto generales como específicos

De procedimientos

Los que contienen políticas y lineamientos de actuación

Los enunciados anteriores no obligan en terminos jurídicos pero comprometen comportamientos, ya que no dejan duda sobre el interés o énfasis que expone una autoridad. Por tanto, es relevante que en una negociación es importante que una negociación, las personas del servicio público conozcan, valoren e interpreten de manera correcta la política existente.

4.3 Manuales, procedimientos y políticas.

También es importante saber que la fuente de localización de políticas no se concentra en un documento único, aunque pueden existir en algunas organizaciones. En la realidad se observa que están diseminadas en varios documentos, muchos de ellos dispersos en diferentes materias o asuntos que las originaron.

Por ejemplo: Da clic en los botones para ver la información.

Las políticas de gestión

Las políticas de desempeño en sistemas y procedimientos

Las políticas de comportamiento organizacional

Las políticas de atención ciudadana

Las políticas de desempeño directivo

Las políticas de desarrollo institucional

4.3 Manuales, procedimientos y políticas.

En algunos casos, ciertas políticas constituyen restricciones severas para una gestión pública adecuada. Por ejemplo

Sus prioridades son las de todos, las mías son distintas

Esatas de mi parte o te inscribo en el lado de la oposición

En esta lugar mando yo y se hace lo que yo digo

Hay que hacer labor para merecer

Calladito te ves más bonito

En estos enunciados se identifican estilos centralizadores, autoritarios y displicentes sobre los puntos de vista de los demás, en este caso las políticas están plagadas de falacias, es decir, de argumentos que faltan a las reglas de la lógica o que tratan de aseverar como juicios verdaderos algo que no puede ser sostenido mediante una simple revisión de congruencia técnica o jurídica.

4.3 Manuales, procedimientos y políticas.

No obstante lo anterior, las políticas siguen siendo el principal referente de las prioridades que deben considerase en la toma de decisiones de una organización. A continuación se exponen algunas medidas para analizar, comprender y trasladar de manera apropiada las políticas de la autoridad de una organización a una negociación.

• Identifica el mayor número de políticas que tengan vigencia en la gestión de los asuntos de tu dependencia y clasifícalas por su tipo e importancia. Una forma de atender su relevancia es constatando la frecuencia con que la autoridad alude una situación y recomienda o enuncia su política.
• Existen políticas universales, vinculadas a la eficiencia y la eficacia, por ejemplo: resolver en lugar de postergar; no generar problemas, es mejor prevenirlos; si el problema es inevitable se debe conocer a fondo.

• Algunas políticas aplican más a tu área que otras, conoce todas pero interioriza las que le correspondan. En caso de tener dudas sobre tu jerarquización, parte de lo más general o trascendente al extremo contrario.
• Durante el proceso de negociación ten presente las políticas como un referente que sirve para aclarar dudas, más que como una guía de discusión.
• Las políticas de tus autoridades podrían no corresponder a las expectativas de otros negociadores, no las discutas ni analices con ellos, da a conocer los medios por los cuales se materializan.
• La mejor comprensión de las políticas te proveen un recurso de fortaleza y seguridad, tus puntos de vista se encaminarán de manera proactiva hacia la difusión y sustentación del interés institucional.
• Si tienes dudas sobre un asunto aclara con tu superior inmediato cuáles son las políticas a seguir en dicho caso.

Conclusiones

• A diferencia de otros sectores, donde se negocia de acuerdo con las capacidades de los actores, en el sector público, el principio de legalidad indica que no todo el personal del servicio público está reconocido formalmente para tomar acuerdos, aunque no por esto se les impide participar en diversas negociaciones (Art. 109 frac. III CPEUM).
• En cada uno de los niveles de gestión de la organización pública se atribuye a sus jefaturas o puestos de mando, un determinado tipo de funciones y un cierto grado de autoridad para tomar decisiones, formar acuerdos o para conducir políticamente lo asuntos del gobierno de un país.
• Para el ejercicio de la negociación el personal del servicio público cuenta con un marco que le señala las facultades que posee cada grupo del gobierno, los principios de disciplina y directrices de actuación así como las conductas que se consideran incorrectas y ameritan sanciones.
• Una persona del servidor público que sea un elemento activo en una negociación, no puede existir si tiene limitado su ámbito de decisión, por lo que es inútil esperar resultados favorables para sus contrapartes.
• Adicional al marco normativo, destacan, los llamados manuales administrativos, mismos que contienen diferentes disposiciones para determinar aspectos concretos de la organización y funcionamiento de la misma y el servicio público, en una relación directa con el proceso de toma de decisiones existen los del orden organizativo, procedimental y los que establecen lineamientos, directrices y políticas que contribuyen a la toma de decisiones institucionales.

