200224_Pivotación de producto

Pivotación de producto: redefine tu oferta para el mercado actual

20 de febrero de 2024

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Juan Jesús Velasco

genially

VP Corporate sector

2022

VP Corporate Sector @ Genially

sandetel

coordinación programas emprendimiento y apoyo a startups Junta de Andalucía

2016 - 2022

Formación adicional

Formación académica

andalucía open future

dirección El cubo

2014 - 2021

ADVANCED VENTURE CAPITAL

IE Business School

INGENIERO DE TELECOMUNICACIÓN

Universidad de Sevilla

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

ESADE Business School

executive MBA

San Telmo Business School

HIPERTEXTUAL, ELDIARIO.ES & XATAKA

blogger tecnología y startups

2010 - 2020

VENTURE CAPITAL

Instituto de Estudios Cajasol

LA EMPRESA EN LA ECONOMÍA DIGITAL GLOBAL

Fundación Rafael del Pino

juanjvelasco.xyz

sandetel

responsable unidad sistemas internos

2007 - 2014

www.kewlona.es

CERTIFICADO EN DISEÑO DE EXPERIENCIA DE USUARIO (UX)

Google

Índice:

1. Hipótesis y validación

6. Consideraciones prácticas

2. ¿Qué es pivotar?

7. Experimentos de validación: marketing, MVPs y Tests A/B

3. El Descubrimiento de clientes

8. Reflexiones finales

4. Estrategia de los Océanos azules

9. Bibliografía y referencias

5. Pivotar o no pivotar (perseverar)

01

Hipótesis y validación

Empecemos por el principio

Cualquier negocio u organización, normalmente, resuelve problemas que tienen sus clientes o usuarios

Problemas que hasta ahora no están bien resueltosProblemas nuevos que, hasta ahora, nadie ha cubierto (lo cual cada vez es más complicado) Alternativas mejores, más cómodas, más flexibles, más baratas y que aportan más valor al cliente

• Normalmente, identificamos primero los problemas
• La solución al problema tiene que "aportar valor": hace la vida más fácil al cliente porque le ahorra tiempo, dinero, le quita dolores de cabeza...
• No es pensar lo que nos gusta a nosotros, es pensar lo que necesita el cliente: empatizar para buscar el market-fit

¿Qué va primero? ¿El problema o la solución? ¿El huevo o la gallina?

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No lo llamemos idea de negocio, mejor vamos a llamarle oportunidad

El gran reto:

• Detectar problemas que no estén (bien) resueltos: oportunidades
• Entender qué conjunto de personas tienen ese problema (y estarían dispuestos a pagar por ello): segmento de clientes
• Construir una solución que satisfaga dicha necesidad: propuesta de valor

La receta de una startup de éxito según YCombinator

1. Gran problema que tiene mucha gente.
2. Demanda creciente y urgencia en que el problema sea resuelto.
3. Los clientes necesitan que se les resuelva el problema sí o sí.
4. Están dispuestos a pagar mucho por la solución (y ésta nos deja un buen margen).
5. El problema es recurrente u ocurre con frecuencia.

Olvidar al cliente es uno de los principales errores de emprendedores y startups que, a veces, se ve en forma de "productitis". La "productitis" es peligrosa porque nos hace consumir tiempo y recursos en cosas que no están validadas con el cliente, simplemente lo hacemos porque sí. A veces deriva en negocios sin sentido porque son "soluciones que buscan un problema a resolver". Conocer al cliente, conocer el entorno y el mercado y conocer las alternativas que tiene a su disposición.

La empatía con el cliente es fundamental para conocer y resolver sus problemas o necesidades.

Buscamos el market-fit

Todo empieza con una servilleta... o un lienzo

Poder representar en un BMC un negocio no nos garantiza su éxito en el mercado

• Hay que realizar estudios previos y mucho trabajo:
• Tenemos que entender al cliente y nuestro entorno
• Tenemos que realizar validaciones con el cliente
• Hay que definir nuestra propuesta de valor
• Tenemos que definir nuestro posicionamiento competitivo
• Tenemos que entender el mercado en el que vamos a operar
• Además, nunca hay que perder de vista 3 factores clave que deben estar presentes en nuestro modelo:
• Rentabilidad: Ningún negocio se monta para perder dinero, por tanto debe generar utilidad
• Escalabilidad: Que hoy se pueda montar uno, mañana otro y así sucesivamente hasta tener un modelo que conquiste el mercado. Cada vez debe costarme menos atender a un nuevo cliente (coste marginal)
• Repetibilidad: Que se puedan estandarizar para poder hacerlos replicables en cualquier lugar, por ejemplo los productos de franquicia.

