U2-C7-CL

Unidad 2

Liderazgo

Curso 7

• En segundo lugar, las organizaciones son percibidas a menudo como unidades económicas que generan ingresos y beneficios, o que trabajan con presupuestos y capital provistos por otras personas. En el contexto económico actual, la eficiencia es un área de interés central, la eficiencia económica se ha convertido en la mayor fuente de legitimación social para los negocios.

Las conversaciones ricas y complejas ayudan a construir relaciones gratificantes y duraderas con los grupos de interés, y son estas relaciones duraderas las que establecen la base de una sostenibilidad a largo plazo. Por supuesto, los motivos que conducen al compromiso con los grupos de interés son un acto comunicativo, no solo en sí mismo, sino por lo que implica respecto a los valores y prioridades de la organización.

• Nivel 5 que corresponde al liderazgo ejecutivo, las personas desarrollan una grandeza duradera mediante una paradójica combinación de humildad personal y voluntad profesional

Cualquier sensación de vulnerabilidad que puedan sentir los directores ejecutivos se ve intensificada por una situación que les exige comunicarse con los medios y la sociedad mucho más que antes. En este nuevo escenario se generan debates y tensiones y hay que hacer malabares con las diferentes expectativas de todos los grupos de interés. Esta situación resulta tremendamente incómoda para las CEO. El escrutinio público al que están sometidos cuestiona cada una de sus decisiones, su reputación personal y su credibilidad dentro y fuera de la organización. Además, el nuevo ecosistema informativo resalta los límites porosos que existen entre la comunicación externa e interna de una organización, destacando aún más la exposición y las dificultades que conlleva comunicarse simultáneamente, y a través de varios canales, con distintos grupos de interés.

Ver la organización como otros la ven, y obtener información del entorno sobre tendencias y, especialmente, sobre las actitudes y posibles comportamientos de los grupos de interés, es clave para que los directivos puedan tomar decisiones más informadas. De manera similar, proyectar una marca, liderar los esfuerzos por protegerla en momentos de crisis, contactar proactivamente con los grupos de interés, y construir prácticas y procesos de comunicación dentro de la organización son partes fundamentales del rol de facilitador. Sin embargo, la perspectiva comunicativa no se queda en la de facilitador. Para aprovechar todo su potencial, también tiene una dimensión constituyente. Se facilita lo que ya está ahí o existe: los elementos constitutivos de una organización son todo aquello que deben estar presentes para su existencia en primer lugar, y para su perdurabilidad en el tiempo.

Las diferentes situaciones relacionadas con las personas, la historia de la organización y las expectativas pueden afectar al estilo de comunicación y comportamiento de la CEO. Aunque el director ejecutivo pueda tener una inclinación natural a generar consensos y la escucha, el clima que afronte en la organización puede llevarle a adoptar un estilo autoritario y de confrontación.

La simplicidad de la definición oculta su complejidad. No indica cuánto interés tienen estas personas o grupos, cuánto tiempo implica dicho interés, qué riesgos lleva implícitos o la naturaleza intrínseca del interés. Así, el interés de una persona que trabaja en un sector con altas tasas de desempleo y que es el único sustento para su familia no será el mismo que el de alguien que ha invertido un 0,5 % de su riqueza en una organización. Un usuario habitual de servicios financieros puede mostrar poco interés hasta que ocurre algo que le afecta, como puede ser una amenaza a este servicio.

Morgan subraya que las perspectivas tradicionales sobre el liderazgo menoscaban sus aspectos humanos e ignoran el hecho de que las tareas que deben asumir las organizaciones son más complejas, inciertas y difíciles que las que llevan a cabo la mayoría de las máquinas. Las teorías contemporáneas sobre liderazgo defienden que las CEO deben centrarse en los aspectos sociales y adaptativos de su función.

• Aceleradores de tecnología

Las empresas que pasaron de buenas a excelentes tenían una relación paradójica con la tecnología. Por un lado, evitaban continuamente adoptar nuevas tecnologías de manera apresurada. Por el otro, eran pioneras en la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas, realizando inversiones audaces y previsoras en aquellas tecnologías directamente vinculadas con su concepto de erizo.

