Módulo 4_Copia - UA1 Liderazgo 2023-24

U1. LIDERAZGO

MÓDULO 4

Ve más allá

MÓDULO 4: El Project Manager y la Gestión de los Recursos Humanos y la Comunicación

curso 2023/24

Doctora

Marta Calvo Catoira

Ingeniera químicaPhD biotecnología médica

profesorado

Actividad

A 1

Liderazgo

T 4

Habilidades requeridas por el Project Manager y relaciones de comunicación

T 3

¿Qué es un directivo?

T 2

Competencias profesionales del Project Manager

T 1

“Every cloud has a silver lining.” (English saying)

“Más vale solo que mal acompañado.” (Refranero español)

“Si quieres ir rápido, camina solo. Si quieres llegar lejos, camina acompañado.” (Proverbio africano)

LIDERAZGO

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Competencias profesionales del PM

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Importante Una competencia “es un compendio de conocimiento, actitud personal, destrezas y experiencia relevante, necesario para tener éxito en una determinada función”. (AEIPRO – NCB, 2009)* Asociación Española de Ingeniería de PROyectos. National Competence Baseline.

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Según la AEIPRO - NCB (2009) “una dirección de proyectos competente debe disponer de tres ámbitos de competencia claramente diferenciados”:

• El ámbito de la competencia técnica. Se trata de los elementos básicos, la NCB contiene 20 elementos de competencia técnica.
• El ámbito de la competencia de comportamiento. Se trata de las actitudes y destrezas del director de proyectos, la NCB contiene 15 elementos de compromiso y motivación.
• El ámbito de la competencia contextual. Se trata de las competencias para relacionarse dentro y fuera del proyecto. La NCB contiene 11 elementos de competencia contextual.

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El ojo de la competencia. Fuente: adaptado de AEIPRO - NCB (2009)

Competencias del director de proyecto. Fuente: adaptado de AEIPRO - NCB (2009)

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En 2015 IPMA lanzó su versión 4.0 de la International Competence Baseline (ICB) en la que se describen los tres dominios de experiencia en los que se mueven los negocios de hoy día: la gestión de proyectos, los programas y los portafolios. De esta manera, en IPMA – ICB (2015) se describen los 29 elementos de competencia que es requerido por el gestor moderno de proyectos y que se organizan en tres áreas de competencia: personas, práctica y perspectiva.

• Personas: competencias personales e interpersonales necesarias para tener éxito en la gestión de proyectos, programas y portfolios.
• Práctica: competencias en los aspectos técnicos de la gestión de proyectos, programas y portfolios.
• Perspectiva: competencias contextuales que deben disponerse para navegar en entornos amplios.

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Las 5 competencias de Perspectiva

• La Estrategia (Perspectiva 1) dispone de metas y objetivos claros a los que se orientan los proyectos, programas y portfolios de la organización.
• La Gobernanza organizativa y externa, las estructuras y los procesos (Perspectiva 2) crean el contexto formal de un proyecto, programa o portfolio.
• El Cumplimiento, las normas y los reglamentos (Perspectiva 3) suponen las leyes, regulaciones, estándares y herramientas que marquen las prioridades, las mejores prácticas y las demandas organizacionales.
• El Poder informal y el interés (Perspectiva 4) de las personas dentro de una organización. Las personas también tienen metas y objetivos personales.
• La Cultura y los valores (Perspectiva 5) de una organización (o sociedad) son por definición, informales e implícitos, de manera que influyen en todos los elementos de Perspectiva.

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Los 10 elementos de competencia de las Personas

• Autorreflexión y autogestión (Personas 1) e Integridad y confiabilidad (Personas 2) son los atributos personales básicos que se debe poseer para gestionar proyectos, programas o portfolios.
• La comunicación con los demás se describe en Comunicación personal (Personas 3) y en la creación de relaciones en Relaciones y compromiso (Personas 4).
• Los proyectos, programas y portfolios dependen cada vez más del Liderazgo (Personas 5).
• Existen dos aspectos específicos de liderazgo que tienen que ver con el Trabajo en equipo (Personas 6) y en cómo manejar Conflictos y crisis (Personas 7).
• Inventiva (Personas 8) describe maneras de pensar (sistémicas, conceptuales, holísticas) y conjuntos de técnicas (analíticas, creativas). La Negociación (Personas 9) describe cómo alcanzar resultados que sean de interés del proyecto, programa y portfolio al tiempo que sean aceptables para otras partes. La Orientación a resultados (Personas 10) describe las formas en que una persona puede estimular y dirigir a su equipo para obtener resultados óptimos.

