PRESENTACIÓN Shigeo Shingo

Shigeo Shingo

新郷 重夫

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Bibliografía

Shigeo Shingo fue un ingeniero mecánico japonés, reconocido por ser uno de líderes en las prácticas de manufactura en el sistema de producción Toyota. Además, se le reconoce haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, el cual hace énfasis en la aplicación de los Poka Yoke.

Nació el 8 de enero de 1909 en Saga, Japón. Realizó estudios en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde conoció el trabajo hecho por Frederick Taylor.En el año 1930, Shigeo Shingo se graduó de Ingeniero Mecánico en el Colegio Técnico Yamanashi.Inició a laborar en Taipéi Railway Factory. En esa empresa, logró observar las operaciones y los trabajadores, argumentando la necesidad de mejorarlas. Se instruyó en la organización del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y decidió hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de su vida.

Para el año 1943, fue enviado a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de municiones. Desempeñando la labor de Jefe de Producción, implementó el concepto de operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la profundidad de los torpedos, de tal manera que logró aumentar la productividad de la planta en un 100%. En el transcurso de los años cuarenta, Shigeo Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad.

Para el año 1950, Shigeo Shingo dio origen a la técnica SMED, la cual surgió cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). El objetivo del SMED era eliminar los cuellos de botella provocados por las prensas de moldeado de carrocerías. Logró establecer un procedimiento de preparación externa que consistía en verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación, lo que aumentó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella fue eliminado por completo. Tiempo después, desarrolló el sistema y lo implementó al sistema de Producción de Toyota, convirtiendo ese método en el más efectivo para la producción Justo a Tiempo (JIT).

En el año 1961, inició a colocar instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el fin de prevenir que las piezas fueran ensambladas de manera incorrecta, a lo que llamó Poka Yoke.

Mientras analizaba los procesos de la fábrica Hitachi, un integrante del equipo investigador le preguntó cómo manejar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras había disponibilidad de grúas. Buscando una respuesta a ese interrogante, se dio cuenta que los procesos y las operaciones que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada “red de procesos y operaciones”.

En el año 1967, aportó la inspección en la fuente y logró hacer más sofisticados los Poka Yoke, de manera que se redujo la utilidad del control estadístico de la calidad, debido a que ya no se presentaban errores. En el año 1970, Shigeo Shingo fue galardonado con la Medalla Yellow Ribbon, gracias a sus contribuciones del flujo de operaciones en la industria de la construcción naval. Un año después, hizo parte de un viaje de observación de la industria europea de maquinaria y otros viajes por Estados Unidos y Europa.

Para el año 1977, tras realizar una visita a una planta de Matsushita, consiguió un mes completo sin defectos en una línea de ensamble. Shigeo Shingo concluyó que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e Inspección en la Fuente, de manera que se convirtió en el soporte del Cero Control de Calidad.En el año 1978, viajó a Estados Unidos, donde visitó la compañía Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED.

Poka Yoke

Es una técnica de calidad que sirve para detectar errores. En Japonés significa "a prueba de errores" por lo general es un instrumento detector sensible a las anormalidades o desviaciones de las piezas en proceso.YOKERU = Evitar. POKA = Errores involuntarios. POLA YOKES = "Evitar los defectos SIEMPRE"

Tipos de Poka- yoke

Secuencial: sistemas que preservaran un orden y no permiten omisiones.

Informativo: mecanismos que brindan datos para prevenir errores.

Agrupado: para que no se olvide ningún elemento que impida la correcta operación de un proceso.

Físico: dispositivos que identifican las inconsistencias físicas en las operaciones o productos.

Sistema Poka Yoke

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Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores. Inspección en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos y, como tales, en ciertas ocaciones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un Poka-yoke que lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores. Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error derive en un producto defectuoso. Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este concepto.

Ejemplo de Poka Yoke

Si intentas insertar la USB en la dirección incorrecta, no encajará en la ranura debido a la forma asimétrica del extremo. Este diseño simple pero efectivo es un ejemplo de cómo un dispositivo Poka-Yoke puede prevenir errores antes de que ocurran, contribuyendo a una mayor calidad y eliminando la necesidad de correcciones o inspecciones posteriores. La implementación de este tipo de soluciones ayuda a optimizar los procesos y garantizar la satisfacción del cliente al reducir la posibilidad de defectos.