¿Por dónde empiezo?

Nos toca trabajar con los famosos Post-its... inicialmente todo son hipótesis que tenemos que convertir en certezas: validación de hipótesis. De mayor a menor riesgo para que el negocio funcione

• Si la validación es buena, seguimos
• Si la validación es mala, entonces toca ajustar las cosas, es decir, pivotar

¿Por dónde empiezo?

¿Por dónde empiezo?

El objetivo que buscamos es el Product-Market Fit (PMF)

Problemas o necesidades a cubrir(Deseable)

Encaje Cliente-Problema

Encaje Problema-Solución

Segmento de cliente(Viable)

Propuesta de valor / Solución(Factible)

Encaje Producto-Mercado

02

Qué es pivotar

Ajustar nuestro negocio

Buscamos el market-fit

Buscamos el market-fit

Aunque por la definición pueda parecer algo simple, pivotar, realmente, trae consigo muchas reflexiones, miedos y decisiones de gran calado para una compañía. No siempre implica un cambio radical del negocio o del modelo; también podemos realizar ajustes en algunas de nuestras hipótesis o palancas clave:

• Podemos ajustar el tipo de cliente (B2C a B2B)
• Podemos ajustar el modelo de monetización (de transacción a suscripción)
• Podemos ajustar el producto/servicio
• Podemos ajustar el ámbito geográfico

Pivotar es aplicar cambios o variaciones a nuestro modelo de negocio cuando vemos que éste no funciona o se queda estancado.

03

El Descubrimiento de Clientes

Cliente, cliente y cliente... esa es la gran cuestión

Cualquier negocio arranca sobre una serie de hipótesis que tenemos que validar. Lo ideal es seguir un proceso de validación incremental, es decir, invertir y avanzar conforme vamos asentando los cimientos del negocio. Si nos tenemos que equivocar que sea pronto y con un coste bajo. Aquí es donde entra la metodología de "Desarrollo de clientes" de Steve Blank, padre del movimiento Lean Startup

Tenemos claro el objetivo que buscamos y contamos con hipótesis que tenemos que validar

1) No hay hechos dentro de un edificio, por tanto hay que salir a la calle.2) Hay que unir Desarrollo de Clientes con desarrollo ágil. 3) El fracaso es una parte integral de la búsqueda de un modelo de negocio. 4) Si se tiene miedo al fracaso se está destinado a ello. 5) Las iteraciones y los pivotes se basan en conocimientos confirmados. 6) Hay que validar las hipótesis con experimentos. 7) El éxito comienza con la aceptación por parte de los inversores y de los cofundadores. 8) Ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con los clientes. 9) No todas las startups son iguales.

Manifiesto del Desarrollo de Clientes de Steve Blank y Bob Dorf

10) Las métricas de un nuevo negocio son diferentes de las de las empresas que ya están en marcha.11) Hay que llegar a un acuerdo sobre el tipo de mercado, porque éste lo cambia todo.12) Toma de decisiones rápidamente y sin miedo: ciclo de ventas, velocidad y ritmo.13) Si no hay pasión, el negocio ha muerto el día en que abre sus puertas.14) Los títulos y las funciones de los puestos de trabajo de un nuevo negocio son muy diferentes a los de una empresa que ya está en marcha.15) Hay que conservar el dinero durante las fases de búsqueda y validación. Cuando se ha encontrado el modelo de negocio que funciona, entonces, hay que gastar.16) Hay que comunicar y compartir lo aprendido. Las startups deben estar cómodas en el caos y en la incertidumbre.

