PROPUESTAS ECOFEMINISTAS - ORGANIZACIONES HABITABLES

Erakunde bizigarriak eraikitzea

Gure erakundeak eraldatzeko proposamen ekofeministak

EUSKERA

Construir organizaciones habitables

Propuestas ecofeministas para transformar nuestras organizaciones

CASTELLANO

EUSKERA

En los últimos años se ha ido generalizando el concepto ecofeminista de sostenibilidad de la vida. Nuestra propuesta es trasladar esta mirada a nuestras organizaciones, transitando hacia organizaciones que coloquen la vida en el centro y que, con ello, contribuyan a las transformaciones ecosociales que nuestro planeta reclama. No es posible enfrentar esa labor desde modelos organizacionales tradicionales construidos sobre la persistencia de las desigualdades o al margen del entorno ambiental en el que se desarrolla su práctica. El feminismo y el ecologismo aportan visiones alternativas y herramientas prácticas que contribuyen al proceso de transitar hacia modelos de organizaciones al servicio de la sostenibilidad de la vida. Esta plataforma pretende aportar un marco de análisis sobre el concepto de organizaciones habitables desde las perspectivas de género y ecológica, y algunos recursos prácticos que ayuden a avanzar en la construcción de organizaciones desde este enfoque.

GUÍA CONSTRUIR ORGANIZACIONES HABITABLES DESDE LA ECOLOGÍA

GUÍA EQUIDAD DE GÉNERO

OTROS RECURSOS

Es una iniciativa impulsada por REAS Euskadi y ALBOAN en el marco del proyecto “Prácticas y propuestas ecosociales para una economía al servicio de la vida desde un enfoque local- global”, financiado por la Agencia Vasca de Cooperación para el Desarrollo (AVCD) y la Diputación Foral de Bizkaia (DFB).

PROPUESTAS ECOFEMINISTAS PARA CONSTRUIR ORGANIZACIONES HABITABLES: EQUIDAD DE GÉNERO

EUSKERA

EUSKERA

Equidad de género

Pistas para las organizaciones de la Economía Solidaria

¿DISPUESTAS PARA LA INMERSIÓN?

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Punto de partida

Partimos de tres premisas y un horizonte:

Construir organizaciones habitablesOrganizaciones que se definen por valores como la colaboración, la corresponsabilidad, la atención y el vínculo entre lo individual y lo colectivo y las formas alternativas de pensar el trabajo y los cuidados. Organizaciones que se revisen y piensen críticamente en sus formas de hacer, poniendo atención en los procesos, en las relaciones y en lo afectivo.

HORIZONTE:

Premisa 1

Todas las organizaciones estamos atravesadas por relaciones de género y estructuras patriarcales.Las organizaciones, como parte del contexto, hemos sido construidas sobre la desigualdad y la reproducimos. Además, existe todo un sistema de valores y creencias, mucho más difíciles de identificar y transformar, que refuerzan y sostienen las desigualdades entre mujeres y hombres: nuestra cultural organizacional.

Premisa 2

Hemos tratado de incorporar a las mujeres a organizaciones ya construidas sin cuestionarnos las propias organizaciones en sí mismas.

Premisa 3

Nos interesa fijarnos en el significado y el valor que estamos confiriendo a lo masculino y a lo femenino. Si lo que queremos es cambiar nuestras organizaciones nos interesa menos fijarnos en lo que diferencia el comportamiento de mujeres y hombres y más en cómo se privilegian ciertos modos de trabajo, creencias, valores, etc. relacionadas con “lo masculino” mientras que otros son dejados de lado

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Preparando nuestro viaje:

... Algún consejo más: No es necesario seguir el orden definido y las dinámicas y preguntas para el análisis de las brechas de género pueden abordarse de manera independiente o agrupadaRecomendamos crear un grupo motor que impulse este proceso

CORAZONES EXPLORADORESPara nadar en aguas desconocidas...

LENTES DE REFLEXIÓNPara ampliar nuestra capacidad de mirarnos y repensarnos

FOCOS CREATIVOSPara alumbrar con la luz de la creatividadEn este viaje ¡no existen recetas!

CONEXIÓNMENTE/CORAZÓNPara que nuestra motivación esté alineada con nuestro compromiso y nuestra sensibilidad

BOTELLAS DE AUTOREGISTROCada una respetando sus tiempos y profundizando en la medida de sus recursos y sus posibilidades

KIT DE CUIDADO COLECTIVO

ALIMENTOPara nutrirnos, compartir y disfrutar en compañía

ANCLA DE PAUSAParar, descansar, celebrar...

ESTOS PROCESOS VAN A GENERAR CAMBIOS EN:•La toma de conciencia de las personas sobre las desigualdades de género, sus causas y como prevenirlas y/o eliminarlas •La redistribución de los recursos tangibles o intangibles •La cultura organizacional •La política de la organización

NUESTRO FUEGOLugar de encuentro y alianzas

BRÚJULA DE ACOMPAÑAMIENTOPara saber por dónde si nos sentimos perdidas

BARCA DE DESCANSOPara respetar los ritmos

ABRIGOPara descarsar, arroparnos y dar cobijo

BOTIQUÍN EMOCIONALPara curar heridas

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Guía de Uso:

Para cada ámbito hemos identificado algunas brechas de género y…

Cuando nos proponemos abordar la transformación de nuestras organizaciones en claves de género y equidad son muchos los elementos que podemos mirar y transformar. Optamos por centrarnos en algunos ámbitos y dimensiones :

Preguntas y dinámicas para indagar con honestidad en ellas

Preguntas o dinámicas más complejas de abordar sin acompañamiento especializado.

Ejemplos inspiradores, lecturas y propuestas para trabajar en un plano más propositivo

IR A EJEMPLOS INSPIRADORES

Y para PROFUNDIZAR en los conceptos, busca estos símbolos:

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Ámbitos:

VINCULACIÓN ENTRE LA VIDA LABORAL Y PERSONAL

RELACIONES DE PODER

MODELOS DE TRABAJO Y FUNCIONAMIENTO

VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL

COMUNICACIÓN Y RELACIONES CON EL EXTERIOR

VIOLENCIA DE GÉNERO

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ámbitos

ÁMBITO 1

Modelos de trabajo y funcionamiento

Nuestras organizaciones se han construido sobre modelos de trabajo y funcionamiento jerárquicos, basados en la división sexual del trabajo y que expulsan la participación de todas aquellas personas que no encajan en el modelo de “homo economicus”. Tenemos el reto de superar una lógica más productivista que sólo da protagonismo a elementos como los proyectos o las finanzas, sumando otros ámbitos como los cuidados o el aprendizaje colectivo. Construir colectivamente supone cuestionar todo aquello que hasta ahora nos ha servido para medir la eficacia, la eficiencia, el mérito… y resignificarlo desde otra perspectiva. Generar un espacio de empoderamiento colectivo donde se distribuyan y reconozcan las distintas tareas que son necesarias para el buen funcionamiento de nuestros proyectos. Este ámbito se centra en las siguientes dimensiones: por un lado, la distribución y división de tareas y responsabilidades, las programaciones de trabajo o planificaciones, los mecanismos de coordinación entre los distintos departamentos, etc. y, por otro, a la participación.

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BRECHAS DE GÉNERO:

Invisibilización de las tareas de mantenimiento y cuidado del espacio

Acaparamiento de la palabra por parte de los hombres (mansplainning manterrumpting ) y desvalorización de estilos de comunicación más emocionales, empáticos, expresivos...