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Los 14 elementos de competencias de Práctica

• Diseño (Práctica 1). El diseño del proyecto define las opciones posibles de alto nivel.
• Las Metas, los objetivos y los beneficios (Práctica 2) incluyen las demandas y expectativas en relación a los resultados y los objetivos. El alcance (Práctica 3) describe los límites específicos del proyecto, programa o portfolio.
• El Tiempo (Práctica 4) se centra en el orden y la planificación de la entrega. La Organización y la información (Práctica 5) de la organización del proyecto y sus flujos de comunicación. La Calidad (Práctica 6) describe las demandas y la organización de la calidad del proceso y del producto.
• Cuando las restricciones impliquen dinero, necesitamos, Finanzas (Práctica 7); cuando impliquen a personas y otros, Recursos (Práctica 8); cuando se adquieran recursos, Adquisiciones (Práctica 9).
• La integración y el control de todas las actividades se describe en Plan y control (Práctica 10). Además, el individuo debe identificar, priorizar y mitigar el Riesgo principal y la oportunidad (Práctica 11) y evaluar e involucrar a los Interesados (Práctica 12).
• Cambio y transformación (Práctica 13). La selección y el equilibrio de componentes de programas y portfolios se describe en la Selección y el equilibrio (Práctica 14).

Competencias profesionales del PM

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Fuente: PMBOK 6th

El PROJECT MANAGER es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar el equipo responsable de lograr los objetivos del proyecto.

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¿Qué es un directivo?

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En la actualidad, las organizaciones requieren, para el logro de sus funciones y objetivos, de la existencia de subsistemas con estructura jerárquica específica. En ella se definen los niveles de toma de decisiones, autoridad y delegación de tareas, juntamente con la normativa que guiará la dinámica funcional en la organización. El comportamiento gerencial está enmarcado por la estrategia que debe seguir una organización para el logro de sus objetivos. Dentro del área gerencial, la estrategia es una de las funciones más difíciles de llevar a cabo por la serie de consideraciones que tiene consigo. Sin embargo, conduce a una serie de pasos que dirigen al objetivo de la organización: su misión.

¿Qué es un directivo?

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Los directivos, en sus tareas de coordinación, manejan elementos de carácter económico (manejo y optimización de recursos) y elementos de comportamiento (propios y de otros), para la toma de decisiones. Los directivos, en sus actividades diarias, desarrollan con mayor o menor intensidad la toma de decisiones con diferentes niveles de responsabilidad, según la estructura y forma organizativa correspondiente.

Una organización debe establecer entre su línea directiva líneas de autoridad que van a influenciar en toda la jerarquía de la empresa como entes coordinadores.

¿Qué es un directivo?

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El directivo coordinará los recursos humanos y materiales que le han sido asignados, buscando la integración más apropiada para el efectivo alcance de los objetivos de la organización. Con una óptima dirección, consigue sincronizar los elementos necesarios para lograr las metas propuestas, en combinación con las exigencias del entorno.

El directivo es aceptado como líder, persona depositaria de la autoridad suficiente para la toma de decisiones y la delegación de tareas.

¿Qué es un directivo?

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CARACTERÍSTICAS DEL DIRECTIVO

1. Capacidad para tomar decisiones: Personas competentes que poseen un alto grado de formación. Conocen el sector y el segmento de la operativa de sus clientes y están capacitados para trabajar bajo la presión de diferentes alternativas y tomar la decisión adecuada.
2. Capacidad para planificar y dirigir: Planifica sus actividades sobre la base de un objetivo final concertado, estableciendo los subobjetivos por alcanzar, señalando metas intermedias, estableciendo tiempo, recursos y costes.
3. Capacidad para asumir riesgos: Más que temer el cambio, lo promueven. Son visionarias por excelencia y saben/deben ver oportunidades en entornos de alto riesgo. Personas seguras que saben ver en el cambio un camino hacia el progreso.
4. Capacidad para asumir responsabilidades: Personas responsables con una alta capacidad para aceptar las consecuencias de sus acciones y las de las personas que lidera.