Manifiesto del Desarrollo de Clientes de Steve Blank y Bob Dorf

La fase de Descubrimiento de Clientes abre la puerta a interactuar con nuestro cliente objetivo y aprender de éste

Estamos en una fase inicial en la que aún no tenemos producto desarrollado, tenemos muchas hipótesis en forma de post-its en un Business Model Canvas.Nuestro trabajo es interactuar con potenciales clientes y sacar insights de valor que nos ayuden a validar las hipótesis y convertirlas en certezas:

• Aprendizaje validado que viene de experimentos e interacciones reales como entrevistas
• Búsqueda de patrones que se repiten y que nos permiten determinar que el segmento de clientes al que nos acercamos es lo suficientemente grande y sufre con cierta intensidad el problema detectado
• Obtener información clave relativa a la capacidad de llegada que podemos llegar a tener a estos potenciales clientes

Y todo ello sin vender nada aún, tenemos mucho que investigar primero

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Entendamos el Proceso de Desarrollo de Clientes

Las dos primeras fases del Proceso de Desarrollo de Clientes se apoyan en la interacción, la experimentación y la validación

El método científico nos puede ayudar mucho en esta fase:

• Formular hipótesis
• Contrastarlas con los "sujetos objetivo" a través de experimentos o experiencias controladas

Esta es una fase de empatía con el cliente y sus problemas, muy orientada a aprender, a validar y, sobre todo, a eliminar nuestros propios sesgos. No se trata del negocio que nos gusta a nosotros, se trata de hacer algo que nuestro cliente quiera y valore.

El descubrimiento de clientes es una fase crítica que hay que tomarse muy en serio porque son los cimientos clave del negocio. Si nos equivocamos en el cliente o en el problema, todo lo que hamos va a tener un impacto muy bajo en el mercado. Hay que ser metódicos y salirnos de nuestra "zona de confort", no podemos validar con un entorno de confianza o cercano porque puede que sus respuestas estén condicionadas por la cercanía.

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Es fundamental entender al segmento de clientes al que nos dirigimos...

Los clientes son algo más que datos sociodemográficos, un "user persona" también implica factores como los trabajos que tiene que realizar (jobs to be done), aspiracionales, frustraciones (pain killer), cosas que le generan "alegrías" (vitaminas)... Si no tenemos esto claro, posiblemente llegaremos con algo tan genérico al mercado que no generará impacto.

"La formulación de un problema es más importante que su solución"

Albert Einstein

Las entrevistas con clientes son una herramienta muy potente pero hay que usarlas bien

Las entrevistas son una de las primeras vías de validación a tener en cuenta y son una herramienta muy potente.El objetivo de una entrevista no siempre es vender, es descubrir y aprender

• Conecta primero, pregunta después (empatizar con el usuario)
• Chequea el perfil: hábitos, aficiones, datos sociodemográficos…
• Contextualiza el problema
• Prioriza problemas: "must-have" y "nice-to-have"
• Entiende el punto de vista del cliente y su contexto: tareas a realizar, qué le gusta, qué no le gusta, frustraciones que tiene, aspiraciones...
• Entiende la intensidad del problema y qué severidad presenta desde la perspectiva del cliente

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Todas las entrevistas deben tener un objetivo claro y bien establecido

No es cuestión de entrevistar una persona, validar hipótesis y seguir adelante. Tenemos que confrontar las hipótesis varias veces, obtener patrones comunes bien identificables y pasar a la siguiente iteración cuando dejemos de aprender de una entrevista a otra. Y esto se repite cuando arimos un nuevo mercado o lanzamos una novedad en el producto o el servicio

Si estoy en fase de Descubrimiento de Clientes, debo obtener información que me permita:

• Validar oportunidad (problema)

• Entender quién es el cliente y dónde está
• Entender dónde compra o dónde busca productos y servicios el cliente
• Obtener información que nos permita formular una propuesta de valor adecuada para dicha oportunidad y dichos clientes
• Entender qué productos y servicios está usando ahora mismo y qué fricción o insatisfacción le generan
• Validar las hipótesis fundamentales del negocio

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Buscamos, en definitiva, elaborar un retrato robot de cómo es nuestro usuario y en qué le podemos ayudarTenemos que contrastar nuestras hipótesis y si el retrato robot del usuario coincide con ellas:

• Entender hábitos de consumo o compra
• ¿Es un problema puntual o recurrente? ¿cuántos tienen el mismo problema?
• ¿Pagarían por una solución?
• ¿Qué características tienen en común los usuarios que podrían ser nuestros potenciales clientes?