Brecha salarial

Retribuciones con sesgo androcéntrico

Desigual acceso a recursos clave para el desarrollo de capacidades

División sexual del trabajo

Brecha en la participación formal y desigual acceso y control del dinero y los canales de financiación

Sistema de distribución de tareas y responsabilidades jerárquico y con sesgo de género

Faltan condiciones (información, claridad, horarios) para la participación equitativa

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ámbitos

ÁMBITO 2

Vinculación de la vida laboral y personal

Tenemos empleos construidos desde lógicas que son incompatibles con la vida misma. A esto hay que añadirle que todavía está muy extendida la idea de que las responsabilidades familiares limitan el rendimiento de las mujeres y que las medidas de conciliación suponen un coste para la organización. En este sentido, muchas de las medidas que se definen para posibilitar la vinculación entre la vida laboral y la personal, tienen fuertes sesgos androcéntricos y, aunque pueden responder a necesidades prácticas de las mujeres, contribuyen a perpetuar roles y estereotipos de género. Tenemos el reto de avanzar hacia una política de conciliación corresponsable que opte por crear un entorno de trabajo en el que la consecución de los objetivos de la organización sea compatible con el desarrollo de la vida personal, familiar, social, etc. de quienes la conforman, sin perpetuar los roles de género y evitando el efecto perverso que actualmente tienen muchas de estas medidas sobre las condiciones de empleo de las mujeres, sobre sus tiempos y su calidad de vida. Nos centraremos, por tanto, en las visiones que sobre la conciliación y la corresponsabilidad coexisten en nuestras organizaciones.

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BRECHAS DE GÉNERO:

¿QUIÉRES SABER QUE VISIÓN SOBRE LA CONCILIACIÓN/CORRESPONSABILIDAD PREVALECE EN TU ORGANIZACIÓN? Un diagnóstico sobre las estrategias y políticas de conciliación existentes en las empresas de Economía Social y Solidaria evidencia que hay tres variables que determinan la adopción de medidas orientadas a poner la vida en el centro en estructuras organizativas y empresariales. Estas variables son: la visión de conciliación, la percepción de la responsabilidad social corporativa sobre la conciliación y el modelo de gestión. Del análisis de estas variables surge una clasificación (no exenta de matices, posiciones intermedias o combinadas) según la cual se identifican 3 posiciones. Te proponemos un sencillo cuestionario para averiguar la posición de tu organización.

Sesgo androcéntrico en las medidas de conciliación definidas

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ámbitos

Vinculación de la vida laboral y personal

ÁMBITO 2

CUESTIONARIO:

1. ¿Cómo considera tu organización las necesidades de conciliación? A) No las considera su competencia. B) Lo que vaya más allá de lo establecido por ley se considera una concesión de la organización. C) La organización se considera corresponsable en la atención a las necesidades.

2. ¿Cómo se gestionan las necesidades de conciliación de las personas? A) No se resuelven. B) Solo se resuelven aquellas vinculadas con el cuidado de personas dependientes. C) Se responden a toda clase de necesidades desde criterios de autorregulación, autorresponsabilidad y autogestión.

3. ¿Cómo son los acuerdos en el ámbito de la conciliación de la vida personal y laboral? A) Se formalizan a través de jerarquía. La información no es accesible. B) No están claramente explicitados ni se formalizan. C) Existen acuerdos explícitos y por escrito a disposición de todas las personas.

4. ¿Estas medidas de conciliación las conoce todo el mundo, las entiende? A) No. B) No. C) Sí.

5. ¿Se establecen mecanismos de resolución de conflictos en este ámbito? A) No hay vías de resolución participativa ni comunicación. La resolución de conflictos se realiza a través de incrementar mecanismos de control. B) No hay criterios consensuados. Los conflictos se resuelven a criterio de la dirección. C) Existen y son consensuados. Se consideran relevantes para la gestión del equipo.

MAYORÍA RESPUESTAS

MAYORÍA RESPUESTAS

MAYORÍA RESPUESTAS

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MAYORÍA RESPUESTAS

MAYORÍA RESPUESTAS

MAYORÍA RESPUESTAS

MAYORÍA RESPUESTAS

MAYORÍA RESPUESTAS

MAYORÍA RESPUESTAS

MAYORÍA RESPUESTAS

MAYORÍA RESPUESTAS

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ámbitos

ÁMBITO 3

Relaciones de poder

En muchas ocasiones, nuestras estructuras para la toma de decisiones son jerárquicas, rígidas y verticales. Habitualmente ejercemos el poder siguiendo un modelo androcéntrico que se basa en logros individuales y sacrificios personales. Lejos de ser un concepto estático, el poder es dinámico y basado en relaciones; es ejercido en las relaciones sociales, económicas y políticas entre personas y grupos y se encuentra distribuido de manera desigual. Así, si entendemos el poder como una red de relaciones múltiples, las relaciones de poder entre mujeres y hombres se configuran a través de la construcción de la identidad de género (diferente socialización, división sexual del trabajo , etc.) y de las prácticas de dominación y sumisión. Tenemos el reto de crear organizaciones inclusivas, equitativas y horizontales. Para ello, en este ámbito nos centramos en las siguientes dimensiones: procesos de toma de decisiones y gestión del poder.

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BRECHAS DE GÉNERO:

Acceso a los puestos y órganos de decisión

No se reconoce que las emociones tienen un impacto en la toma de decisiones

Acceso a puestos de decisión a través de sistemas de cooptación y baja rotación en estos puestos

Toma de decisiones fuera de los cauces formales: la tercera convocatoria

Techo de Cristal, Suelo pegajoso

Cuestionamiento de estilos de liderazgo no “clásicos”

Concentración de la información en pocas personas

Falta de sistemas de revisión del cumplimiento de los acuerdos y decisiones

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ámbitos

ÁMBITO 4

Valores y cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto compartido de significados entre las personas que integran una organización acerca de todo aquello que es considerado correcto, válido e importante.En el ámbito de las transformaciones, la cultura organizacional, es uno de los más resistentes porque supone transformar aquello que no se ve, los valores, lo que en muchas ocasiones viene a “explicar/justificar” aquello que somos, que decimos y qué hacemos. Pertenece a ese lugar de «la identidad» de las organizaciones por lo que resulta un ámbito resistente a los cambios, pero que ofrece grandes posibilidades si se quiere transformar éstas desde una perspectiva de equidad y justicia en sentido amplio.En este sentido, en la mayor parte de las organizaciones laborales se identifica con la imagen de “trabajador/a ideal” a aquella persona, hombre o mujer, que está en disposición de anteponer sus responsabilidades laborales a cualquier otra faceta de su vida siempre que la organización lo necesite. Este modelo de trabajo, conocido como “individualismo heroico”, se basa en el reconocimiento individual a pesar de que los logros son resultado de aportaciones diversas que, en estos casos, quedan invisibilizadas. Por otro lado, se produce una devaluación de lo relacional, de los afectos y de las emociones y del papel que juegan en las organizaciones y su gestión. Vamos a poner la mirada en dos de los focos de nuestra cultura organizacional: Modelo de persona trabajadora, cuidados y gestión de conflictos.

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BRECHAS DE GÉNERO:

Jerarquía entre lo estratégico y lo relacional, entre la emoción y la razón

Preeminencia de valores que premian el “individualismo heroico” y que dan un reconocimiento menor a las aptitudes y conocimientos no vinculados con el mundo público/productivo

No se da importancia a la gestión de los conflictos, esperando que las personas se "autorregulen", o improvisando en cada momento

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ámbitos

ÁMBITO 5

Violencia de género

La violencia de género es un fenómeno complejo que tiene múltiples manifestaciones: violencia física, maltrato, violencia económica, acoso, ridiculización, etc. Se trata de una violencia que se ejerce contra las mujeres como manifestación de la discriminación y de la situación de desigualdad en el marco de un sistema de relaciones de poder de los hombres sobre las mujeres. Este tipo de violencia tiene la intencionalidad de controlar y someter a las mujeres (y a otros cuerpos no normativos ). Hemos optado por poner el foco en dos elementos: las manifestaciones sutiles del machismo (o micromachismos) y el acoso sexual. Por la complejidad de la temática proponemos que estas sesiones de reflexión sean dinamizadas por personas con formación específica en violencia de género.

