LhO Ingeborg Schrama

1.Wie is Ingeborg?

PortretIngeborg Schrama

2.Welke organisatie?

4.Ingeborg en het manifest

3.Wat is de centrale vraag?

5.Het sleutel moment

Wie is Ingeborg?

Even voorstellen

Ingeborg heeft altijd gewerkt in sectoren waar ze vanuit haar opleiding als Sociaal Pedagogisch Hulpverlener in beginsel niet voor was opgeleid. Rode draad in haar werk is altijd het versterken van ontwikkeling en ontwikkelkansen en dan het liefst voor die groepen waarbij dat niet vanzelf gaat. Ze doet dit vanuit de relatie met mensen en verbinding met hun perspectief. Dat vond ze ook het spannendst toen ze de stap naar volledig bestuurder maakte. Zou het haar, met de afstand die de rol toch met zich meebrengt en zeker als het gaat om hoe direct je invloed is, ook lukken om zaken in beweging te krijgen en ‘de wereld een beetje beter te maken? Ingeborg werkt graag vanuit vertrouwen en verbinding. Omdat ze is opgeleid als generalist is er voor haar heel veel samenhang in wat er is en wat er moet. Dat maakt dat ze eigenlijk altijd wel kansen ziet om meer dan 1 vlieg tegelijk te vangen. Dat maakt overigens ook dat ze het soms ook lastig vindt om de stappen wat kleiner te maken of niet alles tegelijk op te pakken dus dat is voor de mensen die met haar werken niet altijd even makkelijk. Ze heeft dan ook graag mensen om zich heen die haar aanvullen of spiegelen op de dingen waar ze minder sterk in is. Als je Ingeborg vraagt wat ze echt belangrijk vindt als bestuurder dan is dat eigenlijk niet anders dan wat ze belangrijk vindt als mens: respect, integriteit en vertrouwen. Ze vindt dat we in het onderwijs één van de belangrijkste maatschappelijke opdrachten hebben, de basis leggen voor de toekomst van onze kinderen. Een grote verantwoordelijkheid die we invullen met inzet van veel publiek geld. Het is in haar ogen dan ook volkomen vanzelfsprekend dat we rekenschap afleggen over hoe we dat doen en hoe ons dat lukt. Ze vindt het soms ingewikkeld als er bijv. in nieuw beleid of in de media vanuit wantrouwen lijkt te worden gekeken naar onze sector en de rol die wij daar als bestuurders in hebben. Dat maakt haar overtuiging dat de waarden waarop we Leve het Onderwijs bouwen het beste antwoord is overigens alleen maar sterker.

QliQ Primair Onderwijs Bestuursvoorzitter

Ingeborg Schrama

Welke organisatie?

Wat kan ik vanuit mijn persoon en rol (meer) doen of niet meer (minder) doen om de ontwikkeling van het collectief te versterken?

Wat is de centrale vraag?

Kerngroep-leden geven hierover het volgende mee.

Info

Het manifest en Ingeborg Schrama

4.Eigen ontwikkeling: De bestuurder als persoon

3.Je willen verantwoorden/ transparant zijn

5.waarden toevoegen / voor- en naleven

2.Intrinsieke motivatie

6.Dialoog

1.Controle en vertrouwen

Het sleutelmoment

Wat heeft het portret Ingeborg gebracht?

We voerden de gesprekken op een moment waarop er een aantal ingewikkelde zaken speelden in de organisatie die mij als bestuurder en als mens behoorlijk bezighielden. Momenten waarop ik de kwetsbaarheid en het risico van werken vanuit vertrouwen vol voelde. Mede door de gesprekken die ik die dag, en in de weken erna gevoerd heb, voelde ik me gedragen door de mensen om me heen en gesterkt in de overtuiging dat ik alleen vanuit deze waarde kan en wil werken. Oók, en misschien wel juist, op de momenten dat het moeilijk wordt.

Advies voor de nabije toekomst:

• Gebruik de basis die je hebt gelegd (vertrouwen, openheid, transparantie, authentieke leider en de intentie van iedereen om samen te willen werken). Deze is namelijk erg sterk en in lijn met de manifestitems.
• Organisatie vraagt om duidelijkheid en houvast rondom structuur en cultuur, je bent er dichtbij. Je hoeft dit alleen maar af te hechten.