Director/a general

Representante de la especialidad y autoridad que toma las decisiones sobre la procedencia o no procedencia de los acuerdos resultados de la negociación, por lo regular no participa durante todo el proceso de la negociación, salvo en las etapas de conciliación definitiva de acuerdos y la formalización de los mismos.

Se encuentran en el Plan Estatal de Desarrollo, programas institucionales y sectoriales, proyectos de desarrollo institucional, manuales de procedimientos, manuales de calidad, acuerdos de ejecución programática, entre otras fuentes.

• Actuar conforme a lo que las leyes, reglamentos y demás disposiciones jurídicas les atribuyen a su empleo, cargo o comisión, por lo que deben conocer y cumplir las disposiciones que regulan el ejercicio de sus funciones, facultades y atribuciones.
• Conducirse con rectitud sin utilizar su empleo, cargo o comisión para obtener o pretender obtener algún beneficio, provecho o ventaja personal o a favor de terceros, ni buscar o aceptar compensaciones, prestaciones, dádivas, obsequios o regalos de cualquier persona u organización.
• Dar a las personas en general el mismo trato, por lo que no concederán privilegios o preferencias a organizaciones o personas,ni permitirán que influencias, intereses o prejuicios indebidos afecten su compromiso para tomar decisiones o ejercer sus funciones de manera objetiva.
• Administrar los recursos públicos que estén bajo su responsabilidad, sujetándose a los principios de eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez para satisfacer los objetivos a los que estén destinados.
• Promover, respetar, proteger y garantizar los derechos humanos establecidos en la Constituciones Federal y Local, así como en los Tratados Internacionales ratificados por el Estado Mexicano.
• Corresponder a la confianza que la sociedad les ha conferido, tendrán una vocación absoluta de servicio a la sociedad y preservarán el interés superior de las necesidades colectivas por encima de intereses particulares, personales o ajenos al interés general.
• Evitar y dar cuenta de los intereses que puedan entrar en conflicto con el desempeño responsable y objetivo de sus facultades y obligaciones.
• Abstenerse de realizar cualquier trato o promesa privada que comprometa al Estado de México.

Para muchas personas del servicio público es: dejar pasar un asunto para que otra área lo atienda, pero para otros es, localizar la instancia idónea o formalmente atribuida de capacidades legales y administrativas para su resolución y hacérselo notar, saber y entender a la parte peticionaria.

En estos manuales la persona del servicio público identifica con claridad las funciones que corresponden, tanto a su propia área como a las áreas laterales y superiores que participan o deben participar en un proceso de negociación.A partir de su consulta, se puede subrayar de manera directa las funciones relacionadas con aspectos técnicos de la negociación, así como otras que dan soporte a la autoridad de decisión y formación de acuerdos del personas del servicio públicos que concurren al proceso. En la misma consulta del manual, pueden identificarse las líneas de subordinación y tramos de control de los puestos de mando, de tal manera que no quedan dudas sobre las trayectorias de las comunicaciones que deban cubrirse en los comunicados múltiples que ocurren en una negociación.

que negocia debe tener presente también Aquellas funciones que establecen puentes o momentos de coordinación y otras que otorgan el carácter rector o dictaminador a determinada área, otras más que son de carácter transversal en materia administrativa, planeación o control, así como aquellas funciones que son exclusivas de determinados órganos de rectoría normativa al interior de su dependencia.

Una o un servidor público ...

El manual de organización específico le permitirá también inferir la participación de las áreas departamentales y oficinas en caso de ocurrir ciertos acuerdos, de tal manera que puede prever situaciones de operación de difícil solución en los términos que aquellos son planteados. Ocurre muchas veces que las personas del servicio púbico no conocen al detalle lo que hacen otras áreas laterales y mucho menos lo que tienen a su cargo las áreas de otras ramas.