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BRECHAS DE GÉNERO:

Acoso sexual

Existencia de micromachismos (microviolencias) asociados y/o reforzados por la cultura organizacional

Invisibilización o minimización de las situaciones de violencia o acoso sexual

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ámbitos

ÁMBITO 6

Comunicación y relaciones con el exterior

El lenguaje y las imágenes pueden funcionar como generadoras y reproductoras de las desigualdades o, por el contrario, contribuir a cambiar los estereotipos e imaginarios existentes. Así, a menudo, en nuestras comunicaciones se echa mano de estereotipos que, hoy en día, tienen mucha fuerza y que tradicionalmente han estado vinculados a diferencias biológicas (sujeto masculino asociado a la autosuficiencia, mundo público, a lo racional, etc. y sujeto femenino vinculado al altruismo, amor, ámbito privado, etc.). Estos estereotipos son utilizados para discriminar y favorecer a unos colectivos sobre otros. Además, a menudo, se ubica a las mujeres como receptoras pasivas de las comunicaciones y no como generadoras de información desde su área de conocimiento. Y también existen condicionamientos de género en el acceso a la información. Por otro lado, los espacios y foros en los que participamos, los criterios que utilizamos a la hora de seleccionar nuestras alianzas, proveedores/as etc. hablan de nuestro compromiso con la equidad y la igualdad de trato y oportunidades entre mujeres y hombres. En este ámbito nos centraremos en esos dos elementos: el lenguaje y las imágenes y las relaciones que establecemos a nivel externo.

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BRECHAS DE GÉNERO:

Lenguaje e imágenes sexistas

Ausencia de compromiso explícito con la igualdad entre mujeres y hombres

Portavocías y representaciones masculinizadas

Selección de proveedores/as y alianzas sin exigir un compromiso con la igualdad

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ámbitos

ÁMBITO 1

Modelos de trabajo y funcionamiento

EJEMPLOS INSPIRADORES PARA…

EL ÁMBITO DE MODELOS DE TRABAJO Y FUNCIONAMIENTO EN GENERAL Un recurso general para este ámbito es la “Guía práctica para la igualdad de género” publicada por la organización latinoamericana, Fundación Avina. En esta guía se comparten herramientas para operativizar el compromiso de revisar las políticas institucionales y prácticas laborales internas y externas de las organizaciones desde la perspectiva de género y en el marco de un proceso hacia la igualdad entre mujeres, hombres e identidades no binarias.

AVANZAR HACIA UN SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES HORIZONTAL, CORRESPONSABLE Y SIN SESGO DE GÉNERO La experiencia “5 guardianas, 5 momentos…Una cooperativa”, el modelo de reparto de responsabilidades que adopta la cooperativa ColaBoraBora.

UNA PARTICIPACIÓN EQUITATIVA Y DE CALIDAD Algunas herramientas de observación: Patriarcalitest: test para asambleas, toma de decisiones, organización de eventos (Ecologistas en Acción) Guía de observación de las asambleas (XES - xarxa d'economia solidaria) Podemos probar a elaborar mapas comunicativos, donde veamos los flujos de información, quiénes y cómo nos comunicamos, qué tipo de información es la que circula, qué medios utilizamos para comunicarnos, si es posible incidir y cómo en los temas que se trabajan en la dirección de la organización, etc.

REDUCIR LA BRECHA SALARIAL Generalitat de Catalunya (2019): Guía para la aplicación de la igualdad retributiva.

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ámbitos

ÁMBITO 2

Vinculación de la vida laboral y personal

EJEMPLOS INSPIRADORES PARA…

AMPLIAR EL CONCEPTO DE FAMILIA EN LAS MEDIDAS DE CONCILIACIÓN Agintzari, cooperativa de iniciativa social miembro de REAS Euskadi, ha puesto en marcha una iniciativa denominada “Vinculograma”, una nueva fórmula que posibilita decidir a quién queremos cuidar en base a criterios de afinidad, vinculación emocional y/o social, favoreciendo así nuevos modelos de cuidado. Cada persona elabora dos círculos con 5 personas cada uno (uno de primer grado y otro de segundo grado) pudiendo acogerse a medidas de conciliación para el cuidado y la atención de esas personas. Puedes ver una explicación de la herramienta en el video de las jornadas realizadas por REAS Euskadi en 2020 “La vida en el centro: Herramientas para transformar(nos)”. (A partir de 1:43:18 )

PROFUNDIZAR EN ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS DE CONCILIACIÓN EN LA ECONOMÍA SOLIDARIA Estrategias y políticas de conciliación en las empresas de economía social, favorecedoras de la igualdad de oportunidades laborales entre mujeres y hombres. Diagnóstico participativo. Clemente, Susana; García, Andrea y Salobral, Nieves (2012).

INTEGRAR LO REPRODUCTIVO IACTA Sociojurídica es una cooperativa de trabajo sin ánimo de lucro que ejerce la abogacía desde los principios de la economía solidaria y con perspectiva feminista. En el siguiente video nos presentan dos de sus herramientas: -Diario de los deseos: un documento que reúne los deseos particulares de las personas de la organización con respecto a sus tiempos de vida -Bolsa de horas pagadas para el cuidado de personas dependientes.

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ÁMBITO 3

Relaciones de poder

EJEMPLOS INSPIRADORES PARA…

LIDERAZGOS COMPARTIDOS Y CORRESPONSABILIDAD

REFLEXIONAR SOBRE EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES •Para poder sacar todo el jugo a la reflexión que planteamos en esta dimensión debemos atender a los diferentes tipos de poder que existen en las organizaciones:

ALTEKIO iniciativas hacia la sostenibilidad es una cooperativa de trabajo asociado que ha diseñado sistema rotatorio para el ejercicio de la coordinación o liderazgo de una organización “personaje campanilla o rol de jefa rotatorio“

PODER VISIBLE: se refiere a los procesos observables de toma de decisiones. Se identifica con la jerarquía, normas formales, procedimientos de toma de decisiones, etc.

PODER OCULTO: se refiere a la capacidad de modelar los significados de forma que al ser internalizados por otras personas configuran su visión e interpretación de las dinámicas sociales, y, por tanto, una barrera psicológica e ideológica para la participación. Se trata de la influencia que algunas personas (o las propias normas sociales interiorizadas) tienen sobre cómo concebimos nuestro lugar en la organización.

PODER INVISIBLE: se refiere a la capacidad de ejercer control sobre lo que se considera importante, pero sin que resulte evidente y fuera de los canales establecidos. Por ejemplo, controlando la transmisión de información a determinados ámbitos .

REGULACIÓN DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES POR CONSENSO Existen herramientas para tomar decisiones desde el bienestar individual y colectivo integrando las emociones y respondiendo a la diversidad de participantes. El Colectivo Cala, que trabaja en el ámbito de la educación, presenta una herramienta para la regulación de conflictos y para procesos de toma de decisiones por consenso.

•Un buen documento para reflexionar, individual y colectivamente, sobre estructuras organizativas, liderazgos colaborativos, gestión del poder, etc., es “La tiranía de la falta de estructuras” de Jo Freeman.

•El centro de Comunicación y Educación Popular -CANTERA- de Nicaragua con el apoyo de varias instituciones, entre ellas ALBOAN, nos ofrece en esta “Guía para la implementación de procesos de equidad de género” instrumentos de apoyo para facilitadoras y facilitadores que acompañan a mujeres y hombres en la construcción de relaciones justas. En la página 36 comparten una dinámica para el análisis de la realidad que proponemos adaptar para la reflexión sobre las relaciones de poder.