• Compartir constantemente para desarrollar confianza. En las bases de cualquier relación exitosa está la confianza. Por lo general, ésta se desarrolla cuando las personas hacen lo que prometen hacer. El intercambio frecuente entre personas que comparten ideas, actividades e inquietudes genera una relación.

• Nivel 4 ubicamos a los líderes eficaces, en este nivel las personas líderes catalizan el compromiso con una visión clara y convincente; y su vigorosa aplicación estimula al grupo a lograr altos estándares de desempeño.

Si los grupos de interés son considerados colaboradores, y que representan las obligaciones de una organización con la sociedad, la interacción será diferente. De hecho, el propio acto de definir qué es un grupo de interés –una tarea cada vez más difícil en un mundo globalizado y tecnológico– conlleva una comprensión particular de la relación. Dar prioridad a un grupo u otro no tiene solo implicaciones organizativas y pragmáticas, sino también éticas y morales, porque al priorizar se está juzgando su importancia y, en última instancia, servirá para decidir a quién asignar recursos, ya sean dinero o tiempo.

• En tercer lugar, las organizaciones no son meras unidades económicas o un conjunto de recursos, sino actores» en la esfera social. Contribuyen a dar forma a la cultura: pensemos en Coca-Cola, Nike, Facebook, Greenpeace o el Ejército de los Estados Unidos. Afectan al modo en el que las personas viven y organizan su vida. Sus acciones tienen implicaciones sociales; por ejemplo, que una gran empresa traslade su sede tendrá un impacto en el entorno en el que opera. El pensamiento del mundo de los negocios ha afectado al modo en que se ha desarrollado la sociedad y está profundamente imbuido en la psique occidental, prevaleciendo el consumismo y las normas de coste/beneficio.

• Una cultura de disciplina

Cuando se observan todas las transformaciones de buena a excelente, éstas sistemáticamente exhiben tres formas de disciplina: gente disciplinada, pensamiento disciplinado y acción disciplinada. Cuando se tiene pensamiento disciplinado, no se necesita burocracia. Cuando se tiene acción disciplinada, no se necesitan controles excesivos. Cuando se combina una cultura de disciplina con una ética de emprendimiento, se obtiene la alquimia mágica del desempeño excepcional

La Visión proviene de tu historia.

La Visión brota del pasado de una o un Líder y de la historia de la gente que lo rodea. Habla con cualquier Líder y es probable que descubras sucesos claves en su pasado que fueron medios en la creación de su Visión.

• La paradoja de Stockdale

A este hallazgo se le llamó así por el Almirante James Stockdale, ganador de Medalla de honor, quien sobrevivió siete años en un campo de prisioneros de guerra del Vietcong aferrándose a dos creencias contradictorias: que su vida no podía ser peor en ese momento, y que su vida sería algún día mejor que nunca. Al igual que Stockdale, las personas de las empresas que pasaron de buenas a excelentes, confrontaron los factores más brutales de su realidad del momento, pero a la vez mantuvieron una fe absoluta en que al final prevalecerían. Y mantuvieron simultáneamente ambas disciplinas-hechos y fe- todo el tiempo.

• En cuarto lugar, las organizaciones tienen múltiples identidades, que se definen a partir de las diferentes interacciones con las personas y los grupos con los que se relacionan. A pesar de ello, existe un amplio debate sobre si las organizaciones deberían proyectar una única identidad uniforme.

3. CongruenciaLa congruencia es la identidad entre lo que se piensa, se dice, se siente y se hace. La persona congruente es aquella capaz de vivir de tal manera que integra en una unidad de acción sus convicciones, creencias, pensamientos, palabras y emociones. Por consiguiente, la o el Líder debe tener mucho cuidado al exteriorizar un pensamiento o sentimiento, pues en todo momento debe estar dispuesto a defenderlo y eventualmente a hacerlo realidad.