Cuanto mayor sea el número de entrevistas mayor grado de definición tendré del problema y mejor solución podré definir

¿Cómo plantear la estructura de una entrevista?

Reglas básicas

1) El objetivo fundamental es APRENDER no VENDER (la venta viene después, primero debe existir el problema).2) Habla solo lo IMPRESCINDIBLE (mientras tú hablas no estás escuchando al cliente). 3) Detrás de cada silencio se esconde una reflexión (¿acaso te la quieres perder?). 4) No vayas de "ejecutivo agresivo" ni de "vendedor de enciclopedias", tampoco eres un "inventor iluminado"... relájate y escucha. 5) Primero conecta y empatiza, luego pregunta. A la gente le encanta hablar de sus problemas. Escucha también el "lenguaje no verbal". 6) Prepara la entrevista y escribe un guión. Deja que la conversación fluya, no es un interrogatorio. 7) Toma notas, recoge los datos y extrae contactos para seguir avanzando.

Guía básica del buen entrevistador de clientes

Fuente: Álvaro Pareja

8) Usa el esquema: identificar, testar, dar continuidad y documentar. Preséntate, verifica el perfil del entrevistado, cuenta el problema, verifica si lo tiene, déjale darte su visión del problema, resume lo tratado, pide referencias para continuar las entrevistas y no pospongas escribir el acta mucho, aprovecha que la información está fresca. 9) No preguntes tanto el QUÉ porque la clave está en el POR QUÉ. Las entrevistas no predicen comportamientos futuros, intenciones de compra o expectativas de precio si no se confrontan con una propuesta de valor concreta.10) Una buena entrevista es como conducir. Ejercemos control suave sobre el volante y más presión cuando queremos cambiar de dirección y, siempre, sin dar volantazos.

Guía básica del buen entrevistador de clientes

Fuente: Álvaro Pareja

El avance en las entrevistas puede llevarme a validar mi propuesta de valor e, incluso, testear primeras versiones de producto

Dentro de nuestro trabajo de investigación estamos validado aspectos relativos al problema y la propuesta de valor (incluso el precio) hablando con clientes a través de entrevistas y/o encuestas.

• Sin embargo, aún no estamos en el mercado y todas las interacciones se plantean desde una perspectiva teórica

El gran salto es pasar de un modelo teórico a algo que los clientes puedan sentir, probar, experimentar... Buscamos que se enfrenten a la gran pregunta: ¿quiero esto? ¿estoy dispuesto a pagar por ello? ¿puedo pagar por adelantado? ¿quiero usarlo? ¿quiero que me avisen cuando esté disponible?

Hablar de entrevistas es fácil, lo realmente complicado es concertarlas

El arranque es complicado porque tenemos que localizar a personas que formen parte de nuestro segmento de clientes y, en realidad, no todas van a estar dispuestas a hablar con nosotros.¿A qué personas tenemos que acudir? ¿A quién debemos entrevistar? ¿Cómo las localizamos?

• A través de amigos, familia y compañeros
• Grupos de interés online: LinkedIn por ejemplo
• Conferencias y charlas específicas de un sector

Tienen que ser personas que sufran el problema que queremos solucionar y, además, tienen interés en que se lo resuelvan y están dispuestos a experimentar.

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¿Cómo localizar a estos early-adopters? ¿Dónde están dentro de mis segmentos de clientes?

Para empezar, tendremos que tener muy claros los distintos segmentos de clientes a los que nos podemos dirigir. No todos los segmentos de clientes "sufren el problema" con la misma intensidad y tampoco tenemos capacidad de llegar a todos de la misma manera.Un buen primer ejercicio puede ser la clasificación de estos segmentos en base a criterios de "deseabilidad", "viabilidad" y "accesibilidad":

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Problemas, clientes y la curva de adopción

Por qué es importante manejar esto

Los Early-Adopters también nos pueden aportar pistas de cómo mejorar nuestra propuesta de valor:

• Conocen alternativas actuales y saben perfectamente qué les falta y qué les sobra.
• Pueden señalarlos "must-have" que no están cubiertos o que actualmente se cubren de una manera muy pobre.
• Pueden dar mucha información de valor sobre competidores y sustitutivos.