Gran parte de los problemas que pretenden negociarse, son resultados de una mala gestión de algunas áreas, o derivadas de un desempeño deficiente del personal del servicio público, motivo por el cual es de un alto valor organizacional que se destinen esfuerzos para diagnosticar, evaluar y corregir la operación de sistemas, procedimientos y servicios públicos, que deben estar en contante revisión y concordancia con las necesidades de la ciudadanía. La difusión de mejoras y su constatación directa, por parte de los usuarios, son la mejor medida para no generar las presiones que implica un proceso de negociación.

Están contenidas en manuales de procedimientos, catálogos de puestos, manuales de evaluación, manuales de calidad y circulares, entre otros medios normativos.

Éstas relaciones en cuanto a la escala de autoridad son las siguientes:

Director/a General: autoridad formal para la toma de decisiones, con efectos jurídicos extensos para una especialidad y subespecialidades que la integran. Director/a de área: autoridad ejecutiva para alinear recursos, planificar el trabajo y dirigir la gestión de programas y proyectos. Subdirector/a: autoridad administrativa para la gestión de recursos, la conducción técnica de los programas y proyectos y la toma de decisiones sobre aspectos de coordinación y desempeño de los departamentos a su cargo. Jefe/a de departamento: autoridad administrativa para la gestión de recursos asignados directamente a las actividades establecidas en programas y proyectos, así como para la coordinación de equipos de trabajo. Jefe/a de oficina: autoridad técnica y operativa sobre el desempeño de puestos de naturaleza profesional, técnica y administrativa.

Están circunscritas a los acuerdos y comunicados internos de la dirección general y de las direcciones de área, así como en la didáctica de la directiva: “te lo digo de otra manera para que me entiendas” o, “ya te enteraste cómo le fue al director x cuando mencionó lo siguiente…”

Éstos se abren en dos campos, 1) Para mantener coordinación estrecha y un enlace personalizado entre el personal del servicio público que forma parte de la negociación y sus respectivas autoridades superiores, 2) Para convocar de manera formal a las contrapartes, comunicarles propuestas, dictámenes y posibles puntos de acuerdo que se generen en las audiencias, mesas de trabajo y reuniones formales que requiera el proceso (Licha, 2003).

Es atribuida a la o al director o puesto equivalente que es titular del área que deba participar en la negociación por la naturaleza de los asuntos tratados en la misma. Este tipo de autoridad le permite exponer y sustentar:

• Metodología
• Conceptos
• Técnicas

Y demás elementos relacionados con el tema o asunto objeto de la negociación, en el entendido que sus resoluciones son determinantes para dictaminar la procedencia o improcedencia técnica de los planteamientos que formule la contraparte.

Escala de gestión

Director general

Cumple funciones propias de un mando estratégico

Director área

Cumple funciones de un mando táctico

Subdirector

Cumple funciones de un mando de coordiación técnica

Jefe de departamento

Cumple las funciones de un mando operativo

Jefe de oficina

Cumple las funciones de un mando básico de enlace de trabajo

(Pontifes, 2010)

Los comunicados oficiales no siempre son un medio amigable para despertar el interés y comprensión de la ciudadanía, es por esto que, desde el primer contacto con peticionarios, se debe atender su asunto en la correcta dimensión de su importancia pero entendiéndolo como relevante para la parte interesada. Lo anterior genera una actitud orientada a dar resultados y respuestas fundamentadas, antes que proceder a negativas o al abandono de la persona usuaria a su suerte.