• Nivel 1 se ubican individuos altamente capaces, ellos, hacen contribuciones productivas mediante talento, conocimiento, habilidades y buenos hábitos de trabajo.

Burns mismo afirma en varios momentos que los líderes transformacionales tienen un “extraordinario potencial de influencia en sus seguidores”. Se trata de sujetos que hacen que las cosas sucedan y toman decisiones en las disyuntivas históricas.

• Ser indulgente con el fracaso. La consecuencia natural de la responsabilidad es la indulgencia. Siempre ocurren incidentes en las relaciones, y las más saludables siguen adelante, dejando atrás los rencores y la culpa. Esto no quiere decir que el fracaso sea aceptable, sino que se reconoce y se comprende.

El aspecto clave es que la comunicación es funcionalmente neutral, o adicionalmente, no adopta ninguna disciplina de negocio especializada. Por ejemplo, los directores financieros consideran a sus organizaciones como un grupo de recursos, mientras que los directores de operaciones la verán desde el prisma de los procesos y estructuras. El trabajo del responsable de comunicación, en cambio, es ver la organización como un todo, como un nexo de conexiones que conforman la red y, más específicamente, viéndola como la perciben los grupos de interés.

1. Disposición y presencia La o el Líder debe tener presente, en todo momento, que una de sus funciones más importantes es hacer sentir su presencia y disposición para estar al tanto de las necesidades de sus seguidores y seguidoras. La presencia que se demanda de la o del Líder es física y emocional. Las y los seguidores necesitan una o un Líder que esté presente, "visible", pero, sobre todo, requieren de su Líder atención, respeto y empatía. En el ámbito organizacional, se entiende como presencia directiva a aquella actividad de "contacto" y presencia personal de toda o todo dirigente entre sus seguidores y seguidoras, sean éstos mediatos o inmediatos.

5. Fe y esperanza Es responsabilidad de la o el Líder infundir fe y esperanza, para generar en sus seguidores/as la convicción de que la Misión que persiguen será alcanzada en algún momento y contribuirá al logro del Bien Común. La fe que las y los seguidores puedan depositar en su Líder radica en la certeza de que él o ella sabrá guiarlos/as por el camino adecuado y con los medios idóneos, que harán que la vida valga la pena.

Es importante no subestimar este papel. El facilitador no es simplemente alguien que aprovecha las oportunidades como se presentan e invita a la gente a hacer lo que ya de por sí quiere hacer. El cambio no es inevitable, y los facilitadores ayudan a que sucedan cosas que de otra manera no sucederían. Los facilitadores efectivos son líderes hábiles que deben reconocer las oportunidades existentes en sus entornos, elegir cuáles oportunidades aprovechar; cuándo y en qué orden, y explotarlas con habilidad, energía, perseverancia y voluntad.

La Visión enfrenta las necesidades de otras y otros.

La verdadera Visión es de largo alcance. Va más allá de lo que una persona puede lograr, y si tiene verdadero valor, hace más que solo incluir a otros y otras; les añade valor. Si tienes una Visión que no inspira a otras personas, posiblemente sea pequeña.

Se requiere que ambos vean a la organización como una entidad holística y no a través de unas restrictivas lentes funcionales. Cada uno debe tener una perspectiva clara sobre la organización y un fuerte sentido moral de responsabilidad con el mundo exterior. Esta vista panorámica es esencial para comprender de manera estratégica el contexto y mantener la licencia de la organización para operar. Tal enfoque conduce a una preocupación compartida por la reputación, el capital relacional, los valores, la integridad organizacional y el buen gobierno. Esta visión común del mundo debería conducir a las directoras ejecutivas a apoyar, facilitar y participar del proceso de comunicación estratégica. La persona responsable de comunicación pueda cumplir con su papel de liderazgo y aprovechar su potencial estratégico dentro de la organización, es crucial que se ubique dentro del entorno del primer ejecutivo.

• Nivel 2, corresponde a personas colaboradoras de un equipo, ellas contribuyen al logro de los objetivos grupales, trabajan eficazmente con otros en un entorno de grupo.

