Reto 3. Modelos de liderazgo

Modelo de intercambio líder-miembro.

Características

Ejemplo

Modelo del compañero de trabajo menos preferido (CMP) de Fiedler.

Características

Ejemplo

Modelos de liderazgo

Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

Características

Ejemplo

Teorías de la contingencia

Teoría del camino-meta de House.

Características

Ejemplo

Modelo líder - participación de Vroom y Yetton.

Características

Ejemplo

La teoría del intercambio líder-miembro (LMX) es una teoría de la psicología organizacional que describe las relaciones entre los líderes y sus seguidores. Esta teoría sostiene que las relaciones entre los líderes y sus seguidores pueden clasificarse en dos categorías: • Intercambio de alta calidad (In-Group): Este tipo de relación se caracteriza por la confianza, la reciprocidad y la cooperación. Los líderes y los seguidores en este tipo de relación se conocen bien y trabajan juntos para alcanzar los objetivos comunes. • Intercambio de baja calidad (Out-Group): Este tipo de relación se caracteriza por la distancia, la falta de confianza y la falta de cooperación. Los líderes y los seguidores en este tipo de relación no se conocen bien y no trabajan juntos de manera estrecha. La teoría del LMX sugiere que las relaciones de alta calidad entre los líderes y sus seguidores tienen una serie de beneficios para ambas partes. Los líderes en relaciones de alta calidad tienden a tener seguidores más motivados, comprometidos y productivos. Los seguidores en relaciones de alta calidad tienden a tener mayor satisfacción laboral y bienestar.

• Las características del líder: Las características personales del líder, como la inteligencia, la personalidad y las habilidades de liderazgo, pueden influir en la forma en que se desarrollan las relaciones con sus seguidores. • Las características del seguidor: Las características personales del seguidor, como la inteligencia, la personalidad y las habilidades, pueden influir en la forma en que se desarrollan las relaciones con su líder. • Las circunstancias externas: Las circunstancias externas, como la cultura organizacional y las presiones del trabajo, pueden influir en la forma en que se desarrollan las relaciones entre los líderes y sus seguidores.

Por ejemplo, en una empresa que está desarrollando un nuevo producto. El líder del equipo está tratando de establecer relaciones de alta calidad con sus seguidores. El líder del equipo se toma el tiempo para conocer a sus seguidores a nivel personal. Habla con ellos sobre sus intereses, sus motivaciones y sus objetivos profesionales. También establece expectativas claras sobre lo que espera de ellos en términos de rendimiento y compromiso. Además, comienza a desarrollar confianza y reciprocidad con sus seguidores. Les da oportunidades de participar en la toma de decisiones y les brinda retroalimentación positiva. También, los apoya en sus carreras y los ayuda a desarrollar sus habilidades. Así como, trabajan juntos para alcanzar los objetivos comunes del equipo. Se comunican de manera abierta y honesta y se apoyan mutuamente. Otras ejemplos: - Organizar reuniones individuales con cada miembro del equipo para conocerles mejor. - Pedir a sus seguidores que completen encuestas o cuestionarios para obtener información sobre sus intereses y motivaciones. - Invitarles a eventos sociales fuera del trabajo. - Asignarles tareas que les permitan desarrollar sus habilidades y conocimientos. - Proporcionar a sus seguidores retroalimentación regular sobre su rendimiento. - También podría defender sus ideas ante la gerencia.

Las características del modelo del compañero de trabajo menos preferido (CMP) de Fiedler son las siguientes: • Es una teoría situacional del liderazgo: El modelo de Fiedler sostiene que no existe un estilo de liderazgo ideal, sino que el estilo más eficaz depende de la situación. • Se basa en tres factores: El modelo de Fiedler se basa en tres factores que influyen en el estilo de liderazgo: la relación líder-miembro, la estructura del trabajo y el poder de la posición. • Utiliza un cuestionario: Para identificar el estilo de liderazgo de una persona, Fiedler desarrolló un cuestionario llamado escala del compañero de trabajo menos preferido (CMP).