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ÁMBITO 4

Valores y cultura organizacional

EJEMPLOS INSPIRADORES PARA…

LA GESTIÓN DE LOS CONFLICTOS SETEM Hego Haizea, ONGD de REAS Euskadi, nos propone atender al clima de trabajo desde un enfoque de “provención” de conflictos. Este concepto se diferencia de la prevención de conflictos en que su objetivo no es evitar el conflicto si no aprender cómo afrontarlo. Para ello, nos proponen diferentes herramientas y roles para el cuidado del espacio, de las reuniones, establecer formas de funcionamiento que integren el cuidado, etc.

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ÁMBITO 5

Violencia de género

TRABAJAR LAS MASCULINIDADES CONTRAHEGEMÓNICAS

Nos referimos al proceso de revisión y construcción social de la masculinidad bajo la luz de la equidad de género. El primer paso sería deconstruir la idea de lo masculino que tradicionalmente hemos aprendido, para a continuación, trabajar para romper con esas prácticas sexistas que reproducen los patrones machistas de comportamiento y que ayudan a perpetuar la idea tradicional de masculinidad dominante y hegemónica. Por último, reconstruir la masculinidad y pluralizarla, esto es, dejar de pensar en una sola forma de ser hombre y pensar en masculinidades en diferentes formas de ser hombre.

EJEMPLOS INSPIRADORES PARA…

IDENTIFICAR LOS MICROMACHISMOS Y LAS VIOLENCIAS SUTILES

•Los “micromachismos” son definidos por Luis Bonino como “pequeños y cotidianos ejercicios de poder que permiten a los hombres hacer lo que quieran, pero impiden que las mujeres hagan lo mismo. Se trata de hábiles artes, comportamientos sutiles o insidiosos, reiterativos y casi invisibles (…) tiranías cotidianas, un tipo de violencia blanda e invisible, de baja intensidad (…) que los hombres utilizan, no tanto para juzgar, sino para oponerse al cambio femenino”

Proponemos los siguientes recursos: •EMAKUNDE -Instituto Vasco de la Mujer- impulsa la iniciativa “Gizonduz” dirigida a promover la concienciación, participación e implicación de los hombres en pro de la igualdad de mujeres y hombres. Este enlace recoge diversos grupos de hombres existentes local e internacionalmente, así como programas institucionales y redes y recursos existentes. •El artículo La Economía Social y Solidaria y las masculinidades escrito por Jhonny Jiménez, profesor de la Universidad Central del Ecuador y miembro del Movimiento de la Economía Social y Solidaria del Ecuador -MESSE- •Una herramienta para trabajar las masculinidades en contextos de emergencia realizada por la Secretaría Nacional de Derechos Humanos del Ecuador y UNFPA Ecuador: Herramienta para trabajar masculinidades en contextos de emergencia. Reconociendo a los hombres como aliados estratégicos para reducir y prevenir la violencia basada en el género. •El centro de Comunicación y Educación popular -CANTERA- de Nicaragua dedica el tema 5 de su Guía para la implementación de procesos de equidad de género a proponer técnicas y dinámicas para trabajar la identificación de la violencia, especialmente, con grupos de hombres

•En el ámbito laboral son especialmente significativas las sutilezas con sesgo machista que persiguen imponer la ideología sexista y minusvalorar el papel de la mujer en la sociedad. Son sutilezas machistas los silencios, usar una comunicación paternalista o ignorar despectivamente a una mujer por el hecho de serlo. También lo es usar un humor denigrante hacia el género femenino.

Os proponemos la lectura del artículo “Se minusvalora a las mujeres en el trabajo y nos parece normal” Y un video de Porta Dos Mundos en el que, en tono de humor, se hace un repaso por algunos de los micromachismos que ocurren en el entorno laboral.

TIPOS DE MICROMACHISMOS

Para profundizar, recomendamos ¿Cómo podemos identificar los micromachismos y las violencias cotidianas? Un banco de recursos de la concejalía de feminismos y LGTBI del Ayuntamiento de Barcelona.

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ÁMBITO 6

Comunicación y relaciones con el exterior

EJEMPLOS INSPIRADORES PARA…

PROFUNDIZAR EN LOS CONCEPTOS QUE SE COMUNICAN •Un material de referencia interesante es el Diccionario de la transgresión feminista de JASS Mesoamérica, organización internacional feminista. Un diccionario de términos feminista que supone una reflexión desde varios puntos de vista, identidades interseccionales, valores y experiencias desde un análisis de cómo el poder opera de manera positiva y negativa. El objetivo es que el diccionario nutra el pensamiento, debate y acción política y que sirva como un punto de partida para las mujeres diversas. •Diccionario feminista para una economía solidaria, es un material elaborado por REAS Euskadi con una selección de términos feministas de mayor utilidad y aplicabilidad para el desarrollo de alternativas transformadoras desde la perspectiva de la economía solidaria. El objetivo del diccionario es ir construyendo un lenguaje y una narrativa comunes que ayuden a desarrollar esa economía solidaria necesariamente feminista.

COMUNICAR CON PERSPECTIVA DE GÉNERO REAS Euskadi, junto con Pikara Magazine, organización de la red dedicada al periodismo con perspectiva feminista, han elaborado un material para identificar algunas claves prácticas que nos ayuden a poner en marcha otras formas de comunicación que incorporen la perspectiva de género. Este material incluye un checklist, es decir, una lista de elementos para tener en cuenta antes de lanzar una campaña de comunicación.

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OTROS RECURSOS

Entre marzo y junio de 2023, la Red de Economía Alternativa y Solidaria -REAS Euskadi- y la ONGD ALBOAN pusimos en marcha un proceso de sensibilización, formación y apoyo para la transformación organizacional feminista. Los primeros cuatro videos son el resultado de las sesiones formativas abiertas de dicho proceso. Entre noviembre y diciembre 2023, realizamos la formación online titulada “Construir organizaciones habitables. Propuestas ecofeministas para transformar nuestras organizaciones”. Los videos de los módulos 1 al 4 corresponden a dicha formación.

WEBINARS:

Cultura organizacional y mirada interseccional Ponentes:Lorena Pajares-consultora e investigadora en género y desarrolloMiriam Nobre -SOF- Modera: Zaloa Pérez-REAS Euskadi

¿Qué retos, resistencias y aprendizajes identificamos en los procesos de transformación organizacional feminista? Ponentes: Silvia Piris - Colectiva XXKZaloa Pérez - REAS Euskadi

¿Qué es esto de los procesos de transformación organizacional feminista o de cambio organizacional pro-equidad de género? Ponentes: Silvia Piris - Colectiva XXKZaloa Pérez - REAS Euskadi

Relaciones de poder y mirada interseccional Ponentes:Lorena Pajares-consultora e investigadora en género y desarrolloMiriam Nobre -SOF- Modera: Zaloa Pérez-REAS Euskadi

1 La sostenibilidad de la vida como eje para la construcción de organizaciones ecofeministas

2 Propuestas ecofeministas para transformar nuestras organizaciones

Módulo 3. Características de las organizaciones habitables y sostenibles I: una mirada desde el feminismo. Ponentes: Silvia Piris, investigadora y activista feminista, Colectiva XXK.

Módulo 2. La ecología social en el centro de la identidad y de las prácticas de las organizaciones sociales Ponentes: Santiago Álvarez Cantalapiedra, FUHEM Social

Módulo 1. La sostenibilidad de la vida como eje para la construcción de organizaciones ecofeministas Ponentes: Marta Monasterio Pandora Mirabilia

Módulo 4. Características de las organizaciones habitables y sostenibles II: una mirada desde el ecologismo. Ponentes:Jose Luis Fdez. Casadevante, Kois, investigador y activista ecologista, Garúa S. Coop.

