Caso Toyota

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Marco Antonio Gómez González

GEST DE LA CALIDAD EN LOS NEGOCIOS

4.- Caso Toyota

Toyota Motor Corporation es uno de los mayores fabricantes de autos en el mundo; aun cuando su sede está en la ciudad de Toyota, a unos 240 kilómetros al oeste de Tokio, tiene instalaciones de producción o ensamblaje en muchas partes del mundo. La compañía es conocida por su enfoque efectivo, eficiente y eficaz a la administración de la producción, sus productos de calidad y sus excelentes relaciones laborales.El sistema de producción Toyota (Toyota Production System, TPS) integra la artesanía con la producción masiva que hoy copian sus competidores, y busca producir autos de alta calidad a bajos costos, algo que logran en cierta medida al entregar las partes a la línea de producción justo a tiempo, con lo que evitan los altos costos de inventario en la operación de ensamblaje tradicional, que en ocasiones se conoce como por si acaso (just in case, JIC), refiriéndose a la práctica de almacenar partes adicionales en caso de que una salga defectuosa o sea necesaria debido a circunstancias imprevistas. Para la efectividad del TPS es necesario mantener estrechas relaciones con los proveedores y contar con mejoras continuas, trabajo en equipo, toma dedecisiones descentralizada y una fuerza de trabajo motivada. Los vehículos se diseñan pensando en los clientes, quienes pueden ordenarlos según sus necesidades, y aun después de que el auto se entrega, los clientes continúan satisfechos con un buen servicio al cliente.

Introducción

Toyota emplea varias formas para mejorar la producción: capacita a sus trabajadores en diversos tipos de habilidades para que puedan operar distintas máquinas; avisos eléctricos, llamados en tableros (on boards), muestran las cifras y problemas de producción diarios en la línea de ensamblaje y también pueden indicar si llegará a necesitarse tiempo extra; la calidad se logra mediante el sistema cero defectos; los trabajadores están capacitados para rastrear cualquier error hasta su fuente; si surge un problema de producción en la línea de ensamblaje, los trabajadores tiran de una cuerda para llamar la atención al problema y solicitar asistencia, o parar la línea por completo.La compañía desarrolló una relación única con sus proveedores, quienes diariamente entregan sus partes (a menudo varias veces al día) a la línea de producción; a menudo los proveedores son responsables de todo un sistema, como el de frenos o el eléctrico, o bien de los asientos; para hacer efectiva su relación con ellos, la gente de Toyota debe estar muy familiarizada con la operación del proveedor, por lo que a menudo tienen representantes en las instalaciones del proveedor para proporcionar asistencia; Toyota también hace préstamos o inversiones de capital en las operaciones de sus proveedores, y el resultado son relaciones de cooperación a largo plazo. Una de sus estrategias de éxito fue la introducción del Lexus (el modelo de lujo), en parte como respuesta a la presión de Estados Unidos para limitar la venta de autos japoneses en el país, por lo que se enfocó en autos de lujo de alto valor utilizando a BMW y Mercedes Benz como puntos de referencia (benchmarks), y también orientó el Lexus a los clientes con autos de lujo estadounidenses como Cadillac y Lincoln; para desarrollarlo, Toyota adquirió autos fabricados por Mercedes Benz, BMW y Jaguar, y los examinó exhaustivamente, y luego elaboró 11 metas de desempeño para mejorar los resultados de los exámenes; con la intención de mantenerse competitiva en precios, invirtió en la automatización para reducir los costos de mano de obra; prestó mucha atención a los estándares de alta calidad; y aunque el tiempo de desarrollo fue relativamente corto para el Lexus, algunos críticos sugirieron que era un modelo de lujo basado en la plataforma del Toyota Camry, además, su bajo precio inicial de lujo después fue aumentado varias veces. 