Ejemplos de líderes orientados a la tarea • Un líder militar que debe tomar una decisión rápida y decisiva en una situación de combate. • Un gerente de proyecto que debe supervisar a un equipo de personas para completar un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. • Un entrenador deportivo que debe motivar a un equipo a ganar un partido. Ejemplos de líderes orientados a las relaciones • Un profesor que debe crear un entorno de aprendizaje positivo para sus estudiantes. • Un líder sindical que debe negociar un contrato justo para sus miembros. • Un líder comunitario que debe trabajar con la gente de su comunidad para resolver problemas. Ejemplos de cómo los factores situacionales pueden influir en el estilo de liderazgo • Un líder orientado a la tarea puede ser más eficaz en una situación en la que la relación líder-miembro es pobre porque puede tomar decisiones rápidamente y decisivamente sin preocuparse por las relaciones con sus seguidores. • Un líder orientado a las relaciones puede ser más eficaz en una situación en la que la estructura del trabajo es baja porque puede construir relaciones positivas con sus seguidores para ayudarles a completar tareas con éxito. • Un líder orientado a la tarea puede ser más eficaz en una situación en la que el poder de la posición es alto porque puede tomar decisiones sin consultar a sus seguidores.

El modelo del compañero de trabajo menos preferido (CMP) de Fiedler es una teoría del liderazgo que propone que el estilo de liderazgo de una persona se puede identificar a partir de cómo describe a su compañero de trabajo menos preferido.

• Por ejemplo, un líder de un equipo de nuevos empleados sería eficaz si adoptaba un estilo directivo. En esta situación, los seguidores son inmaduros (M1 y M2) y no tienen la capacidad o la voluntad de realizar la tarea. El líder necesita proporcionarles orientación y apoyo. • Por ejemplo, un líder de un equipo de trabajadores experimentados que están trabajando en un nuevo proyecto sería eficaz si adoptaba un estilo persuasivo. En esta situación, los seguidores (M3) tienen la capacidad de realizar la tarea, pero necesitan orientación y apoyo. • Por ejemplo, un líder de un equipo de expertos que están trabajando en un proyecto complejo sería eficaz si adoptaba un estilo participativo. En esta situación, los seguidores (M4) tienen la capacidad y la voluntad de realizar la tarea de forma independiente.

El modelo de Hersey y Blanchard identifica cuatro niveles de madurez de los seguidores: • M1: Los seguidores son inmaduros y no tienen la capacidad o la motivación de realizar la tarea. • M2: Los seguidores no son capaces de realizar la tarea, pero tienen la motivación de hacerlo. • M3: Los seguidores tienen la capacidad, pero no la motivación de realizar la tarea. • M4: Los seguidores son maduros y tienen la capacidad y la motivación de realizar la tarea de forma independiente. Este modelo identifica cuatro estilos de liderazgo básicos: • Dirigir: Este estilo se utiliza con seguidores que tienen un nivel de madurez bajo. El líder toma las decisiones y proporciona instrucciones claras. • Persuadir: Este estilo se utiliza con seguidores que tienen un nivel de madurez medio. El líder proporciona instrucciones y orientación, pero también permite a los seguidores tomar algunas decisiones. • Participar: Este estilo se utiliza con seguidores que tienen un nivel de madurez alto. El líder consulta con los seguidores y les permite tomar las decisiones. • Delegar: Este estilo se utiliza con seguidores que tienen un nivel de madurez muy alto. El líder proporciona poca orientación y permite a los seguidores tomar las decisiones.

Características de la teoría del camino-meta • Es una teoría situacional del liderazgo: La teoría del camino-meta sostiene que no existe un estilo de liderazgo ideal, sino que el estilo más eficaz depende de la situación. • Se basa en cuatro comportamientos: La teoría del camino-meta identifica cuatro comportamientos de liderazgo que pueden ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas: liderazgo directivo, liderazgo de apoyo, liderazgo participativo y liderazgo de logro. • Se centra en las necesidades de los seguidores: La teoría del camino-meta sostiene que los líderes deben centrarse en las necesidades de sus seguidores para ayudarles a alcanzar sus metas.

La teoría del camino-meta de House es una teoría del liderazgo que sostiene que el comportamiento de un líder está relacionado con la satisfacción, motivación y desempeño de sus seguidores. Esta teoría se basa en la idea de que los líderes pueden ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas proporcionando los recursos y el apoyo que necesitan. Los líderes pueden hacer esto a través de cuatro comportamientos: • Liderazgo directivo: Los líderes directivos proporcionan instrucciones claras y específicas a sus seguidores. • Liderazgo de apoyo: Los líderes de apoyo crean un entorno de trabajo positivo y de apoyo. • Liderazgo participativo: Los líderes participativos involucran a sus seguidores en la toma de decisiones. • Liderazgo de logro: Los líderes de logro establecen metas desafiantes y ayudan a sus seguidores a alcanzarlas.