“Cambiar el chip: revisión de algunos conceptos para poder impulsar cambios organizacionales en pro de la equidad de género” Género en la cooperación al desarrollo: Una mirada a la desigualdad. ACSUR-Las Segovias. Madrid. Disponible en: https://bit.ly/3kmP5yj

ÁMBITO: Relaciones de Poder

BRECHA DE GÉNERO: Acceso a puestos de decisión a través de sistemas de cooptación y baja rotación en estos puestos

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Análisis y debate colectivo:•¿Cómo se accede a los órganos de decisión? •¿Existen sistemas formales, definidos y conocidos por la empresa para el acceso a estos puestos? •¿Estos sistemas formales incorporan la perspectiva de género? •¿Existe un límite temporal para el ejercicio de los cargos?

ÁMBITO: Relaciones de Poder

BRECHA DE GÉNERO: Brecha entre mujeres y hombres en el acceso a los puestos y órganos de decisión

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Recoger información: •% de mujeres sobre el total de personas que participan en los órganos de decisión •% de mujeres que forman parte de los órganos de decisión sobre el total de mujeres trabajadoras•% de hombres que forman parte de los órganos de decisión sobre el total de hombres

ÁMBITO: Modelos de trabajo y funcionamiento

BRECHA DE GÉNERO: Desigual acceso a recursos clave para el desarrollo de capacidades

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Identificar:•Recoger información desagregada por género sobre el acceso a la formación/capacitación, viajes, jornadas…Debatir colectivamente: •¿Todas las personas tienen posibilidad de formarse, de capacitarse en organizaciones mixtas?, ¿quién accede a los viajes?

Siguiendo a Maxine Molyneux, el término “interés de género” se refiere a los intereses que las mujeres -o los hombres, en su caso- pueden desarrollar en virtud de su ubicación social de acuerdo con sus atributos de género. Pueden ser estratégicos o prácticos: cada uno se origina de distinto modo y tiene diferentes implicaciones para la subjetividad de las mujeres. Las necesidades prácticas de género son las necesidades en sus roles predeterminados socialmente y como responsables de ciertas cargas y obligaciones sociales preestablecidas, destinadas básicamente a la familia inmediata y a la comunidad local. Los intereses estratégicos derivan, no de los esfuerzos de las mujeres por cumplir con sus obligaciones tradicionales, si no de su creciente toma de conciencia acerca de las estructuras de dominio y privilegio masculino, son imposiciones sociales y, por tanto, susceptibles al cambio*. Por ejemplo, la conciliación de la vida laboral con la vida familiar responde a la necesidad práctica que se deriva del rol tradicional de cuidadora asignado a las mujeres por el patriarcado. La corresponsabilidad, en cambio, responda a un interés estratégico de género que se deriva de la toma de conciencia de la fragmentación entre lo productivo y lo reproductivo, la división sexual del trabajo y las relaciones de poder entre mujeres y hombres que el capitalismo heteropatriarcal presenta como el estado natural de las cosas y la necesidad de subvertir este sistema.

*Definición recogida en el glosario de Pikara Magazine disponible en: https://bit.ly/2nj1nvm

ÁMBITO: Valores y cultura organizacional

BRECHA DE GÉNERO: Jerarquía entre lo estratégico y lo relacional, entre la emoción y la razón

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

TRABAJO CON ACOMPAÑAMIENTO

Análisis y debate colectivo: -Las agendas de trabajo se centran mayoritariamente en la parte productiva y las tareas para el cuidado del equipo, lo relacional y cuestiones más logísticas suelen incluirse con una dedicación menor o incluso omitirse: - ¿Se incluyen dentro de los planes de trabajo tareas vinculadas con lo reproductivo (cuidado y atención del espacio, momentos para la expresión de emociones, la gestión de los conflictos dentro del equipo…)?- ¿Cada cuánto tiempo se realizan actos celebrativos en equipo? ¿Qué se celebra? ¿Quiénes participan en esos actos de celebración? Y ¿quiénes los organizan?-Muchas veces no se da importancia a los riesgos psicosociales del trabajo al basarnos en un modelo de persona trabajadora carente de emociones, necesidades y deseos más allá de su faceta laboral: ¿Existe un análisis de la gestión emocional en la organización? ¿Existe un estudio de los riesgos psicológicos de los puestos de trabajo? (no sólo por carga sino por el propio trabajo a desarrollar). -En ocasiones se ridiculizan las capacidades, problemas y sentimientos vinculados con lo femenino: ¿Siente que en su organización los problemas, sentimientos vinculados tradicionalmente a lo “femenino” son menos valorados?

ÁMBITO: Modelos de trabajo y funcionamiento

BRECHA DE GÉNERO: Sistema de distribución de tareas y responsabilidades jerárquico y con sesgo de género

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Debatir colectivamente sobre cómo se distribuyen las tareas y responsabilidades:

TRABAJO CON ACOMPAÑAMIENTO

•¿Existe claridad en el equipo en la distribución de tareas y responsabilidad? •¿Quién es la persona encargada de realizar esta distribución?•¿cómo se gestionan las urgencias o las situaciones no previstas? ¿quién decide las prioridades en un momento de urgencia?

ÁMBITO: Violencia de género

BRECHA DE GÉNERO: Acoso sexual

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

TRABAJO CON ACOMPAÑAMIENTO

Análisis y debate colectivo: ¿Han ocurrido dentro de su organización alguna de estas situaciones de acoso sexual?- Contacto físico innecesario sin consentimiento de la mujer (que te cojan por la espalda, que te agarren de la cintura…)- Forzar a una mujer citarse fuera del horario laboral sin fundamento -Chantaje por parte de algún hombre de la organización aprovechando situaciones de privilegio para tener una cercanía no natural - Envío constante de mensajes de contenido sexual, o para citarse con una mujer

¿Cuenta su organización con un plan contra el acoso sexual? Si alguna vez tiene que activarse:-¿Funciona de manera ágil y rápida, se toma en serio su aplicación? -¿Es conocido por la plantilla, se ha explicado cómo se recogen las denuncias? -¿El sistema de recogida de denuncias es sencillo?-Además de dar a conocer el plan contra el acoso, ¿existe sensibilización y formación de las personas trabajadoras sobre estos temas?

ÁMBITO: Relaciones de Poder

BRECHA DE GÉNERO: No se reconoce que las emociones tienen un impacto en la toma de decisiones

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Análisis y debate colectivo: •¿Qué espacios generamos para que las personas puedan tener oportunidad (si lo quieren) de poder expresar una situación, momento, vivencia…? •¿Qué herramientas tenemos para gestionar las emociones en los procesos de toma de decisiones?•¿identifica dinámicas competitivas (“vencer en lugar de convencer”) en los procesos de toma de decisiones?

ÁMBITO: Modelos de trabajo y funcionamiento

BRECHA DE GÉNERO: Acaparamiento de la palabra por parte de los hombres (mansplainning5 manterrumpting6) y desvalorización de estilos de comunicación más emocionales, empáticos, expresivos….

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Observar el desarrollo de una o varias asambleas, reuniones, proceso de toma de decisiones, etc. recogiendo información desagregada por género del: •uso de la palabra: acaparamiento, reiteraciones, tipo de intervención, voces que no se oyen o son sistemáticamente interrumpidas, etc. •actitudes: distracciones sistemáticas, no atención, etc. •contenido y ejecución de las reuniones: se toman decisiones, hay moderación, se expresan emociones, etc.

Debatir colectivamente: •¿Quién habla más en las reuniones? ¿hombres o mujeres? ¿qué tipo de contenidos tienen esas intervenciones? (aportar, devaluar el contenido de la anterior, informativa, generar consenso, etc.)•¿Cómo se distribuyen los tiempos entre géneros a la hora de hablar en las reuniones? •¿La persona que dinamiza la reunión utiliza mecanismos para que los tiempos de intervención estén bien distribuidos? •¿Existen espacios de consulta y/o participación liderados e integrados por mujeres? •¿Qué medidas se han adoptado para la promoción de la participación de las mujeres? A la hora de participar en espacios colectivos de trabajo: •¿Siente que los aportes de todas las personas son tomados en cuenta de la misma manera?•¿Se hacen comentarios o chistes sobre personas que tienen un modelo de comunicación más emocional o no hegemónico?•¿Considera que se utiliza una comunicación no violenta en estos espacios?