SMED

(Single Minute Exchange of Die)

En español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”.El SMED nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las prensas de estampación, optimizando para ello el tiempo de cambio empleado en pasar de una matriz a otra.Hoy en día el SMED se aplica a las preparaciones de toda clase de máquinas. Para hablar sobre el SMED conviene tener claros una serie de conceptos:

• Tiempo de cambio: es el tiempo desde que se fabrica la última pieza del producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el tiempo de cambio la máquina está parada.
• Preparación: operaciones necesarias para el cambio de referencia. Toda preparación es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
• Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse con máquina parada.
• Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse con la máquina en marcha.

La implementación de SMED puede ayudar significativamente en mejorar la productividad de una empresa de varias maneras:

• Reducción de tiempos de inactividad: Al reducir el tiempo necesario para cambiar de un producto a otro o ajustar la configuración de la maquinaria, se minimiza el tiempo de inactividad de la producción. Esto significa que la maquinaria está en funcionamiento y produciendo productos vendibles durante más tiempo.
• Mayor flexibilidad de producción: Al facilitar cambios rápidos, las empresas pueden adaptarse más fácilmente a las variaciones en la demanda del mercado. Pueden cambiar de un producto a otro de manera eficiente, lo que es especialmente valioso en entornos de fabricación con una amplia variedad de productos.
• Reducción de inventario: Con cambios rápidos, las empresas pueden adoptar estrategias de producción just-in-time, lo que significa que no necesitan mantener grandes inventarios de productos terminados. Esto puede conducir a ahorros significativos en costos de almacenamiento y capital de trabajo.

• Mejora en la calidad: La estandarización de procesos durante los cambios rápidos puede reducir la posibilidad de errores y aumentar la consistencia en la producción, contribuyendo así a una mejora en la calidad de los productos.

• Menor desperdicio: Al optimizar los cambios rápidos, se reduce la cantidad de material desperdiciado durante los ajustes y cambios de producción. Esto es beneficioso tanto desde una perspectiva económica como ambiental.

• Mejora del ambiente de trabajo: La implementación de SMED a menudo implica simplificar y organizar los procesos de cambio, lo que puede mejorar el ambiente de trabajo al reducir la presión sobre los operadores y minimizar la posibilidad de errores..Es una herramienta valiosa para mejorar la eficiencia y la productividad al reducir los tiempos de cambio y aumentar la flexibilidad de producción. Al minimizar los tiempos de inactividad, las empresas pueden mejorar su capacidad para responder rápidamente a las demandas del mercado y optimizar sus operaciones.

5 Pasos para implementar SMED:

1. Identificar un procesoEl primer paso es identificar el proceso en que se desea mejorar los tiempos de cambio. Algunos criterios para determinarlo pueden ser:¿El tiempo de cambio es bastante largo? ¿Existen muchos tiempos de cambio diferentes entre un paso específico y otro? ¿Los pasos o procesos ocurren con regularidad? ¿Los empleados están bien informados y capacitados en el proceso?

5 Pasos para implementar SMED:

2. Identificar los elementos. El siguiente escalón es identificar los elementos inmersos en el proceso de cambio. Para ello, se recomienda grabar cada uno de los pasos para determinar cuáles se deben mejorar. Cuando se haya observado cada paso, es importante separarlos de acuerdo a dos criterios: los que pueden hacer los humanos y los que pueden realizar las máquinas. El resultado de este paso es una lista completa de los elementos de cambio, cada uno con su respectiva descripción y el costo del tiempo.

5 Pasos para implementar SMED:

3. Identificar los elementos externos separados En este paso, los elementos del proceso de cambio que se pueden realizar con poca o nula modificación, mientras el equipo está en funcionamiento, se identifican y se llevan a cabo antes del cambio real.Para ello, el equipo debe hacerse la siguiente pregunta: ¿se puede completar este elemento, como se realiza actualmente o con cambios mínimos, mientras el equipo está en funcionamiento? Si la respuesta es sí, se categoriza el elemento como externo.

5 Pasos para implementar SMED:

4. Convertir los elementos internos en externos Se examina -cuidadosamente- el proceso de cambio que se está llevando a cabo para convertir tantos elementos internos en externos como sea posible. Para ello, el equipo que está llevando a cabo el estudio debe hacerse las siguientes preguntas: Si hubiera una manera de hacer que este elemento sea externo, ¿cuál sería? ¿Cómo podríamos hacerlo?La respuesta brindará una lista de elementos que son candidatos para acciones futuras, dándoles prioridad a aquellos que brindan mayores beneficios con respecto a su costo.