• Strategie gaat katalysator zijn voor jouw verlangen naar meer gezamenlijkheid en het nemen van verantwoordelijkheid vanuit directeuren en staf. Laat hierin daadkracht zien.
• Maak de kaders helder op gebied van strategie, cultuur en structuur. Door deze bril kan je altijd gezamenlijk kijken als het moeilijk wordt.
• Je voorkeur is om veranderingen in te zetten vanuit de structuur. Kijk naar andere mogelijkheden bijvoorbeeld strategie of cultuur.
• Neem afscheid van de periode die achter jullie ligt.

Wat kunnen we hier collectief van leren?

Eigen ontwikkeling: de bestuurder als persoon

Ingeborg staat open om te leren en geeft ook haar worsteling aan. Alles mag gezegd worden maar dat wordt ook als een valkuil gezien. Externen zoekt zij zelf op om mee te sparren. Bijv. Po-raad en LhO. RvT gaf aan tijdens het gesprek meer planmatig aandacht te willen geven aan de ontwikkeling van Ingeborg. Dit is kan een versneller zijn naar meer loslaten en ruimte voor ontwikkeling van de organisatie op grote lijnen.

Hoe ziet Ingeborg het?

Hoe zien anderen het?

Ik spar regelmatig met mensen buiten mijn organisatie om ervoor te zorgen dat ik af en toe gespiegeld wordt. Dat helpt mij in mijn denken maar houdt me ook scherp. Ook het regelmatig bezoeken van inhoudelijke bijeenkomsten en deelnemen aan verschillende bestuurlijke netwerken helpen om mijn kijken breed te houden.

Controle en vertrouwen

Je geeft aan de voorkant volledig autonomie en vertrouwen. Mensen in de organisatie geven aan dat ze dat vertrouwen niet aankunnen en vaak niet weten hoe ze moeten handelen binnen deze vrijheid. Leer het ons zelf doen. Jouw kwaliteit wordt gezien in de verbinding die je aangaat. Op momenten dat deze verbinding niet gevoeld wordt mist men deze verbinding. Dit maakt de organisatie afhankelijk van dit contact. Kwetsbaarheid is volledig aanwezig. Hierin ben je het grote voorbeeld en heb je een grote impact. Niemand twijfelt hieraan.

Hoe ziet Ingeborg het?

Hoe zien anderen het?

Ik kan niet anders dan werken vanuit de relatie die ik met mensen heb. Bij mijn start bij QliQ in augustus 2018 was er nog sprake van een tweehoofdig CvB. Tot juni 2021 heb ik het samen met een collega kunnen doen en daarmee had ik ook de ruimte om me vooral op de interne organisatie en vooral de mensen daarbinnen te richten. Dat was vanaf de start een intensief en soms onstuimig proces maar als ik nu kijk dan denk ik dat we al heel ver zijn gekomen en ben ik trots op het aandeel dat ik daarin heb gehad.

Vertrouwen is voor mij nooit losstaand maar altijd gekoppeld aan verantwoordelijkheid en rekenschap. De gesprekken waren, zeker in de eerste jaren, (en zijn soms nog) intens en boeiend. Ieder neemt eigen beelden, verwachtingen, verleden en vaardigheden mee. Vanuit mijn individuele relatie en gesprekken met mensen weet ik regelmatig meer dan de collega’s van elkaar weten. Dat maakt dat ik uitspraken of acties soms anders weeg dan zij en er ook anders op reageer dan dat ik denk dat men van mij verwacht of zou willen. Ik stuur bijna nooit in de grote groep. Als dingen over grenzen gaan grijp ik ter plekke in maar anders geef ik de voorkeur aan het kleinere gesprek op een ander moment.

Wat kunnen we hier collectief van leren?

• Ontwikkelfase van de organisatie bepaalt hoe je kan werken aan de manifest items van Leve het Onderwijs.