¿Qué es un directivo?

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CARACTERÍSTICAS DEL DIRECTIVO

5. Adaptación al cambio: Las organizaciones no están enmarcadas dentro de situaciones rígidas o estáticas y deben analizar las tendencias del mercado, vigilar sus propias competencias y medirlas con las competencias externas y saberse adaptar al medio y a las circunstancias.6. Autoliderazgo: Personas comprometidas con los objetivos que se quieren lograr: conscientes de que un alto rendimiento personal es producto de un alto compromiso. Personas automotivadas que se identifican con los objetivos de la organización.7. Creatividad e innovación: no se conforma con procedimientos habituales o estrategias rígidas: descubre formas más inteligentes de producir situaciones, cosas, resultados.

¿Qué es un directivo?

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FUNCIONES DEL DIRECTIVO

1. Decisorias: La decisión tomada en un determinado nivel debe ser respaldada, sostenida y dependerá de estos factores el prestigio de la organización. Por lo tanto, el directivo tiene una gran responsabilidad con la empresa: la toma de decisiones debe ser acorde a una estrategia y lograr el fin para la cual fue creada. Debe tomar decisiones autónomas e independientes. Conocedor del sector para el cual trabaja, detecta oportunidades, genera cambios y establece fuertes compromisos en sus subalternos.
2. Interpersonales: Crea y mantiene lazos con empresas del sector, imita a empresas exitosas en el desarrollo de sus actividades, rentabiliza los ahorros y genera mayores ganancias en base a contactos y estrategias por su conocimiento del sector. Gran comunicador verbal.
3. Informativas: Crea y difunde información. Tiene información de los alineamientos de la empresa, de los objetivos a conseguir, establece estrategias y las difunde entre la línea a su cargo y a personas externas a la organización que deban recibirlas como insumo final o intermedio.

¿Qué es un directivo?

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Habilidades requeridas por el PM y relaciones de comunicación

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Áreas de Experiencia que necesita un Project Manager y su equipo de proyecto. Fuente: Ramos Lachi (2018)

Comprensióndel entorno del Proyecto

Conocimientos yhabilidades de Administración General

Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación

HabilidadesInterpersonales

Guía del PMBOK

Fundamentos de la Gerencia de Proyectos

Corresponde al PM garantizar que se cumplan los objetivos del proyecto y, sobre todo, que el cliente esté satisfecho con los resultados del mismo. Para ello, debe coordinar un sinfín de actividades con proveedores, con el cliente, con el sponsor, con el equipo para que cada uno de estos grupos realice las tareas adecuadas, en el tiempo y calidad establecidos. Para lograr este objetivo el PM debe poseer conocimientos en las diversas áreas de experiencias de un proyecto.

Habilidades requeridas por el Project Manager y relaciones de comunicación

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Habilidades requeridas por el Project Manager y relaciones de comunicación

HABILIDADES NECESARIAS DE UN PM (Díaz Marín, 2007)

1. Líder transformador
2. Capaz de delegar
3. Honesto, capaz y cercano a su equipo
4. Sentido de la anticipación
5. Suficientemente visible
6. Ordenado y controlador
7. Creativo e imaginativo
8. Sabe priorizar
9. Orientado hacia el logro
10. Buen negociador
11. Buen comunicador

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Fuente: Ramos Lachi (2018)

Habilidades requeridas por el Project Manager y relaciones de comunicación

Un PM debe conocer las habilidades de las que dispone y determinar las que debe desarrollar.

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Dimensiones de la comunicación:

• La interna con el equipo
• La externa con el resto de interesados
• La formal vs la informal
• La vertical vs la horizontal
• La oficial vs la no oficial
• La escrita vs oral
• Verbal vs la no verbal

Un PM suele dedicar 2/3 partes de su tiempo en comunicarse con su equipo, los proveedores, los clientes, los usuarios, etc. La mayor parte de los fracasos en los proyectos se deben a una carencia en el sistema de comunicaciones. Fallos más importantes:

• Información errónea o incompleta.
• Interlocutor no válido.
• Manejo inadecuado de los tiempos.
• Medios de transmisión inadecuados.
• Falta de claridad.