Reglas de acuerdo

• El/la director/a ejerce mando directo sobre los/las dos subdirectores/as y es al mismo tiempo autoridad de segunda instancia para loslas jefe/as de departamento.
• Cada subdirector/a ejerce mando directo, pero independiente con cada jefe/a de departamento, quienes tienen como autoridad de segundo orden al/la director/a.
• Los/las jefes/as de departamento tienen bajo sus órdenes a diferentes puestos, con los cuales integran una estructura orgánica como unidad de gestión, operación y costo, entre otras posibilidades.
• La especialidad del área, en este caso, está radicada en las funciones correspondientes a cada subdirección, en tanto que estas especialidades se dividen en subespecialidades que son asumidas por los departamentos.
• La regla de mando directo, indica que un puesto subordinado obedece únicamente a órdenes directas de su superior jerárquico y un puesto de mando superior únicamente tiene autoridad directa sobre el puesto o unidad que le está inmediatamente subordinada en el organigrama.
• Las relaciones entre puestos equidistantes, como son los cuatro departamentos o las dos subdirecciones del ejemplo, tienen entre sí relaciones de coordinación cuando pertenecen a especialidades diferentes y relaciones de colaboración cuando forman parte de la misma especialidad.
• La comunicación que se deriva entre estas unidades orgánicas y que es ejercida por sus respectivas jefaturas tiene las mismas reglas, es decir: comunicación directa entre mandos y subordinados, y comunicaciones indirectas con unidades que forman parte de otra relación jerárquica.
• Lo anterior se caracteriza como relaciones verticales, en las que un mando solo atiende comunicaciones directas de sus subordinados y de su jefe/a inmediato/a, el resto se constituye en comunicaciones que, en su expresión oficial, deben ser sancionadas por las respectivas jefaturas.

Aquellas indispensables para la negociación, se diseminan en los catálogos de servicios al público, los manuales de procedimientos de ventanilla única y en los acuerdos y resoluciones sobre controversias, quejas y denuncias.

Subdirector/a

Representante calificado de las subespecialidades, programas y proyectos en cuyo ámbito recaen, las propuestas, posturas e intereses que se manifiesta en el proceso de negociación. Su papel en la toma de decisiones es el de un "filtro de alta densidad"

La instrucción del procedimiento administrativo ante los órganos disciplinarios

El incumplimiento a cualquiera de los principios de disciplina y directrices señaladas en la ley

Responsabilidad administrativa disciplinaria

La aplicación de las sanciones previstas en la misma

Que es asumida por las y los servidores públicos que tienen puestos profesionales, administrativos y técnicos, relacionados con la gestión de asuntos concernientes al tema de la negociación y que son convocados para externar su punto de vista como operadores de procesos.

Mismos que se ponen a disposición de las y los funcionarios que fungirán como actores técnicos, especialistas, representantes formales, dictamina- dores y formadores de acuerdos, de tal manera que los utilicen para establecer los contactos subsecuentes con las contrapartes del proceso de negociación, como medio para la atención de sus peticiones o problemas.

Se encuentran en los informes, comunicados en medios, y declaraciones de la alta dirección, así como en los instrumentos de conducción estratégica: misión, visión y objetivos estratégicos de la organización.

Se encuentran en los manuales de organización, condiciones generales de trabajo, memorandos y circulares, así como en reglas de operación de procedimientos para la aprobación de estructuras ocupacionales, puestos y cambios en la organización.

Jefe/a de departamento

Representantes administrativos de procesos, servicios y equipos de trabajo, su función en el proceso de una negociación consiste en revisar a detalle las implicaciones de la gestión operativa de las propuestas y planteamientos de las contrapartes, dictaminando su viabilidad administrativa y operativa.

Legalidad Objetividad Profesionalismo Honradez Lealtad Imparcialidad Integridad Rendición de cuentas Eficacia Eficiencia Para ver el documento completo da clic aquí NO ABRE NADA

Director/a de área

Representante calificado de la especialidad o materia involucrada en el proceso de negociación. Participa como autoridad funcional y delegado del Director General, asegurando que el interés institucional se exprese con la precisión que establece el marco normativo, los programas, las políticas, los lineamientos aplicables a su área y especialidad. Es una de las partes a convencer por los actores que manifiestan sus propias posturas e intereses.