• Als je wil besturen volgens de LhO manifest items, is het van belang dat je in de hele ontwikkelijn (RvT naar bestuurder naar directeuren) aandacht hebt voor planmatige professionele ontwikkeling.
• Een organisatie in balans heeft aandacht voor alledrie de gebieden; cultuur, structuur en strategie.

Waarden toevoegen / voor- en naleven

Vertrouwen en energie is waar Ingeborg voor staat. Daadkracht wordt door de verschillende stakeholders anders beleefd. Er wordt wel vanuit alle gremia om daadkracht gevraagd. Ingeborg durft in alle openheid te twijfelen en laat dit ook zien. Dit zorgt soms wel voor verwarring omdat gedachtes geuit worden. RvT geeft aan dat met de komst van Ingeborg als 1 hoofdig CvB wolligheid en wazigheid verdwenen zijn en dat daar dialoog tussen geledingen en scherpe en compacte conclusies voor terug kwamen.

Hoe ziet Ingeborg het?

Hoe zien anderen het?

Ik geloof heel erg in de kracht van voorleven. Waarden als vertrouwen, integriteit en rekenschap zijn de basis van mijn handelen, altijd en overal. Ik verwacht niets van anderen dat ik zelf ook niet zou doen. Dat ik dit bestuurdersportret wil maken en actief onderdeel wil zijn van onze aanstaande bestuurlijke visitatie, zorgt dat het niet alleen gaat over onze organisatie als bestuur maar ook over mij als bestuurder, is daar een voorbeeld van. Zonder reflectie is er geen ontwikkeling, en zonder vertrouwen kan er geen veiligheid en daarmee ruimte voor echte reflectie zijn. We zoeken nog met regelmaat naar de juiste balans en de juiste toon in de onderlinge dialoog. In dit hele proces worstel ik regelmatig met mijn overtuiging dat deze ontwikkeling ruimte (en dus tijd vraagt) en de behoefte van collega’s om “snel duidelijkheid” te krijgen of ‘” besluiten te nemen”. Zeker als dat in mijn ogen niet de kern is van wat er speelt of nodig is. Het traject rondom de Strategisch Belofte is daar een voorbeeld van. Daarin is voor mij de grootste uitdaging om de balans te vinden tussen het ongemak dat hoort bij het (nog) niet weten en de verdere concretisering van de visie naar processen en uitvoering. Voor mij persoonlijk zit in dit soort processen het ongemak niet in het (nog) niet weten, dat verdraag ik goed. Maar ik voel me minder stevig als er naar me gekeken wordt in de fase van concretisering of borging. Dat voelt voor mij niet per definitie als mijn talent. Met de omschakeling naar 1 bestuurder is ook mijn rol in de organisatie anders geworden. Ik sta wat meer op afstand vanwege het feit dat er ook andere zaken in mijn agenda zijn toegevoegd die eerst door Jan werden gedaan. Dat voelt soms ongemakkelijk omdat ik nog steeds ook intern beschikbaar en nabij wil zijn. En dat lukt me nu niet altijd met voldoende ruimte en aandacht vind ik zelf. Maar een oplossing heb ik daar nog niet voor gevonden.

Ingeborg wordt door iedereen gezien als gedreven en betrokken bij de opdracht. Er is geen enkele twijfel over de intenties van Ingeborg om bij te dragen aan het onderwijs bij QliQ. Ruimte geven voor de intrinsieke motivatie van de professionals doet ze zeker. De invulling van deze ruimte kan meer in dialoog gericht worden.

Intrinsieke motivatie

Hoe ziet Ingeborg het?

We hebben als onderwijs een ongelofelijk mooie en belangrijke opdracht vanuit de samenleving. Onze kinderen voorbereiden op hun plek in de maatschappij en hen toe te rusten met de kennis en vaardigheden die daarbij nodig zijn. De sleutel voor een succesvolle samenleving waarin iedereen mee kan en mag doen ligt in mijn ogen voor een belangrijk deel in het onderwijs. Dat is de oefenplaats om kinderen te helpen ook andere perspectieven te onderzoeken, een eigen moreel kompas te ontwikkelen en zich de kennis eigen te maken die nodig is om zelfstandig te denken en te kiezen.