Podemos lanzarnos a competir con alternativas de valor

Además de las entrevistas con clientes podemos complementar validaciones con encuestas, pruebas con usuarios y focus groups

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La estrategia de los Océanos Azules

Reconfigurando la propuesta de valor para diferenciarnos y destacar

La estrategia del océano azul

• “La estrategia del Océano Azul” - W.Chan Kim y Renée Mauborgne (2005)
• Libro basado en el estudio de los movimientos estratégicos de 150 empresas de 30 sectores diferentes durante los últimos 100 años

• Fundamento: “Las compañías pueden tener éxito de manera sostenible si se enfocan en crear nuevos espacios de mercado (océanos azules) en lugar de competir en los que ya están consolidados (océanos rojos)”
• Encontrar nuevas oportunidades y huir de mercados saturados donde es difícil diferenciarse (más allá del precio)
• El Océano azul está por descubrir:
• No competimos por precio o por ser los más exclusivos
• Competimos por ser los que aportamos más valor al cliente
• Combinamos las dos variables (precio y prestaciones) para que el valor percibido por el cliente sea muy alto : ofrece el mayor valor al menor coste

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El gran problema del océano rojo es que es un mercado altamente competitivo

• Es muy difícil diferenciarse del resto de competidores, la propuesta de valor es parecida y la percepción del cliente también
• Se necesita mucho dinero para entrar a competir (marca, visibilidad, captar clientes, descuentos…)
• Cuando la propuesta de valor es parecida, entonces se compite en precio y las guerras de precios no siempre acaban bien…
• Si se compite en precio, los márgenes son bajos
• Es difícil crecer sin inversión: alto coste marketing y captación

El gran reto del océano azul: cambiar las reglas del juego de un mercado

RICE: Reducir, Incrementar, Eliminar y Crear

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Una nueva propuesta de valor: una nueva forma de competir

Curva de Valor: competencias distintivas y propuesta de valor

Netflix, la televisión no-lineal

Los océanos azules también se vuelven rojos si no innovamos

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Pivotar o no pivotar (perseverar)

Síntomas que indican que debemos hacer ajustes en el modelo de negocio

¿Cuando pivotar? ¿Cómo me doy cuenta?

• Ha llegado la hora de pivotar cuando nos damos cuenta que algunas de nuestras hipótesis quedan invalidadas a través del aprendizaje y conocimiento que vamos adquiriendo del mercado dentro de la fase de validación.
• Si alguna de nuestras hipótesis de partida queda invalidada, el producto (o el servicio) que tenemos en proyecto no encaja con el público que hemos marcado como “público objetivo” o que el mercado al que vamos no es tan grande como quizás pensábamos.
• Si el producto no va a encajar con los early adopters que deben validar nuestro MVP, debemos replantearnos las cosas y, quizás, adoptar una nueva estrategia en nuestro proyecto (no tiene sentido lanzar al mercado algo que nuestros potenciales clientes no van a comprar).
• Sin aprendizaje validado (estudios de mercado, feedback de clientes reales, etc.), un cambio de estrategia sería, básicamente, una “corazonada” o un “impulso loco” que podría llevarnos a un desastre (por no basar nuestras decisiones en datos e información real).

Pivotar no es una decisión fácil, hay que aceptar que nos hemos equivocado en algo pero también es una oportunidad de mejora

• Lógicamente, no podemos estar cambiando nuestra estrategia continuamente pero tenemos que ser conscientes que si tenemos que pivotar significa que:
• no conocemos bien a nuestro cliente
• nuestra visión de producto/servicio no es lo que quiere/necesita
• hemos identificado mal a nuestro “cliente objetivo”
• También puede ser que el mercado esté cambiando y nos hayamos estancado en el crecimiento, nos cueste cada vez más encontrar clientes, hayan llegado nuevos competidores al mercado y necesitemos relanzar nuestro negocio con un nuevo enfoque o una nueva estrategia.
• La clave está, sin duda, en darnos cuenta lo más rápido posible para que podamos asumir el cambio o el ajuste con los recursos (fondos) que tenemos (es decir, que contemos con un colchón económico para poder afrontarlo).