5 Pasos para implementar SMED:

5. Simplificar los elementos restantes. En este paso, se revisan los elementos restantes para que puedan completarse en el menor tiempo posible. Para ello, es importante darle prioridad a los elementos internos, pues ellos ayudarán a alcanzar el objetivo principal de acortar el tiempo de cambio. Al final, se tendrá una serie de instrucciones que permitirán -en futuras acciones- reducir el tiempo de cambio de manera rápida y precisa.

Just-In-Time

Es un enfoque de producción que se centra en la entregade productos o servicios justo a tiempo, eliminandodesperdicios y reduciendo inventarios innecesarios. Shigeo Shingo fue uno de los contribuyentes clave en el desarrollo y la implementación de este concepto, trabajando en conjunto con otros expertos, como TaiichiOhno, en el sistema de producción de Toyota. Aquí se explica qué es Just-In-Time según Shingo y para qué sirve: El enfoque Just-In-Time, desarrollado por Shingo en colaboración con Toyota, se basa en la producción y entrega de productos o servicios en la cantidad exacta y en el momento preciso en que se necesitan. Este sistema tiene como objetivo principal eliminar el desperdicio en todas sus formas, incluyendo el exceso de inventario, los tiempos de espera y los defectos en la producción. Shingo enfocó su contribución en la reducción del tiempo de cambio de herramientas y procesos, trabajando en conjunto con el concepto de Single-Minute Exchange of Die (SMED) para minimizar el tiempo necesario para cambiar de un producto a otro.

Para qué sirve Just-In-Time

• Reducción de Inventario: JIT busca minimizar los niveles de inventario a lo largo de la cadena de suministro y en el proceso de producción, evitando el almacenamiento innecesario y los costos asociados.
• Eliminación de Desperdicios: Al producir solo lo necesario y cuando se necesita, se reducen los desperdicios asociados con el exceso de producción, transporte, inventario y defectos.
• Mejora en la Eficiencia: JIT promueve la eficiencia en los procesos de producción al eliminar los tiempos de espera, reducir los ciclos de producción y optimizar los flujos de trabajo.
• Mejora de la Calidad: Al eliminar el exceso de producción y reducir los inventarios, se destacan más fácilmente los problemas de calidad, permitiendo abordar y corregir los defectos de manera más rápida y eficiente.
• Flexibilidad y Adaptabilidad: JIT permite a las empresas ser más ágiles y adaptarse rápidamente a cambios en la demanda del mercado, ya que pueden ajustar la producción de manera más eficiente.

Kaizen

Se traduce como "mejora continua" en japonés, es una filosofía y un concepto de gestión que se centra en realizar pequeños cambios incrementales en los procesos para mejorar la eficiencia y la calidad. El objetivo de Kaizen es crear una cultura de mejora continua dentro de una organización, involucrando a todos, desde la alta dirección hasta los empleados de primera línea. Shingo abogó por el concepto de Kaizen, que se refiere a la mejora continua en todos los aspectos de la vida, incluida la producción. Esta filosofía se ha convertido en un pilar fundamental de la gestión empresarial japonesa y ha sido adoptada en todo el mundo.

Los principios clave de Kaizen incluyen:

• Mejora continua: Kaizen enfatiza la idea de que la mejora es un proceso incremental y continuo. Alienta a las organizaciones a buscar continuamente formas de mejorar los procesos, productos y servicios.
• Trabajo en equipo: Kaizen promueve un enfoque colaborativo en el que los empleados de todos los niveles trabajan juntos como un equipo para identificar e implementar mejoras. Este trabajo en equipo fomenta un sentido de responsabilidad compartida para el éxito de la organización.
• Estandarización: Establecer y mantener procesos estandarizados es crucial en Kaizen. Esto ayuda a identificar más fácilmente las desviaciones y áreas de mejora.
• Eliminación de desperdicios (Muda): Kaizen se enfoca en identificar y eliminar el desperdicio en todas sus formas, incluido el tiempo, los materiales y los recursos. Esto a menudo se asocia con los principios de la fabricación ajustada.