TRABAJO CON ACOMPAÑAMIENTO

Es una expresión latina que se refiere a un modelo de comportamiento del ser humano utilizado en economía. Así, el hombre económico es “un ser siempre racional, egoísta, independiente, que ni siente ni padece, absolutamente autosuficiente, de piel blanca y, por supuesto, siempre activo en el mercado buscando el bienestar personal exclusivamente a través del lucro económico” Jubeto, Y; Larrañaga M (2014): “La economía será solidaria sólo si es feminista” en Sostenibilidad de la vida: aportaciones desde las economías solidaria, feminista y ecológica, REAS Euskadi*.

*Disponible en: https://bit.ly/2FK3ghG

ÁMBITO: Violencia de género

BRECHA DE GÉNERO: Invisibilización o minimización de las situaciones de violencia o acoso sexual

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

TRABAJO CON ACOMPAÑAMIENTO

Análisis y debate colectivo: -¿En su organización se niega la existencia de la violencia machista con el argumento de la violencia bidireccional? (las mujeres también ejercen violencia) -¿En su organización se niega la existencia de la violencia machista con el argumento de que en organizaciones sociales esto no ocurre?

POSICIÓN CORRESPONSABLE Percibe la responsabilidad de la empresa, adaptar las circunstancias productivas a las necesidades de las personas, por derecho de éstas. Las necesidades personales no constituyen excepción y la vida fuera de la organización no tiene por qué estar asociada al cuidado de terceras personas. En estas entidades se procura un equilibrio entre competitividad económica, sostenibilidad social y desarrollo personal, a través de estrategias de escucha y consenso sobre las necesidades de las personas trabajadoras.

Con este concepto hacemos referencia a la presencia en todas las sociedades de una inserción diferenciada de varones y mujeres en la división del trabajo existente (productivo y reproductivo). Resulta interesante tener en cuenta el principio de separación: tradicionalmente, a las mujeres se les ha asignado el ámbito privado/trabajo doméstico invisibilizado y no remunerado y a los hombres el ámbito público/trabajo productivo/empleo y remunerado. Y el principio jerárquico: el trabajo realizado por hombres se valora más social y económicamente que el trabajo realizado por las mujeres. En el ámbito intraorganizacional esta mirada resulta interesante para saber dónde están mujeres y hombres también en las organizaciones, ya que esta cuestión puede ser de utilidad para comprender la relación de las mujeres con la militancia; el reconocimiento de su trabajo; las dificultades de acceso a los puestos de coordinación/liderazgos y reconocerse en ellos; la forma de funcionar y distribuir el trabajo en las organizaciones, etc.

POSICIÓN INSTITUCIONAL Las necesidades de conciliación se entienden como problemas individuales, a resolver por las personas trabajadoras. Se guían por el marco institucional y la conciliación se entiende ligada a los cuidados a terceras personas (asignados a las mujeres por la división sexual del trabajo).

Los procesos de cooptación en una organización hacen referencia a completar vacantes a través de una votación o decisión que se toma a nivel interno. En esta decisión no es necesario el juicio externo de ningún miembro y se apuesta por la nominación que se lleva a cabo por los integrantes de una institución. En el caso de los hombres se suele identificar en las organizaciones ciertas lógicas de solidaridad inter-pares: hombres que apoyan la presencia de otros hombres (o mujeres con estilos de liderazgo más masculinos, autoritarios y/o jerárquicos) en espacios de poder

Clemente, Susana; García, Andrea y Salobral, Nieves (2012). Estrategias y políticas de conciliación en las empresas de economía social, favorecedoras de la igualdad de oportunidades laborales entre mujeres y hombres. Diagnóstico participativo.

*Disponible en: https://bit.ly/36djyuL

Utilitarios: naturalizar el rol cuidador de la mujer o negar la reciprocidad de estos cuidadosCoercitivos: intimidación, “tomar el control repentinamente”, apelación al argumento lógico, control del dinero, insistencia abusiva y uso expansivo del espacio físico Encubiertos: maternalización de la mujer, maniobras de explotación emocional, culpabilización del placer, elección forzosa, maniobras de desautorización, etc. De crisis: Desconexión y distanciamiento, hacer méritos y dar pena. Esta violencia opera de igual manera en nuestras organizaciones y por eso lo hemos traído a este proceso

ÁMBITO: Relaciones de Poder

BRECHA DE GÉNERO: Cuestionamiento de estilos de liderazgo no clásicos

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Análisis y debate colectivo:•¿Qué características tiene el estilo de liderazgo de su organización?: identificamos la existencia de liderazgos construidos de una manera tradicionalmente patriarcal (individualistas y personalistas, competitivos, rígidos, agresivos y dominantes…)•¿Cree que existe espacio para la construcción de otro tipo de liderazgos más colaborativos, cooperativos, imaginativos y equitativos?•¿Se da legitimidad en su organización a estilos de liderazgo que no encajan en el perfil clásico y que despliegan formas más creativas de ejercerlo?

TRABAJO CON ACOMPAÑAMIENTO

Describe el comportamiento machista que consiste en interrumpir a las mujeres cuando están hablando por razón de su género. Se fundamenta en la creencia de que las mujeres no tienen tanto conocimiento y/o cultura como los varones y que, por lo tanto, resulta más interesante o relevante los aportes de un hombre.

Las conversaciones y los espacios informales aparecen como lugar de toma de decisiones y como canales/espacios de distribución de información. Una práctica frecuente aún que excluye a quienes por condicionamientos externos y/o voluntad propia no participa de esos momentos informales. En general, las mujeres acceden en menor medida a estos espacios.

ÁMBITO: Relaciones de Poder

BRECHA DE GÉNERO: Techo de Cristal,Suelo pegajoso

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Debate colectivo:•¿Hay diferencias entre el organigrama “oficial” y el “real” de su organización?•¿Identifica la existencia de poderes ocultos o invisibles?

Análisis colectivo del organigrama de la organización •¿Dónde y quién toma las decisiones?

•¿Hay presencia paritaria de mujeres y hombres en esos espacios?•¿Sobre qué temas se decide en esos espacios?

- Poder invisible: se refiere a la capacidad de ejercer control sobre lo que se considera importante, pero sin que resulte evidente y fuera de los canales establecidos. -Poder oculto: se trata de la influencia que algunas personas (o las propias normas sociales interiorizadas) tienen sobre cómo concebimos nuestro lugar en la organización

TRABAJO CON ACOMPAÑAMIENTO

•¿Siente que la organización da las mismas oportunidades a hombres y mujeres a la hora de ocupar puestos de responsabilidad?

ÁMBITO: Modelos de trabajo y funcionamiento

BRECHA DE GÉNERO: Faltan condiciones (información, claridad, horarios) para la participación equitativa

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Debatir colectivamente:En los espacios definidos para la participación:•¿están claros los objetivos y el tipo de participación que se espera de las personas? •¿existen órdenes del día? ¿cómo se construyen (de forma colectiva, solo una persona, los órganos de decisión…)?•¿las convocatorias se realizan con suficiente antelación?•¿en qué horario se realizan las reuniones?•¿qué canales de comunicación hay dentro de la empresa y/u organización? ¿son formales o informales?•¿dónde se guarda la información en la organización?•¿cómo se distribuye esta información?•¿se tiene acceso libre a ella? ¿Es accesible de forma sencilla y clara? En caso de que no sea accesible ¿quién se encarga de distribuir la información?