Esto quiere decir que el personal del servicio público tratará de establecer comunicación con los ciudadanos y grupos que pretendan obtener una resolución o intervención pública favorable a sus intereses, procurando que sus gestiones y demandas sean canalizadas ante las instancias que estén habilitadas para recibir sus peticiones, como parte de las relaciones de servicio que se sostienen con el público en general. Este es el primer paso de la solución concertada, antes que negociada:

• Orientar
• Informar
• Canalizar
• Asistir
• Asesorar
• Convencer a la parte peticionaria persuadiéndola para que presente su asunto por los cauces normales de servicios a la ciudadanía

Que es asumida por la o el director general, la o el subsecretario o secretario con competencias legalmente establecidas para firmar acuerdos o para delegar dicha función en otra u otro funcionario de rango suficiente para asumir dicha competencia.

La asignación de atribuciones por lo general guarda el orden siguiente:

Director/a general: tiene atribuciones jurídicas para la representación de una rama de especialidad de una dependencia u organismos en asuntos jurídicos que competen a dicha rama. Director/a de área: tiene competencias de gestión y dirección de las atribuciones de la dirección general y tiene a su cargo funciones de la especialidad que le corresponde. Subdirector/a: tiene funciones de administración y gestión técnica de programas y proyectos, derivado de la especialidad y atribuciones que sobre la misma ejercen tanto el director como el director general. Jefe/a de departamento: tiene a su cargo actividades programáticas y la administración de los recursos operativos que intervienen en las mismas. Jefe/a de oficina: tiene a su cargo la coordinación de procedimientos y actividades administrativas, técnicas y del orden profesional.

Las políticas al interior de una organización constituyen parámetros que definen y resaltan las prioridades de sus autoridades, los criterios con los que deben ejecutarse sus acuerdos, las aclaraciones sobre disyuntivas de elección o decisión técnica, administrativa u operativa de mandos medios y básicos y, sobre todo, el énfasis o dedicación que deban darse a algunos asuntos por otros. Las políticas son persuasivas y determinantes, por ejemplo:

• Dar prioridad en las filas de espera, bajo cualquier circunstancia, a personas adultas mayores y a personas con discapacidad.
• Todos los funcionarios checan su hora de entrada y salida. Y cuando se dice todos, son todos.
• La hora de inicio de la reunión es a las diez a. m. con quienes estén.
• El primer compromiso de esta organización es el ciudadano, el segundo es el ciudadano y el tercero es el propio ciudadano.
• En este equipo juega aquel que no juega con el equipo.
• La puntualidad es responsabilidad de cada quién. La puntualidad no es un elemento de discusión porque se llega tarde a otros asuntos.
• Se negocia sobre intereses no sobre posiciones, deje afuera su postura y exponga lo que en realidad pretende.

Es asumida por uno o varios asesores convocados por los actores de la negociación, con el carácter de consultoría o especialista que emite opiniones y contribuye al análisis objetivo de los asuntos a tratar. En el caso de las y los asesores invitados por la contraparte del personal del servicio público se permitirá que intervengan con voz, pero sin capacidad resolutiva en los procedimientos para la formación de acuerdos.

Muchos asuntos requieren de una intervención de una persona funcionaria competente para resolver un tema que pretenda llevarse a Instancias superiores o a procesos de negociación. Se trata de desactivar la fuerza de la petición, reconociendo de manera clara las soluciones aplicables y ofreciendo una ayuda directa e inmediata al peticionario para resolver su asunto.

En este tipo de manuales, el personal del servicio público puede identificar con claridad los procesos y procedimientos que organizan, dan orden, secuencian, ritmo y dirección a los trámites, gestiones y operaciones de los sistemas de trabajo de su propia área y de otras unidades administrativas. Los procesos organizan grandes bloques o flujos de funciones, en tanto que los procedimientos se destinan a sistematizar actividades de naturaleza técnica, administrativa y operativa, por consiguiente su grado de especificidad es mayor.

es importante que el personal del servicio público se prepare y analice los procedimientos actuales que van a ser requeridos en su operación en caso de acceder a ciertos acuerdos o que van a tener que modificarse por las implicaciones operativas de aquellos.

En un proceso de negociación...

En los mismos procedimientos puede identificar la participación que le corresponde y el reconocimiento o valoración de la idoneidad de la misma o la localización de áreas de una posible mejora. Sea cualquiera el perfil que vayan tomando los acuerdos de una negociación, los procedimientos constituyen un estándar a considerar, por lo que no debería no negociarse sin un conocimiento profundo del quehacer operativo de la dependencia u organismo.