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Pivotar no es una decisión fácil, hay que aceptar que nos hemos equivocado en algo pero también es una oportunidad de mejora

No es una decisión fácil porque es reconocer que nos hemos equivocado y, al final, nuestra empresa es nuestro sueño y estas cosas van directas a la línea de flotación de nuestro ego...Se trata de llegar a un equilibrio entre dos aspectos clave:

• Por un lado, como promotores de un negocio, aspiramos a que éste tendrá éxito y vamos a luichar por ello a pesar de todo. Además, es un camino que hacemos a veces en solitario y enfrentándonos a una Montaña Rusa emocional.
• Por otro lado, debemos entender que la obstinación es la muerte de muchas empresas que se obcecan en seguir trabajando con un modelo de negocio que simplemente no es suficiente. Debemos estar dispuestos a repensar continuamente el enfoque y modelo de negocio de la empresa, en busca de estancamientos o desaceleraciones que puedan indicar la necesidad de cuestionarse los principios en los que se fundamenta nuestra empresa o negocio.

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Causas fundamentales que indican que debemos pivotar

• La necesidad de pivotar puede surgir por varios motivos, no solamente porque nuestras hipótesis sean incorrectas. También puede que lo que anteriormente funcionase ya haya dejado de hacerlo por cambios en los clientes, el entorno y la competencia.

• Causas habituales:
• No conocemos suficientemente a nuestro cliente: Aunque nuestra visión puede acercarse a lo que realmente desea el cliente, a veces no hemos sido capaces de transmitírselo de manera efectiva. Esto implica revisar canales de comunicación, relaciones y la fórmula de ingresos en el modelo de negocio.
• Nuestra visión no es lo que quiere nuestro cliente: A veces construimos algo que el cliente no valora lo suficiente como para pagar por ello. Debemos tener cuidado con crear cosas simplemente “interesantes” (como se dice en inglés, “Nice to have”), pero que no resuelvan un problema por el cual el cliente esté dispuesto a pagar (o no lo suficiente). Esto implica reevaluar nuestra propuesta de valor.
• Nuestro cliente no es quien debería ser: Aunque con reservas, este punto se refiere a la posibilidad de que nuestros clientes actuales no sean los adecuados. Es importante buscar clientes para nuestro producto más que productos para nuestros clientes al lanzar una startup. Sin embargo, si ya tenemos clientes y no valoran nuestro producto, debemos analizar si los conocemos lo suficiente o si no estamos ofreciendo el producto/servicio como ellos desean.

06

Consideraciones prácticas

Cómo enfocar un pivotaje

Pivotar no significa necesariamente cambiar de negocio, es realizar ajustes sobre algunos pilares que sí son sólidos

1. Pivotar sobre el conocimiento adquirido: Esto implica haber pasado suficiente tiempo para aprender de nuestros clientes y sus problemas. No debemos cambiar todo el modelo de negocio a la primera de cambio; es importante testear y demostrar su potencial antes de pivotar.
2. ¿Estamos progresando lo suficiente y a la velocidad necesaria?: Si hemos diseñado buenos embudos, podremos detectar rápidamente si las tasas de conversión se mueven poco o no. Si es así, es probable que debamos replantearnos el modelo.
3. La intuición es clave: Además de los datos fríos de los embudos, la intuición también es importante. Si el equipo que construye y siente realmente cree que es correcto, eso puede influir en la decisión de pivotar.
4. No se pivota el producto, se pivota la visión: El problema suele estar en cómo estamos haciendo las cosas o por qué las estamos haciendo de cierta manera. Debemos cuestionar nuestra visión sobre el producto.
5. No siempre es necesario pivotar de forma radical: A veces, explorar nuevas opciones y lanzar pruebas rápidas mientras continuamos con el modelo actual es suficiente, especialmente para negocios que ya están funcionando pero perciben un estancamiento en el futuro.