We vervullen die opdracht met heel veel publiek geld, dus het is voor mij logisch dat we ook rekenschap geven over wat we doen en hoe succesvol we daarmee zijn. En dat wat we ontwikkelen wat werkt ook delen met anderen, het is immers ontstaan vanuit publieke middelen, dus kan het nooit alleen van ons zijn. Wat we doen, en de omgeving waarin we dat doen is zo complex dat niemand dat alleen kan of moet willen. Alleen samen vinden we de juiste oplossingen voor de vraagstukken in onze organisatie, in de sector en in de samenleving. Dat vraagt om verbinding, vertrouwen en een gepast zelfbewustzijn. Dat is iets anders dan naïviteit of arrogantie.

Hoe zien anderen het?

Kerngroepleden geven het volgende mee:

• Rol en persoon vanuit senioriteit meer vorm geven en blijf bij je authentieke zelf.
• Strategie gaat de katalysator zijn voor jouw verlangen naar meer gezamenlijk in het nemen van meer verantwoordelijkheid naar directeuren en staf.
• Zorg voor heldere besluitvorming, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
• Blijf je verbindende kwaliteiten inzetten.

Men ziet dat je de dialoog veel aangaat. Hierin ben je laagdrempelig. En anderen vinden het soms toch ook spannend vanwege rol. Dialoog op de verschillende niveau’s wordt gevoerd maar men mist hierin sturing en daadkracht. Er zijn veel gremia ingericht om de dialoog te kunnen faciliteren. Onduidelijkheid over de functie van de dialoog zorgt voor verwarring (directieoverleg, QliQ overleg, regiegroep, expertgroepen). Men voelt zich wel gezien en gekend in wie ze zijn. Dit is een belangrijke kwaliteit die gezien wordt. Het continue openstaan voor de dialoog wordt ervaren als kwetsbaar en open, er ligt een kans om wederkerig leren meer vorm te geven in de dialoog.

Ondanks dat ik open sta voor signalen vanuit en over mijn organisatie of mijzelf, realiseer ik me tegelijkertijd dat er, mede door mijn rol in de organisatie, ook altijd iets van een drempel of filter is. Naast mijn positie/rol ben ik ook een snelle denker en kan ik verbaal behoorlijk sterk zijn. Dat kan voor de ander een extra belemmering zijn om mij van repliek te dienen. Ik probeer daar actief op te letten en bewust af te stemmen maar de aard van het beestje is ook onderdeel van wie ik ben. Door het bespreekbaar te maken met collega’s, tegenspraak te stimuleren en mensen actief uit te nodigen mij daarin te spiegelen of ergens op terug te komen is het voor mijn gevoel geen te grote belemmering maar ik blijf het vervelend vinden als iemand, ondanks mij goede intenties, zich er toch niet goed door heeft gevoeld.

Dialoog

Hoe ziet Ingeborg het?

Hoe zien anderen het?

Ik ben in alle gremia zo open als kan over wat ik doe en waarom bepaalde keuzes gemaakt worden of wat er anders gaat dan gedacht. Die consistentie helpt ook in het verbinden en laten groeien van het onderlinge vertrouwen.

Je willen verantwoorden/ transparant zijn

Ze heeft een grote verantwoordingsbehoefte, vanuit openheid. Soms veel informatie. Transparantie is aanwezig en ze is er aanspreekbaar op. Focus op koersplan en strategische belofte kan helpen in het helder rapporteren. RvT laat zien dat zij zich willen verhouden tot het manifest, wat betekent dit voor de verantwoording?

Kortom het blijft lastig om echt en direct feedback te krijgen. Op de momenten dat dat wel gebeurt probeer ik die ook zo open mogelijk te ontvangen, mijn overwegingen of acties te wegen en als ik merk dat ik iets anders had kunnen of moeten aanpakken dan neem ik daarvoor mijn verantwoordelijkheid en kom ik terug op iets of pas waar nodig besluiten aan.

Hoe ziet Ingeborg het?

Hoe zien anderen het?