Ejemplos de la teoría del camino-meta • En una situación en la que los seguidores tienen una clara comprensión de las metas y los pasos necesarios para alcanzarlas, un líder directivo puede ser eficaz proporcionando instrucciones claras y específicas. • En una situación en la que los seguidores tienen dificultades para comprender las metas o los pasos necesarios para alcanzarlas, un líder de apoyo puede ser eficaz creando un entorno de trabajo positivo y de apoyo. • En una situación en la que los seguidores tienen diferentes opiniones sobre cómo alcanzar las metas, un líder participativo puede ser eficaz involucrando a los seguidores en la toma de decisiones. • En una situación en la que los seguidores necesitan motivación para alcanzar metas desafiantes, un líder de logro puede ser eficaz estableciendo metas desafiantes y ayudando a los seguidores a alcanzarlas.

También conocido como modelo normativo de decisión de Vroom y Yetton. Este modelo toma en cuenta el grado de participación que el líder permite a sus seguidores en la toma de decisiones, según las circunstancias dadas. En cada situación que surge el líder debe reconocer: qué problema se presenta y cuáles son sus características, cuánta información tienen sus seguidores sobre éste, si tienen o no experiencia en la solución de este tipo de problemas, cómo reaccionan ante las soluciones que les proporciona el líder y si están involucrados de tal manera que los motive a resolver lo que se presenta, y así poder determinar en qué grado involucrar a sus liderados en la toma de decisiones.

De acuerdo con este modelo, y según el análisis que realice el líder, se puede optar que el líder sea de tipo: • Autocrático. • Democrático. • Consultativo. • Liderazgo autocrático: los seguidores no toman decisiones sino que solo reciben instrucciones del líder y las ejecutan. • Liderazgo democrático: todos los seguidores son escuchados por el líder, para involucrarlos en la toma de decisiones. • Liderazgo consultivo: se revisan opiniones con el o la seguidora, que se crea más apto para solucionar el problema, a fin de tomar en cuenta aspectos involucrados en la toma de decisiones desde el enfoque de éste.

Cuando se permite que participen más personas en la toma de decisión, es más fácil generar mayor número de alternativas y soluciones, por lo que es más probable que se encuentre la solución. Cuando se da la posibilidad de que todos los empleados participen en la discusión y toma de decisiones, esto puede ayudar a unir a todos los colaboradores de diferentes áreas.

Este modelo propone que el estilo de liderazgo más eficaz varía en función del nivel de madurez de los seguidores.

Semejanzas entre los modelos Todos los modelos mencionados anteriormente comparten algunas similitudes. Todos ellos reconocen que el liderazgo es un proceso complejo que depende de una variedad de factores, incluyendo las características del líder, las características de los seguidores y las características de la situación. También todos ellos enfatizan la importancia de la adaptación del estilo de liderazgo a la situación. Además,estos ayudan en la resolución de problemas.

Diferencias entre los modelos Las diferencias entre los modelos se centran en cómo definen el liderazgo y cómo identifican los factores que afectan al estilo de liderazgo más efectivo. El modelo LMX se centra en las relaciones entre los líderes y sus seguidores. El modelo CMP se centra en la relación entre el líder y su grupo. El modelo situacional de Hersey y Blanchard se centra en el nivel de madurez de los seguidores. La teoría del camino-meta se centra en cómo los líderes pueden ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas. El modelo líder - participación de Vroom y Yetton se centra en la participación de los seguidores en la toma de decisiones. Además, no en todos los modelos se da una buena relación entre los líderes y los equipos. También, las decisiones pueden estar más centralizadas.

Referencias Asana, T. (2022, 7 octubre). Teoría de la contingencia de Fiedler: Un estilo de liderazgo para cada situación. Asana. https://asana.com/es/resources/fiedlers-contingency-theory Impulso. (2023, 27 julio). Cómo aplicar la teoría del Intercambio Líder-Miembro (LMX). Impulso06. https://impulso06.com/como-aplicar-la-teoria-del-intercambio-lider-miembro-lmx/ Santa-Bárbara, ES, & Rodríguez Fernández, A. (2010). 40 años de la teoría del liderazgo situacional: una revisión. Revista Latinoamericana de Psicología, 42 (1), 25-39. https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80515880003 Espinosa, I. (s.f.). Lección 4. Modelos de liderazgo. Universidad Virtual del Estado de Guanajuato, UVEG. https://view.genial.ly/5fd26df125a8e10d0ec9ccf6/personal-branding-liderazgo-l4-copia Willman Carvajal, S. y Velasco Arango, MI (2011). Relación en las percepciones del estilo de liderazgo del jefe inmediato con el desempeño laboral de los estudiantes en práctica de la universidad ICESI. Estudios Gerenciales, 27 (118),67-84. https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21218556003