• Nivel 3, corresponde a las personas ejecutivas competentes, ellas organizan a las personas y los recursos para la búsqueda eficaz y eficiente de objetivos predeterminados.

La Visión comienza adentro.

La Visión tiene que venir de adentro. Si careces de Visión, mira dentro de ti. Saca tus deseos y dotes naturales. Mira a tu llamado, si tienes uno. Si todavía no sientes una Visión propia, piensa en la posibilidad de conectarte con una o un Líder cuya Visión esté en consonancia con la tuya.

Independientemente del lugar que ocupe el profesional de la comunicación en la organización, pensamos que las fuerzas que configuran actualmente el liderazgo organizacional le exigen que desarrolle una relación de asesoría cercana y directa con su CEO. A continuación, tratamos precisamente la relación y conexión que debe existir entre ambos roles.La importancia de comprometerse con los grupos de interés, la inteligencia contextual, la conexión con otros agentes dentro y fuera de la organización, la predisposición a la colaboración y la habilidad de comunicarse en una variedad de canales y medios.

• Primero las personas

En el estudio, se esperaba que los líderes de empresas que pasaron de buenas a excelentes hubiesen empezado con la visión y la estrategia. En lugar de eso, se ocuparon primero de la gente y después de la estrategia. Trajeron a las personas correctas a la empresa, removieron a las incorrectas, pusieron gente apropiada en los cargos adecuados y luego fijaron la dirección que tomarían.

4. Convencimiento y negociación La o el Líder debe desarrollar la habilidad de generar "territorios comunes", en los que pueda construir alianzas y consensos, toda vez que en cualquier relación humana se interactúa con personas que tienen valores, metas y puntos de vista diferentes. La o el Líder debe ser lo suficientemente creativo o creativa para generar condiciones en las que todas las personas ganen. Para eso, se tiene que transitar de las posiciones personales a los intereses comunes.

3. Capacidad de escuchar Saber escuchar es parte del fenómeno de la comunicación humana. Escuchar es un acto de humildad, respeto y atención frente a otra u otro ser humano. La o el Líder visionario/a entiende la necesidad de que su gente exprese todo aquello que le molesta o necesita. Hay que tener cuidado de no engancharse emocionalmente con las y los seguidores, sin dejar de promover el diálogo. Para ello, sigue las recomendaciones siguientes:

1. No negar los sentimientos de la o del otro. Aceptarlos no perjudica y sí ayuda.
2. No sermonear. Es odioso sentirse regañado/a o aleccionado/a.
3. No abrumar con excesivas preguntas. Hay que dejar que la o el interlocutor/a termine su alegato.
4. No compadecer a la otra persona. Esto hace que la gente se sienta poco capaz y vulnerable.

• Cultivar la curiosidad y la humildad. A menudo compartir puede convertirse rápidamente en la transmisión de un mensaje, si toda la información de salida no está acompañada de concesiones mutuas. Expresar curiosidad por lo que alguien está haciendo y saber por qué algo es importante para esa persona, nos mantiene concentrados en lo que ella desea oír y lo que nosotros queremos decir.

El resultado de la curiosidad es la humildad, lo que le da la integridad intelectual para reconocer que usted todavía tiene mucho que aprender y para admitir cuándo está equivocado.

• El concepto de erizo

En un famoso ensayo, el filósofo e investigador Isaiah Berlín, describió dos enfoques para el pensamiento y la vida usando una simple parábola; el zorro sabe un poco sobre muchas cosas, pero el erizo sabe una sola gran cosa muy bien. El zorro es complejo, el erizo es simple. Y el erizo gana. La investigación demuestra que los grandes avances requieren de una compensación simple, tipo erizo, de tres círculos que se intersectan: lo que una empresa puede hacer mejor que nadie en el mundo, cómo funciona mejor su propio fundamento económico y qué es lo que más enciende la pasión de su gente. Los grandes avances ocurren cuando se adopta el concepto del erizo y se es sistemático y consistente en su aplicación, eliminando prácticamente cualquier cosa que no encaje en los tres círculos.