• Respeto por las personas: Kaizen reconoce el valor de cada individuo dentro de una organización.
• Fomenta la comunicación abierta, la participación y el respeto por las opiniones e ideas de todos los empleados.Justo a tiempo (JIT): el concepto de JIT a menudo se asocia con Kaizen. Implica producir sólo lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad necesaria. Esto minimiza el desperdicio y mejora la eficiencia.
• Gestión visual: Kaizen a menudo utiliza herramientas visuales, como cuadros, gráficos y otras ayudas visuales, para facilitar a los empleados la comprensión y el seguimiento de los procesos.
• Kaizen se puede aplicar en varios contextos, incluidos la fabricación, los servicios, la atención sanitaria y más. No se limita a ninguna industria específica y puede adaptarse para satisfacer las necesidades y objetivos de diferentes organizaciones. La filosofía fomenta un enfoque proactivo y positivo hacia el cambio, fomentando una cultura en la que todos participan en el proceso de mejora continua.

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Enfoque en la calidad total

• Shingo promovió la idea de que la calidad no debería ser controlada después de la producción, sino construida en el proceso mismo. Esto ha llevado a un cambiode paradigma hacia la gestión de la calidad total, donde la calidad es una responsabilidad de todos en la organización.

• El enfoque en la calidad total es una filosofía de gestión que busca involucrar a todos los miembros de una organización en el proceso de mejora continua. Aunque Shigeo Shingo no está directamente asociado con la calidad total, varios expertos, como W. Edwards Deming y Joseph Juran, han influido en esta filosofía. Aquí hay algunos aspectos clave del enfoque en la calidad total:

• Compromiso de la Alta Dirección: La calidad total comienza con un compromiso claro y visible por parte de la alta dirección de la empresa. La dirección establece la visión, los objetivos y la cultura de calidad que se espera que todos los empleados adopten.

• Mejora Continua (Kaizen): La mejora continua es un principio fundamental en el enfoque en la calidad total. Se busca constantemente formas de mejorar los procesos, productos y servicios. Las pequeñas mejoras continuas suman a grandes cambios a lo largo del tiempo.
• Enfoque en el Cliente: La calidad total pone un fuerte énfasis en satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Se busca entender las expectativas del cliente y asegurar que los productos y servicios cumplan con esos requisitos.
• Prevención de Defectos: En lugar de simplemente detectar y corregir defectos después de que ocurren, se busca prevenirlos desde el principio. Esto implica la identificación y eliminación de las causas fundamentales de los problemas.
• Herramientas de Calidad: Se utilizan diversas herramientas y técnicas de calidad, como el control estadístico de procesos, diagramas de Ishikawa (espina de pescado), y análisis FMEA (Análisis de Modo y Efecto de Falla), para analizar y mejorar los procesos.

• Formación y Desarrollo: Se proporciona formación continua a los empleados para mejorar sus habilidades y conocimientos. Esto ayuda a empoderar a los empleados para que contribuyan de manera más efectiva a la mejora de la calidad.
• Medición y Retroalimentación: La calidad total implica la medición constante del rendimiento y la obtención de retroalimentación para evaluar el progreso hacia los objetivos de calidad. Se utilizan indicadores clave de rendimiento (KPI) para monitorear y medir el desempeño.
• Al adoptar un enfoque en la calidad total, las organizaciones buscan crear una cultura de calidad en la que todos los miembros estén comprometidos con la mejora continua y la entrega de productos y servicios de alta calidad.

Vigencias

Siguiendo los principios de SMED, las empresas buscan minimizar los tiempos de cambio para mejorar la flexibilidad y la capacidad de respuesta, lo cual sigue siendo crucial en entornos de fabricación ágiles.

La prevención de errores sigue siendo esencial en la producción moderna y en la implementación de sistemas automatizados, donde la calidad y la eficiencia son fundamentales.

El JIT sigue siendo un enfoque fundamental en la gestión de la cadena de suministro y la fabricación, especialmente en la era de la producción ágil y la adaptabilidad a la demanda del mercado.

la vigencia de Kaizen, tal como fue desarrollada y promovida por Shigeo Shingo y otros expertos en el sistema de producción japonés, se mantiene en la actualidad como un enfoque efectivo para lograr mejoras sostenibles y desarrollar una cultura empresarial centrada en la mejora continua.

"Hay cuatro propósitos de mejora: Más Fácil, mejor, más rápido y más barato. Estos cuatro objetivos aparecen por orden de prioridad". Shigeo Shingo

Nombre del autor/a

Daniel Antonio Legaspe BarriosJosé Santos Gutiérrez VegaSan Juana Graciela Tavares Colunga. Thalía Nohemí Luna Ibarra

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