El éxito de la operación japonesa se ha extendido al extranjero, un ejemplo de ello es New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), en Fremont, cerca de San Francisco, Estados Unidos. En 1984, Toyota y General Motors (GM) acordaron una inversión conjunta de 50-50; hasta entonces la planta de GM era una de las menos productivas, pero después de la coinversión se convirtió en una de sus mejores plantas. Esencial para el éxito del proyecto fueron las buenas relaciones obrero-patronales basadas en confianza y respeto por los puntos de vista de cada una de las partes; el nuevo acuerdo requirió la eliminación de muchas categorías de puestos, un amplio uso de equipos, la aplicación de círculos de calidad, el entrenamiento y la capacitación (muchos de los empleados se enviaron a Japón para que recibieran capacitación adicional). La planta también se modificó mediante la redistribución de la línea de ensamblaje, el reemplazo del equipo viejo, el uso del sistema de inventario justo a tiempo y la medida de permitir que los empleados detuvieran la línea de ensamblaje si surgía algún problema, asimismo también se modificó la relación con los proveedores, quienes pasaron de ser adversarios a colaboradores.En 1988 Toyota abrió otra planta en Georgetown, Kentucky, Estados Unidos; se hicieron grandes esfuerzos en la selección de los empleados, que incluían exámenes y simulaciones para evaluar no sólo las habilidades técnicas, sino también las capacidades personales y de liderazgo; también se hizo hincapié en el trabajo de equipo en la planta. La expansión de la compañía en el mercado estadounidense no se restringió a la producción de vehículos, el Centro de Diseño Calty, en California, desarrolló el modelo Celica y la minivan Previa, diseñada especialmente para consumidores estadounidenses, y el diseño y la investigación se realizaron en el centro técnico de Torrance, California. La compañía japonesa también tiene muchas otras operaciones en el extranjero, como en Europa había restricciones a la importación de autos japoneses, sobre todo en Francia e Italia, construyó una planta en Gran Bretaña, que es miembro de la Unión Europea, para superarlas. En 2001 Toyota y la francesa Peugeot-Citroën anunciaron planes de inversión por 1.3 mil millones de euros para construir una planta en la que se produjera un auto pequeño, muy accesible, en 2005: entre los 300 mil a producir cada año, 100 mil serían vendidos como Toyota y 200 mil como Peugeot o Citroën; dados los estrechos márgenes de utilidad en autos pequeños, la rentabilidad sería el reto de la coinversión, y la reducción de costos un punto decisivo para su éxito. Toyota aportaría al proyecto la experiencia de producir 5 millones de autos al año, y Peugeot-Citroën la ventaja de tener una fuerte imagen de marca en la región, así como una buena comprensión del mercado local, además de la experiencia en construir autos muy pequeños. En ocasiones no es posible comprometerse en una coinversión o establecer una planta propiedad de la compañía, como sucede con algunos países asiáticos, en especial Corea del Sur, por lo que Toyota adquirió intereses minoritarios en compañías coreanas.

El sistema de producción Toyota se basa en ideas de Kiichiro Toyoda y Taiichi Ono y se aplica en todas las partes del mundo.

1. ¿Por qué ha tenido éxito Toyota? Porque Toyota y los japoneses siempre buscan calidad, innovación, eficiencia operativa, satisfacción del cliente y la responsabilidad social y ambiental. Esto ayuda a que la compañía mantenga una posición líder en la industria automotriz durante décadas.2. ¿Cuáles son las estrategias para entrar en otros países? Se necesita muchas inversión y comunicación para entrar a otros países, existen ventajas y desventajas. Se tiene que realizar un análisis exhaustivo del mercado y considerar cuidadosamente las opciones antes de tomar una decisión sobre cómo entrar en un nuevo país.Le empresa China FAW entro al mercado en México y se vendían en Elektra, quebró por no tener buena calidad y no hacer un estudio de mercado correcto.3. ¿Qué debería hacer Toyota para tener éxito en los países asiáticos que restringen las importaciones?Toyota con todas sus experiencias e inteligencia puede resolver los problemas en las importaciones y construir una presencia exitosa en los países asiáticos. Debe de implementar estrategias como: establecer alianzas o asociaciones locales, invertir en producción local, adaptar los productos a las preferencias locales, desarrollar tecnologías y modelos específicos para el mercado, colaborar con el gobierno y las partes interesadas locales (como lo hizo Tesla en Monterrey) y desarrollar una estrategia de marketing localizada. .Comprender y adaptarse a las condiciones locales mientras se mantiene la calidad y la reputación de la marca.