TRABAJO CON ACOMPAÑAMIENTO

POSICIÓN VOLUNTARISTA Partiendo de reconocer que las medidas institucionales resultan insuficientes, y conscientes de que las mejoras en este ámbito redundan en mejorar las condiciones de producción y trabajo de las personas trabajadoras, perciben estas mejoras como concesiones voluntarias (más que como un derecho enmarcado en la responsabilidad social de la empresa) supeditadas a circunstancias y rescindibles por requerimientos de la producción o el mercado.

ÁMBITO: Valores y cultura organizacional

BRECHA DE GÉNERO: Preeminencia de valores que premian el “individualismo heroico” y que dan un reconocimiento menor a las aptitudes y conocimientos no vinculados con el mundo público/productivo

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Análisis y debate colectivo: - ¿Qué características son valoradas y tienen cierto “estatus” o legitimidad en la organización? ¿qué tipo de conocimientos y aptitudes son las más valoradas? (capacidad oratoria, disponibilidad, alto grado de implicación, capacidad para mantener cierta jerarquía, nivel de influencia o contactos…) - ¿Hay un reconocimiento menor de las competencias y aptitudes vinculadas al espacio privado? (generar consensos, apoyo mutuo, solidaridad, expresión y gestión emocional, estilos de comunicación menos directivos…)

Dinámica: dibuje el perfil del modelo de persona trabajadora con mayor estatus o reconocimiento en su organización.- ¿Qué características (género, grupo etario, competencias, vida privada) tienen las personas que asumen roles de responsabilidad?-¿Existe un modelo de liderazgo con mayor poder/legitimidad en la organización? ¿Es el género una variable de peso en esta definición?

- ¿Pueden/está bien visto que las personas en cargos de responsabilidad se acojan a medidas de conciliación? ¿Hay diferencia entre si son hombres o mujeres? - ¿Considera que los valores y la manera de proceder con mayor legitimidad en su organización tiene en cuenta el cuidado y la igualdad entre mujeres y hombres?- ¿Las coordinaciones de equipos consideran un problema que alguna persona de su equipo trabaje mucho más de lo que debería? ¿Se interviene cuando se dan esos casos?- ¿Qué tipo de actividades son reconocidas? ¿Se dedica tiempo a reconocer los aprendizajes obtenidos de un proceso de trabajo? Un indicador que puede ayudarnos en esta reflexión es recoger información desagregada por sexo del número de personas que respetan su horario y el número de personas que afirman tener una carga de trabajo adecuada a su jornada.

TRABAJO CON ACOMPAÑAMIENTO

ÁMBITO: Modelos de trabajo y funcionamiento

BRECHA DE GÉNERO: División sexual del trabajo

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Dinámica ¿quién hace qué?: •¿Quién realiza las siguientes tareas de forma habitual? (diferenciar por género): tomar el acta de las reuniones, preguntar cómo está el equipo o cuidar del bienestar de las personas que forman parte de la entidad; responder al teléfono; realizar tareas de secretaria que no están asignadas a ningún puesto específico; encargarse de los suministros; organización y limpieza de los espacios en reuniones, asambleas, etc. Debatir colectivamente:•¿Se incorporan estas tareas como necesarias en los procesos de selección de personal que se realizan? y ¿en los planes de trabajo?•¿Existe malestar dentro del equipo porque hay una serie de tareas que siempre recaen en la misma persona?•¿Es posible rotar estas tareas entre todas las personas del equipo para que sean más distribuidas?

ÁMBITO: Relaciones de Poder

BRECHA DE GÉNERO: Falta de sistemas de revisión del cumplimiento de los acuerdos y decisiones

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Análisis y debate colectivo: •¿Existe algún sistema de revisión de los acuerdos y decisiones adoptadas? •¿Cómo se articulan estos sistemas, espacios o protocolos?

ÁMBITO: Comunicación y relaciones con el exterior

BRECHA DE GÉNERO: Portavocías y representaciones masculinizadas

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Recopilar información. Análisis y debate colectivo: - Cuando su organización comunica hacia el exterior ¿quién o quiénes realizan esa comunicación? ¿hay presencia paritaria de hombres y mujeres en las portavocías? - ¿Hay hombres trasladando conceptos vinculados con el feminismo y/o la igualdad?

Con este concepto hacemos referencia a la presencia en todas las sociedades de una inserción diferenciada de varones y mujeres en la división del trabajo existente (productivo y reproductivo). Resulta interesante tener en cuenta el principio de separación: tradicionalmente, a las mujeres se les ha asignado el ámbito privado/trabajo doméstico invisibilizado y no remunerado y a los hombres el ámbito público/trabajo productivo/empleo y remunerado. Y el principio jerárquico: el trabajo realizado por hombres se valora más social y económicamente que el trabajo realizado por las mujeres. En el ámbito intraorganizacional esta mirada resulta interesante para saber dónde están mujeres y hombres también en las organizaciones, ya que esta cuestión puede ser de utilidad para comprender la relación de las mujeres con la militancia; el reconocimiento de su trabajo; las dificultades de acceso a los puestos de coordinación/liderazgos y reconocerse en ellos; la forma de funcionar y distribuir el trabajo en las organizaciones, etc.

Se define como “explicar algo a alguien, generalmente un hombre a una mujer, de una manera considerada condescendiente o paternalista”.

ÁMBITO: Comunicación y relaciones con el exterior

BRECHA DE GÉNERO: Selección de proveedores/as y alianzas sin exigir un compromiso con la igualdad

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Debate colectivo:-A la hora de escoger proveedores o alianzas ¿se tiene en cuenta la trayectoria o el compromiso con la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres de esas organizaciones?

ÁMBITO: Comunicación y relaciones con el exterior

BRECHA DE GÉNERO: Ausencia de compromiso explícito con la igualdad entre mujeres y hombres

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Debate colectivo: -¿Se visibiliza el compromiso con la igualdad entre mujeres y hombres?-Su organización ¿participa en eventos donde no hay presencia de mujeres en calidad de expertas?

ÁMBITO: Relaciones de Poder

BRECHA DE GÉNERO: Toma de decisiones fuera de los cauces formales: la tercera convocatoria

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Análisis y debate colectivo •¿El sistema de toma de decisiones está claro y es conocido por todas las personas de la organización•¿Hay espacios informales de toma de decisiones? ¿existen “terceras convocatorias”?•¿Las convocatorias se realizan en horarios que permitan participar a personas con responsabilidades familiares?

Se denomina techo de cristal a una superficie superior invisible en la carrera laboral de las mujeres, difícil de traspasar, que les impide seguir avanzando. Su invisibilidad viene dada por el hecho de que no existen leyes, códigos o dispositivos sociales que impongan a las mujeres esta limitación, sino que está construido sobre la base de estereotipos y otros rasgos que, por su invisibilidad, son difíciles de detectar. El suelo pegajoso se refiere a las dificultades experimentadas por muchas mujeres para ascender en la escala jerárquica de una organización. El suelo pegajoso (o gueto de terciopelo) también lo conforman todas aquellas profesiones feminizadas y que por ello pierden valor y disminuye su salario.

ÁMBITO: Modelos de trabajo y funcionamiento

BRECHA DE GÉNERO: Brecha en la participación formal y desigual acceso y control del dinero y los canales de financiación

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Identificar (recoger información desagregada por género) y debatir colectivamente: •¿Quién es miembro formal, de pleno derecho de la cooperativa y/o asociación?•¿Quién tiene acceso y control del dinero? (firma en el banco, posibilidad de solicitar créditos•¿Quién accede a los canales de financiación? (cooperación internacional, crédito…) •¿Quién participa en la definición de los presupuestos? ¿en cómo se distribuyen los ingresos de la cooperativa/empresa/asociación?

ÁMBITO: Modelos de trabajo y funcionamiento

BRECHA DE GÉNERO: Brecha salarial.

