4.2.1 Antecedentes del Benchmarking

Antecedentes del Benchmarking

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Este concepto en sí mismo se atribuye a la publicación "Benchmarking: The Search for Industry Best Practices which Lead to Superior Performance", escrita por Robert C. Camp en 1989.

En este documento se narra la historia de una empresa que superó una grave crisis y logró ganar el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en el mismo año gracias a la implementación del benchmarking. En 1979, el término "Benchmarking Competitivo" surgió por primera vez cuando la empresa Xerox comenzó a cuestionar su modelo de gestión debido a la venta de productos y servicios por debajo de los costos de producción.

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El término "Benchmarking" carece de una definición universal, ya que cada autor elabora una definición acorde a sus percepciones, conocimientos e inquietudes, siempre tomando como referencia la experiencia de la empresa Xerox (De Cárdenas, 2006). Al estudiar el Benchmarking, se puede dividir su análisis en dos períodos.

En la primera etapa, se utiliza el concepto como una herramienta para mejorar la competitividad de la empresa y diferenciarla de los imitadores. Se trata de un proceso continuo que compara los objetivos empresariales con las mejores prácticas de empresas consideradas excelentes y líderes en su sector. Camp lo define como: "Benchmarking es la búsqueda de las prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente" (Camp, 1993, p.23).

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Según Coldling (2000), el Benchmarking se está transformando en una eficaz vía para la transmisión de conocimiento y la adopción de nuevas ideas basadas en las experiencias de otras empresas.

La autora lo describe como un proceso destinado a desarrollar mejores prácticas, aprendiendo de otras entidades, organizaciones y culturas. Este proceso no concluye con el aprendizaje organizativo, sino que implica la creación de un plan de acción que convierta el conocimiento adquirido en mejoras tangibles para la empresa.

En consecuencia, el Benchmarking puede ser conceptualizado como un método de evaluación de productos, servicios y procesos entre organizaciones, en el cual una entidad analiza cómo otra lleva a cabo una función específica con el objetivo de igualarla o superarla.

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Por lo tanto, una de las aplicaciones clave del Benchmarking es mejorar la calidad en el servicio (Coldling, 2000).

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El Benchmarking surge de la necesidad de establecer objetivos realistas y alcanzables, enfocándose en el entorno externo de la empresa y dejando de lado el entorno interno y las tendencias pasadas de la compañía (Camp, 1993).

El beneficio que se obtiene del Benchmarking radica en la ayuda que proporciona para ampliar las expectativas y la confianza de los clientes.

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Por lo tanto, es crucial motivar al personal para que confíe en la organización y, de esta manera, lograr los nuevos objetivos establecidos, que de acuerdo con Camp (1993) estos son:

1. El personal debe identificar una necesidad de cambio. 2. Deben identificar qué quieren cambiar y el porqué. 3. Diseñar un plan que les ayude a ejecutar el cambio.

Hay dos tipos de objetivos según Coldling los generales y los específicos.

Los objetivos generales de cualquier proyecto de benchmarking son:

Los objetivos específicos, naturalmente, varían según el tipo de proyecto que se esté desarrollando y el sector en el que se encuentre. Sin embargo, en la mayoría de los casos, suelen alinearse con los que se presentan a continuación:

1. “Analizar los resultados de otras compañías que han tenido éxito en nuestro sector. 2. Definir cómo poder obtener esos resultados. 3. Hacer una base de datos para establecer objetivos y estrategias, para posteriormente ejecutarlos en la compañía”. (2000)

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Es crucial destacar que el objetivo de un proyecto que utiliza Benchmarking no radica en comparar una compañía con otras con el fin de establecer clasificaciones. Adoptar este enfoque no proporcionaría ningún instrumento de valor. Además, es importante subrayar que el Benchmarking no se trata de una herramienta destinada a copiar procesos.

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Este episodio marcó el inicio del desarrollo del benchmarking. Al examinar minuciosamente la composición de las máquinas de la competencia, Xerox descubrió nuevos elementos que reducirían los costos de fabricación de las máquinas. A partir de ese momento, la empresa Xerox implementó el benchmarking en todas las unidades de negocio (De Cárdenas, 2006).

1. Establecer la fase de planificación estratégica. 2. Descubrir cuáles son las mejores prácticas para alcanzar los resultados deseados. 3. Analizar la situación económica y en qué posición en el mercado está nuestra compañía de estudio. 4. Aplicar herramientas novedosas y de última generación del sector en la compañía. 5. Entablar relación con aquellas empresas que deseamos analizar, para facilitar el intercambio de información. (Coldling, 2000)

La aplicación de esta técnica capacita a las organizaciones para lograr una mayor calidad en sus productos, servicios y procesos a través de la cooperación, colaboración y el intercambio de información. Su finalidad es corregir errores e identificar oportunidades, aprendiendo a resolver problemas y tomar decisiones basándose en los patrones establecidos por los líderes.

Estos estudios se llevan a cabo mediante el contacto directo con competidores o incluso con empresas no competidoras. Al finalizar, los resultados se comparten, permitiendo que cada organización cree su propio sistema de mejoras (De Cárdenas, 2006).

En la segunda etapa, el Benchmarking nos invita a examinar cómo la empresa ha logrado posicionarse como líder en su sector. Los autores enfatizan que el Benchmarking no se centra principalmente en identificar las mejores prácticas, sino que evalúa la capacidad de comprender cómo llevar a cabo las actividades de manera más eficiente y efectiva (Camp, 1993).