Habilidades requeridas por el Project Manager y relaciones de comunicación

RELACIONES DE COMUNICACIÓN

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Asunto: Sobre el Proyecto XYZHola,Solo quería enviarles este correo rápido para informarles sobre el estado del Proyecto XYZ. Parece que hay algunos problemas que necesitamos abordar, pero honestamente, no estoy seguro de cuáles son exactamente. Creo que hay algunos retrasos y algunas tareas no están siendo completadas a tiempo, pero no tengo los detalles precisos en este momento.Creo que sería útil si todos nos sentamos a discutirlo, pero no estoy seguro de cuándo estaré disponible para una reunión. Probablemente no esta semana, tal vez la próxima, pero no puedo comprometerme con una fecha concreta. ¿Qué tal si todos simplemente tratan de resolverlo por su cuenta por ahora y me informan si necesitan algo?Gracias,Pepita¡Eso debería ser suficiente por ahora! Si necesitas algo más, házmelo saber.

Asunto: Revisión y Acciones para el Proyecto XYZEstimado equipo,Espero que estén bien. Quería tomarme un momento para revisar el estado actual del Proyecto XYZ y discutir algunas acciones para abordar cualquier problema que estemos enfrentando. Después de revisar los informes de progreso y discutir con algunos miembros del equipo, he identificado algunos puntos que necesitamos abordar de manera urgente:Retrasos en entregasComunicación ineficienteSeguimiento de tareasPara abordar estos problemas de manera efectiva, propongo las siguientes acciones:Reunión de emergencia: Reservar tiempo esta semana para discutir estos problemas y elaborar un plan de acción. Por favor, indiquen su disponibilidad.Clarificación de roles: Revisar roles y responsabilidades para mayor claridad.Implementar herramienta de gestión: Buscar una herramienta para mejorar el seguimiento de tareas.Por favor, confirmen su asistencia y cualquier comentario adicional.Gracias,Pepita

Liderazgo

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04

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• Liderazgo transformacional:
• Tiene carisma.
• Toma en consideración a cada individuo.
• Favorece el crecimiento de sus colaboradores.
• Consigue inspirar.
• Demuestra tolerancia psicológica.
• Comparte el liderazgo y trabaja en equipo.
• Es ejemplar.

• Liderazgo transaccional:
• Identifica qué necesitan sus subordinados.
• Aclara funciones y tareas.
• Instaura estructura organizacional.
• Premia el desempeño.
• Conoce y toma en cuenta las necesidades sociales de los miembros de su equipo.

Uno de los roles más importantes dentro de la organización es el papel de líder. Ejercer un liderazgo efectivo tiene una repercusión directa en la consecución de los objetivos de la organización.

Liderazgo

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La figura del líder es punto de referencia en cuanto a valores y conductas de los demás integrantes del grupo, así como clave en el rendimiento del grupo, lo que implica no sólo dirigirlo, sino provocar los cambios necesarios para modificar el nivel de rendimiento de los miembros del grupo.

• Líderes situacionales:

Se adaptan a las situaciones. Poseen habilidades de liderazgo y gestión que adquieren por aprendizaje. Los líderes situacionales, por tanto, se hacen.

• Líderes naturales:

Poseen cualidades innatas. En este caso, se puede decir que los líderes naturales nacen.

La figura del líder es una pieza clave en el éxito de una organización. En su elección hay implicadas cargas afectivas de admiración y confluencia de valores. Los líderes contagian energía positiva, confianza y esperanza.

Liderazgo

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ESTILOS DE LIDERAZGO

• Liderazgo autocrático: Poder de decisión centralizado. Se ayuda de un aparato de dirección escalonado jerárquicamente, con total poder decisorio. La estructura jerárquica exige una estricta delimitación de competencias, separando claramente toma de decisiones y realización de tareas.
• Se exige energía y firmeza.
• Basa el éxito de los resultados en disciplina y dirección firme.
• Atribuye a sus colaboradores la pereza como característica.
• Interacciona con un “Ustedes harán…”.

Liderazgo

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ESTILOS DE LIDERAZGO

• Liderazgo burocrático: La burocracia nace de la autocracia. No existe una personalidad dominante y superior del líder, sino que las decisiones las toman autoridades cualificadas.
• La autoridad se asienta en las reglas y reglamentos.
• Se pide a las personas que sigan las instrucciones.
• El líder se exige objetividad a sí mismo.
• Los objetivos se logran mediante instrucciones precisas.
• El líder piensa que las personas son individualistas y que no planifican.
• El modo de expresión es “Ustedes deben hacer…”.