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Identificar la brecha salarial: la interpretación de una brecha de, por ejemplo, 0,2 indicaría que, de media, los hombres ganan un 20% más que las mujeres.Los salarios están compuestos por dos factores: el número de horas trabajadas y el salario por unidad de tiempo trabajado (salario/hora). Por lo tanto, las brechas salariales mensuales o anuales se explican a su vez por la brecha en las horas trabajadas y por la brecha en el salario hora, por lo que conviene analizar ambos indicadores. Según un informe elaborado por Amnistía Internacional4 la brecha salarial mundial entre hombres y mujeres se sitúa en el 24%

ÁMBITO: Comunicación y relaciones con el exterior

BRECHA DE GÉNERO: Lenguaje e imágenes sexistas

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Recopilar información sobre el uso del lenguaje y las imágenes en la comunicación escrita a nivel interno (circulares, notas de prensa, tablones de anuncios, notas de aviso, nóminas, correos electrónicos, informes, convenios, memorias, proyectos…) y a nivel externo (formularios, informes, noticias, memorias, correspondencia, correos electrónicos…) Análisis y debate colectivo: -¿Se visibiliza a hombres y mujeres en las comunicaciones externas que se realizan? -¿Se utiliza un lenguaje no sexista?

ÁMBITO: Vinculación entre la vida laboral y personal

BRECHA DE GÉNERO: Sesgo androcéntrico en las medidas de conciliación definidas

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

En la práctica, las medidas de conciliación sólo se orientan a las necesidades de cuidado de hijos/as o familiares cercanos (padre/madre...), pero no se valoran otras de autocuidado (ocio, descanso...)

Identificar: - Nº de personas según sexo que se han acogido a medidas de conciliación por tipo de medida (reducción de jornada, excedencias…)- Relación de motivos (cuidado de personas dependientes, formación, ocupación de cargo público…) - Regulación del teletrabajo: ¿Cuál es la regulación de la posibilidad de teletrabajo en la organización? ¿solo para momentos puntuales de conciliación?

Debatir colectivamente: - ¿Qué tipo de situaciones recogen las medidas de conciliación de su organización? ¿Quién y cómo han sido definidas esas medidas?- ¿Existen incentivos para que los hombres se acojan a medidas de conciliación para el cuidado de personas dependientes? - ¿Hay alguna acción formativa o de otro tipo dirigida a sensibilizar a la plantilla/equipo sobre la importancia de que los hombres asuman las tareas de cuidado que les corresponden? ¿Se facilita que los hombres puedan disfrutar de las medidas de conciliación cuando las solicitan, o se ve como algo "raro"?- ¿Se permiten/existen medidas de conciliación, flexibilidad horaria, etc., para que la gente pueda dedicar tiempos al autocuidado?

ÁMBITO: Modelos de trabajo y funcionamiento

BRECHA DE GÉNERO: Retribuciones vinculadas a complementos salariales con sesgo androcéntrico.

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Debatir colectivamente: -¿Tienen los complementos salariales sesgo androcéntrico?: A menudo, estos complementos se fijan tomando como referencia, características más presentes en los puestos de trabajo ocupados por hombres. Así, muchos convenios colectivos, establecen estos complementos, por ejemplo, considerando la disponibilidad más elevada para el tiempo de trabajo productivo. -¿Cuánto influyen en esta brecha salarial los roles y estereotipos de género?:

TRABAJO CON ACOMPAÑAMIENTO

Estos estereotipos provocan una segregación horizontal y vertival importante por razón de sexo en el mercado de trabajo.-¿Se relaciona con una infravaloración de los trabajos y capacidades de las mujeres?: A menudo, las competencias, capacidades/habilidades y esfuerzos de las mujeres están infravalorados, y esto se evidencia especialmente en los empleos y sectores de actividad en los que las mujeres predominan. -¿Las tareas reproductivas (administrativas, logísticas, de cuidado y mantenimiento…) necesarias para nuestra organización tienen algún tipo de reconocimiento salarial?¿deberían tenerlo?

La segregación horizontal significa que las mujeres y los hombres se distribuyen desigualmente por ramas y sectores de actividad según la división sexual del trabajo, lo que hace que las mujeres se concentren en ocupaciones vinculadas con los servicios, mientras que los hombres realizan el resto de las actividades. La segregación vertical supone el reparto desigual de hombres y mujeres en la escala jerárquica de una entidad o empresa, concentrándose los empleos femeninos en las escalas inferiores

ÁMBITO: Relaciones de Poder

BRECHA DE GÉNERO: Concentración de la información en pocas personas

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Análisis y debate colectivo •¿Hay alguna persona(s) concreta(s) que acumule(n) más información que el resto? •¿Cómo se gestiona esa información? (mejor que esto no salga de aquí, lo manejamos entre nosotros)

Nos referimos a aquellos otros cuerpos que no encajan con la norma social y cultural impuesta en un contexto dado (cuerpos demasiado gordos, delgados, altos, bajos…) y que no se adecúan a los roles y estereotipos de género

ÁMBITO: Violencia de género

BRECHA DE GÉNERO: Existencia de micromachismos (microviolencias) asociados y/o reforzados por la cultura organizacional

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Análisis y debate colectivo: -¿Identifica alguna de estas situaciones en su organización?:

- ¿Identifica otros micromachismos? (insistir de forma reiterada para conseguir lo que se quiere y no aceptar el no y los límites que pone otra persona; desentenderse de las tareas de cuidado del espacio, cosificación de las mujeres, etc.) -¿Cómo se manifiestan según género, grupo etario, cargo/responsabilidad? -¿Cómo se han (o no) abordado? - ¿Cuáles han sido los principales aprendizajes/resistencias de su abordaje?- ¿Hay margen para la flexibilidad o necesitamos integrar una política de tolerancia cero?

-Chistes sobre la apariencia de las mujeres (ropa, maquillaje, actitud…)-Que la vida sexual de las mujeres sea sometida a escrutinio de la organización y utilizada para cuestionar la valía profesional-Que las problemáticas de las mujeres sean tomadas siempre como problemas emocionales propios -Referirse de manera sistemática a una mujer como “guapa” “bonita” “preciosa”

TRABAJO CON ACOMPAÑAMIENTO

ÁMBITO: Modelos de trabajo y funcionamiento

BRECHA DE GÉNERO: Invisibilización de las tareas de mantenimiento y cuidado del espacio

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Dinámica ¿quién hace qué?: Un sencillo ejercicio basado en un cuestionario de tres preguntas que nos ayuda a visibilizar cómo influye el género en el reparto de tareas de nuestra organización:•¿Qué tareas de mantenimiento del espacio les parecen imprescindibles para trabajar de forma cómoda? (limpieza, alimentación, suministros, compras, etc.) •¿Quién realiza cada una de estas tareas? (diferenciar por género)•¿Recibe ayuda en esas tareas de mantenimiento del espacio? Y ¿algún tipo de reconocimiento?

ÁMBITO: Valores y cultura organizacional

BRECHA DE GÉNERO: No se da importancia a la gestión de los conflictos, esperando que las personas se "autorregulen", o improvisando en cada momento

DINÁMICAS Y PREGUNTAS PARA SU ANÁLISIS:

Análisis y debate colectivo: -¿Hay un mecanismo de gestión de conflictos en la entidad? En caso de existir ¿cuántas veces se ha utilizado? ¿a petición de quién? ¿con qué resultado? -¿Hay una preocupación seria para mantener un clima de trabajo agradable en la organización? ¿En qué se materializa esta preocupación? ¿es una preocupación de la organización o depende del interés de alguna(s) persona(s) concreta(s)? ¿Se consulta a las personas trabajadoras su valoración del clima laboral?-¿Se facilitan herramientas (a través de formación u otras acciones) para aprender a gestionar los conflictos de manera positiva, tanto en el ámbito laboral como personal?