• Naturaleza contradictoria de la apertura. Las organizaciones pueden ser abiertas y cerradas al mismo tiempo, y esto se debe dar por sentado

La Visión ayuda a conseguir recursos.

Uno de los beneficios de la Visión es que actúa como un imán; atrae, reta y une a la gente. Mientras más grande sea la Visión, mayor el potencial de atraer a más personas ganadoras. Mientras más desafiante sea la Visión, más duro lucharán las personas participantes por lograrla.

4. Credibilidad e integridad La gente sabe admirar a quien es el mismo en toda situación. La integridad consiste en tener el valor y la disciplina de vivir de acuerdo con nuestras convicciones y principios más profundos, aun frente a las situaciones más difíciles.

1. Motivación La o el Líder debe cimentar sus metas y objetivos sobre bases más consistentes, firmes y permanentes. ¿Cómo? Atendiendo a cuatro preguntas, simples en su formulación, pero difíciles en su respuesta y ejecución:

1. ¿Para qué estoy en este mundo?
2. ¿Qué tengo que hacer para lograrlo?
3. ¿Cómo lo voy hacer?
4. ¿Cuándo lo voy a hacer?

Las y los Líderes con una alta inteligencia emocional tienen motivaciones trascendentales.

Las organizaciones son más que unidades económicas; son actores sociales que influyen en la cultura y son símbolos de la sociedad occidental moderna. Además, son intrínsecamente comunicativas y crean conversaciones. Los directivos lideran entidades con propósito que, para alcanzar sus objetivos, despliegan recursos, incluyendo la comunicación. Los grupos de interés interactúan con las organizaciones por muchas razones y, para la mayoría, las organizaciones no son el centro de sus vidas.

• Un autodiagnóstico, sobre sus condiciones personales, familiares y de trabajo destacando sus prioridades;
• la identificación de causas, culturales y de contexto que influyen en las dinámicas de interrelación en el espacio laboral, con el propósito de compartir experiencias y esforzarse por dar respuesta al origen de los problemas a través del intercambio de ideas;

• Reconocer que tanto los usuarios como los empleados tienen poder. Una vez que se acepta esto como cierto, se puede empezar a tener una relación real más igualitaria con ellos. Sin esta mentalidad, seguirá considerándolos como recursos reemplazables y los tratará como tales.

• En primer lugar, es evidente que existen muchos tipos de organizaciones: pública, privada o sin ánimo de lucro; local, nacional o internacional; y estas pueden pertenecer o dedicarse a distintas industrias. Todos estos factores afectan al propósito de la organización.

• Mantener una apertura responsable. En las relaciones, la responsabilidad es una calle de doble dirección; establece las expectativas en la relación, así como las consecuencias cuando estas no se cumplen.

• Lucha y conflicto.
• Ser (vida orientada al ser).
• Nosotros (ganar/ganar/ganar).
• Líderes.
• Largo plazo.
• Tan importante es el camino.
• Creatividad (hemisferio derecho intuición).
• Centrado en las personas.
• Confianza (facilitador).
• Proactivo (responsabilidad).
• Conciencia (sabiduría).
• Abundancia.
• Holismo (espiritualidad).
• Con propósito y sentido.
• Amor y servicio.

• Tener (vida orientada al tener).
• Yo (competitividad).
• Jefas/es.
• Jerarquía (burocracia centralizada).
• Corto plazo.
• Lo importante son los resultados.
• Rutina (hemisferio izquierdo –razón).
• Centrado en los productos.
• Control (supervisor).
• Reactivo (culpa, victimismo).
• No conciencia (ignorancia).
• Escasez.
• Materialismo.
• Sin propósito ni sentido.