Liderazgo

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ESTILOS DE LIDERAZGO

• Liderazgo persuasivo: El líder asume obligaciones con sus dirigidos. Emplea la autoridad para convencer de sus ideas a los demás, utilizando su influencia personal sobre el grupo, su flexibilidad para resolver las situaciones conflictivas y su habilidad de negociación.
• Fundamenta su autoridad en sus habilidades o sutiles influencias.
• Espera de sus colaboradores confianza y gratitud.
• Se autoexige flexibilidad ante todo y ser capaz de escuchar a los demás.
• Para alcanzar un máximo rendimiento, busca el apoyo individual y la motivación.
• Su modo de expresión es “Ustedes pueden hacer…”.

Liderazgo

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ESTILOS DE LIDERAZGO

• Liderazgo carismático: Exalta la reivindicación del poder absoluto, no conoce ni predecesor ni sustituto, no le ata ninguna obligación con sus dirigidos, ni le obligan objetivos ajenos (peligro para la organización).
• Basa su liderazgo en la aceptación completa del grupo.
• Pide a sus seguidores iniciativa y cooperación desinteresada.
• Exige respeto hacia la opinión de otros.
• Alcanza resultados utilizando iniciativas y motivaciones ajenas.
• Piensa que su grupo encuentra la actividad interesante y que son ellos los que influyen o contribuyen al resultado.

Liderazgo

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El estilo de liderazgo empleado en el desarrollo de una tarea influirá en el comportamiento del grupo hacia la misma y, por lo tanto, en el grado de cumplimiento del objetivo marcado.

EL GRUPO FRENTE AL LÍDER

• Autoritario:
• Se observan comportamientos que pueden catalogarse como de frustración.
• Reacciones de odio y agresión, no contra el líder, sino contra otros miembros (chivo expiatorio).
• Conductas restrictivas como: desinterés, apatía y tendencia a huir.
• Relación difícil entre los miembros del grupo: pocas risas y bromas, tendencia al egocentrismo.
• No se desarrolla la conciencia de grupo y hay notoria sumisión al líder.
• Rendimiento colectivo elevado al principio, disminuyendo a la larga por la frustración creciente.

Liderazgo

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EL GRUPO FRENTE AL LÍDER

• Democrático:
• Buenas relaciones entre miembros del grupo, con contactos espontáneos y amistosos.
• Conciencia de grupo fuerte. Expresiones que hacen mención del grupo y no del individuo.
• La actitud hacia el líder como igual es satisfactoria.
• Los resultados alcanzados son inferiores al rendimiento inicial del estilo autoritario.
• Trabajo desarrollado con mayor originalidad. La libertad de expresión estimula la creatividad.
• Permisivo:
• Baja productividad en relación con los otros dos estilos.
• Aparecen camarillas y rivalidad dentro del grupo como consecuencia de la desorganización.
• Este estilo se excluye como liderazgo efectivo.

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1. Comportamiento de apoyo:
2. Da cohesión, apoya y motiva al grupo.
3. Centrado en el desarrollo del grupo.
4. Fomenta la participación en la toma de decisiones.

Según Hersey y Blanchard (1988), el liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. No existe un estilo de liderazgo mejor, sino que el líder debe ir adaptando su orientación según las circunstancias.

LIDERAZGO SITUACIONAL

1. Comportamiento directivo:
2. Define las funciones y tareas de los subordinados.
3. Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.

Liderazgo

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Hersey y Blanchard

Cuatro estilos de liderazgo

LIDERAZGO SITUACIONAL

Liderazgo

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1. Estilo asesoramiento:
2. Alto nivel de apoyo.
3. Bajo nivel de comportamiento directivo.
4. Las decisiones las toma juntamente con los colaboradores.
5. Refuerza y apoya.
6. Estilo delegación:
7. Bajos niveles en ambos comportamientos.
8. Delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

LIDERAZGO SITUACIONAL

1. Estilo Dirección:
2. Alto nivel de comportamiento directivo.
3. Bajo nivel de apoyo.
4. Estilo supervisión:
5. Alto nivel de comportamiento directivo.
6. Alto nivel de apoyo.
7. Reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

Liderazgo

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Actividad

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A1

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Marta Calvo

marta.calvo@universidadeuropea.es

Gracias

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