Tipos de pivotajes

1. Cerrar el objetivo, es decir, cuando una funcionalidad secundaria se convierte en la funcionalidad clave del cliente y, por tanto, en el núcleo de nuestro producto. Es un pivote factible de realizar y, simplemente, reorganiza nuestros esfuerzos en una funcionalidad relevante que es la que el cliente quiere realmente.
2. Abrir el objetivo que, básicamente, es la contraria de la anterior. Lo que considerábamos que era un producto es, simplemente, una funcionalidad de algo mucho más amplio que es lo que requiere el cliente. Este pivote es mucho más complicado puesto que requiere de una mayor inversión en tiempo y recursos.
3. Problema objetivo: fruto del estudio de nuestro “cliente objetivo” nos damos cuenta que estábamos intentando resolver un problema que, realmente, nuestro cliente no tiene. Sin embargo, hemos detectado un problema latente no resuelto que sí que podríamos abordar con nuestros recursos aunque, eso sí, este cambio implicará el desarrollo de un nuevo MVP que habrá que validar.
4. Modelo de negocio: cambios en nuestra forma de monetizar, en el canal de venta o en la vía de comercialización. Suelen ser los pivotes más habituales y, por ejemplo, podemos encontrar cambios hacia modelos de suscripción (de plataformas que venían de un pago por uso puntual) o paso de venta online a tiendas físicas (o viceversa).
5. Cambio de tecnología, uno de los cambios más radicales que, quizás, nos vamos a encontrar. Su origen se encuentra en que, mientras hemos desarrollado nuestro MVP, nos hemos dado cuenta que la tecnología elegida no era la óptima. Un cambio de tecnología podría acelerar nuestro desarrollo, abaratar nuestros costes o, incluso, ofrecer mayores prestaciones a nuestros clientes.

• Netflix se fundó en 1997 por Reed Hastings y Marc Randolph
• Originalmente competían con Blockbuster en el alquiler de DVDs en formato físico y lanzaron el servicio en 1998.
• En 1999 lanzaron la modalidad de subscripción en el alquiler: todos los DVDs que quisieras alquilar y los recibes en tu casa.
• En el 2000 lanzaron un recomendador de alquiler basado en las valoraciones de otros usuarios y el historial de alquileres.
• En 2003 alcanzaron el millón de suscriptores del servicio en Estados Unidos
• En 2004 alcanzaron 2 millones de suscriptores, en 2005 alcanzaron 4,2 millones y en 2006 llegaron a 5 millones.
• El streaming llegó al servicio en 2007 bajo el nombre "Watch Now" con 1.000 títulos y solamente operativo en ordenador.
• En 2008 y 2009 ven claro el streaming como el futuro de la distribución y llegan a acuerdos con Microsoft (Xbox 360), Sony (PlayStation) fabricantes de smartTVs y otros dispositivos para incluir una app de Netflix.
• En 2010 llegan a un acuerdo con Apple y expanden las operaciones a Canadá.
• En 2013 revolucionan el panorama audiovisual con series propias que acaban ganando premios y nominaciones en los Emmy.
• 2016 190 países y contenidos en 21 idiomas

07

Experimentos de validación: Marketing, MVPs y Tests A/B

"Si no te da vergüenza la primera versión de tu producto es que lo has lanzado demasiado tarde"

Reid Hoffman, fundador de LinkedIn

Producto Mínimo Viable (MVP)

Producto Mínimo Viable (MVP)

El Producto Mínimo Viable, realmente, es un proceso de iteración y de aprendizaje.

Buffer y su proceso de validación vía landing page

Food on the Table y el MVP llamado "Conserje"

Food on the Table se lanzó como un servicio que diseñaba un plan semanal de comidas, hacía la lista de la compra basándose en los gustos de la familia y compara ofertas de las tiendas y supermercados cercanos. En realidad, todo se hacía a mano para unos primeros clientes que pagaban 10$ al mes pero se desarrollaron procesos y, al ganar volumen, se automatizaron

Zappos y el MVP llamado "Mago de Oz"

Zappos.com se lanzó como el "Mago de Oz".

• Venta de zapatos online
• Sin almacén ni stock
• Sin grandes inversiones

¿Cómo es posible?