En ese sentido, es necesario promover cambios en aspectos muy arraigados en la cultura, que se manifiestan en conocimientos, creencias, valores, costumbres y cualquier otro hábito aprendido como integrantes de la sociedad. Estos aspectos culturales que rigen los comportamientos de las personas y regulan su actuación cotidiana, muchas veces parten de criterios discriminatorios sin que medie un pensamiento reflexivo y crítico ante los estereotipos y prejuicios que afectan de manera directa la relación entre las y los integrantes de la dependencia y además, la relación entre la población con el personal institucional. Estos aspectos representan obstáculos para el buen clima laboral al interior de la Fiscalía General de Justicia de la Ciudad de México, así como en el exterior, en la relación de esta institución y la ciudadanía.

Esta orientación estratégica también sirve para reforzar la importancia de las relaciones y el diálogo dentro de la organización y en torno a ella. En particular, se reconoce cada vez más que el saber hacer y la innovación de la organización son el resultado de profundas interacciones entre grupos de stakeholders, entre los que se incluye a los empleados. Así, la CEO debe establecer el marco de trabajo y actuar como catalizador para conseguir este compromiso promoviendo la participación en los procesos de toma de decisiones de las inquietudes, exigencias y demandas de sus distintos grupos de interés.

Esta tarea exige reconocer que las personas que forman un grupo, viven en contextos diversos y cuentan con aspectos específicos y concretos que de una forma u otra influyen en la respuesta a las labores asignadas. Hablamos de prácticas y costumbres insertas en una cultura particular de cada individuo que tiende a conformarse como un sistema cognitivo, es decir, como un sistema de ideas y creencias que le dan un orden a sus formas de pensamiento, percepción del entorno y en consecuencia moldea sus acciones.

2. Comunicación La habilidad que más debe desarrollar la o el Líder es su capacidad de comunicarse con sus seguidoras y seguidores. Todo o toda Líder debe ser una o un gran comunicador/a. La comunicación no es la mera transmisión de información: se debe cuidar que esta información llegue a quien debe llegar, cuando debe llegar, pero sobre todo como debe llegar. Uno de los retos más grandes de toda o todo Líder es crear y promover espacios para que las y los seguidores compartan lo más profundo de sus vidas: sus sueños, metas, planes, miedos, anhelos y proyectos de vida.

• Rueda de acumulación y liberación

Las transformaciones de bueno a excelente no ocurren de la noche a la mañana en un solo gran salto. Más bien, el proceso se asemeja a empujar constantemente una gigantesca y pesada rueda en una misma dirección. Al principio, el impulso hace que la rueda gire una vez. Con un esfuerzo consistente gira dos veces, luego cinco, luego diez, acumulando fuerza hasta que -¡bang!-, la rueda alcanza su punto de liberación y el impulso realmente se manifiesta. Nuestras empresas de comparación nunca mantuvieron el mismo impulso de liberación de las empresas que pasaron de buenas a excelentes; más bien, fueron hacia atrás y adelante con programas de cambio radicales, medidas reactivas y reestructuraciones.

• requiere información imparcial y creíble;
• necesitan escuchar las verdades incómodas,
• conocer puntos de vista diferentes y
• obtener evaluaciones objetivas.

Desafortunadamente, incluso los altos cargos que acompañan a la CEO no siempre satisfacen esta necesidad. De hecho, es posible que prefieran ser precavidos y no quieran plantear problemas difíciles, que den prioridad a sus propios intereses o que no sean conscientes de los sesgos inherentes a sus argumentos.

2. Pasión Las personas apasionadas desbordan los niveles usuales de energía y ponen su vida no sólo en completar su Misión personal, sino que adicionalmente lo hacen con destreza y entrega. La pasión es un fuego interior que permite a quien tiene pocas habilidades, ser capaz de impactar a otras/os, con mucha más fuerza, que quien rebosa de virtudes, pero carece de pasión por lo que hace. ¿Cómo saber si estoy haciendo lo que me apasiona? Muy sencillo. Contesta las siguientes preguntas:

• Los viernes, ¿deseo que sea lunes para regresar a trabajar?
• ¿Seguiría trabajando en lo que hago, aun si no me pagaran?
• ¿El tiempo es una pesada carga o se pasa volando?
• ¿Me siento orgullosa/o y satisfecha/o de lo que hago?
• ¿Podría morirme mañana y sentir que mi vida valió la pena?