• Recibiendo los pedidos y comprando los zapatos en tiendas de tu alrededor
• En origen no había un e-commerce pero se validó el concepto

Amazon también fue en su origen un "Mago de Oz"

Amazon.com también fue un "Mago de Oz" en sus inicio. Jeff Bezos recibía pedidos de libros que luego compraba a las editoriales para enviarlos a los compradores.

Dropbox y el uso del vídeo como "prueba de humo" y como MVP funcional

Alta Fidelidad

Baja Fidelidad

El MVP de baja fidelidad consiguió +60.000 interesados en una noche.

Paid Marketing como MVP

Paid Marketing en Test A/B

Test A/B en pricing

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Reflexiones finales

Reflexiones finales

1. Entender el contexto: Antes de pivotar, analiza el mercado, la competencia y las tendencias. ¿Hay cambios significativos que afecten tu modelo de negocio actual?
2. Validación constante: Mantén un proceso de validación continuo. Si los indicadores clave (como tasas de conversión o crecimiento) no están mejorando, es hora de considerar un pivot.
3. Escucha a los clientes: ¿Están satisfechos con tu producto o servicio actual? ¿Qué feedback recibes? Si hay señales de insatisfacción, considera un cambio.
4. Síntomas de estancamiento: Si las métricas se estabilizan o disminuyen, es un signo de estancamiento. Evalúa si es momento de pivotar.
5. Riesgos de pivotar: Cambiar demasiado rápido puede confundir a los clientes o alejar a los inversores. Evalúa cuidadosamente los riesgos antes de tomar decisiones drásticas.

6. Riesgos de perseverar: Persistir con una idea no validada puede llevar al fracaso. Si no hay tracción, considera si vale la pena seguir adelante.
7. Tipos de pivotajes: Hay varios tipos, como pivotar el segmento de clientes, el canal de distribución o el modelo de ingresos. Elige el enfoque adecuado según tus necesidades.
8. Momento para pivotar: No hay una regla fija, pero considera pivotar cuando las métricas clave no mejoran o cuando hay cambios significativos en el mercado.
9. Análisis financiero: Evalúa el impacto financiero del pivot. ¿Tienes suficiente capital para implementarlo? ¿Cómo afectará a tus ingresos y gastos?
10. Comunicación transparente: Si decides pivotar, comunícalo claramente a tu equipo, inversores y clientes. La transparencia es crucial para mantener la confianza.

Reflexiones finales

"Pivotar es una parte natural del proceso de crecimiento de cualquier negocio. No temas ajustar tu rumbo si es necesario para alcanzar el éxito" "Cuanto mejor conozcas a tu cliente mayor probabilidad de éxito tendrás"

09

Bibliografía y Referencias

Bibliografía Recomendada

• El camino para innovar – Miguel Macías
• Generación de modelos de negocio – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
• Diseñando la propuesta de valor - Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda & Alan Smith
• Idea, Producto, Negocio - Justo Hidalgo
• El Método Lean Startup - Eric Ries
• Running Lean : cómo iterar de un plan A a un plan que funciona - Ash Maurya
• Cruzando el abismo – Geoffrey A. Moore

• The Entrepreneur's Guide to Customer Development – Steven Blank
• El Viaje de la Innovación - Carlos Domingo

¡Muchas gracias! ¿Preguntas?

Cuidado con validar con amigos...

Pivotar no es necesariamente malo

A veces se percibe pivotar como un fracaso y, realmente, no es así si el ajuste del modelo proviene de validaciones que hemos obteniendo al confrontar nuestras hipótesis con los clientes. Las startups que cambian su modelo de negocio entre 1 y 2 veces levantan hasta 2,5 veces más capital y crecen hasta 3,6 veces más rápido que las compañías que se agarran a su modelo inicial sin variarlo o que las compañías que varían su actividad y modelo más de 2 veces.

"El cliente nos puede parecer estúpido pero tiene la razón (y el poder de compra)"

• Lo bueno de pivotar es que, en cierta medida, nos ahorra dinero y tiempo (además de la frustración de lanzar al mercado algo que nadie quiere)
• Es una manera de tomar impulso para vencer las barreras de entrada al m
• “Equivócate mucho, equivócate pronto y equivócate barato”