SEMANA 5. CONFLICTOS GRUPALES

conflictos grupales

DINÁMICA DE GRUPOS

conflictos grupales

DINÁMICA DE GRUPOS

CONTENIDO

LOCI DEL CONFLICTO

TIPOS DE CONFLICTOS

CONCEPTOS

ETAPA I: OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL

PROCESO DEL CONFLICTO

ETAPA II: COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN

ETAPA IV: COMPORTAMIENTO

ETAPA III: INTENCIONES

ETAPA V: RESULTADOS

PREGUNTA OPEN CLASS

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CONCEPTOS

Conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que otra de las partes afecta, o está a punto de afectar, de manera negativa algo que a la primera le interesa. El conflicto describe el momento en cualquier actividad en que una interacción se convierte en un desacuerdo

TIPOS DE CONFLICTOS

DE TAREA

DE PROCESO

DE RELACIÓN

Se centra en las relaciones interpersonales

Tiene que ver con la forma como se realiza el trabajo

Se relaciona con el contenido y las metas del trabajo

LOCI DEL CONFLICTO

INTERGRUPAL

INTRAGRUPAL

DIÁDICO

Es aquel que se da dentro de un grupo o equipo

Es el que sucede entre dos personas.

Se presenta entre grupos o equipos

EL PROCESO DEL CONFLICTO

ETAPA III: INTENCIONES

ETAPA II: COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN

ETAPA I: OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL

ETAPA V: RESULTADOS

ETAPA IV: COMPORTAMIENTO

ETAPA I: OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD POTENCIAL

COMUNICACIÓN

ESTRUCTURA

VARIABLES PERSONALES

ETAPA II: COGNICIÓN Y PERSONALIZACIÓN

El hecho de que se trate de un conflicto percibido no significa que esté personalizado. Es en el nivel de conflicto advertido, cuando los individuos se involucran emocionalmente. Durante esta etapa tienden a definirse los aspectos del conflicto: La definición del conflicto es importante porque suele indicar el conjunto de arreglos posibles. Las emociones desempeñan un papel importante en la formación de las percepciones. Las emociones negativas producen una simplificación excesiva de los problemas, reducen la confianza y permiten interpretaciones negativas del comportamiento de la otra parte

ETAPA III: INTENCIONES

Competir. Asertividad y escasa cooperación

Colaborar. Asertividad y cooperación

Evitar. Escasa asertividad y escasa cooperación

Ceder. Escasa asertividad y cooperación

Transigir. Punto medio entre la asertividad y la cooperación

ETAPA Iv: comportamiento

COMPETIR

COLABORAR

EVITAR

TRANSIGIR

RESULTADOS FUNCIONALES

RESULTADOS DISFUNCIONALES

MANEJO DEL CONFLICTO FUNCIONAL.

ETAPA V: RESULTADOS

Técnicas de administración del conflicto

Tabla + texto

TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO

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SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

METAS SUPRAORDENADAS

EXPANSIÓN DE RECURSOS

EVITACIÓN

SUAVIZAR

Tabla + texto

TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CONFLICTO

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TRANSIGIR

MANDATO DE LA AUTORIDAD

ALTERACIÓN DE LA VARIABLE HUMANA

ALTERACIÓN DE LAS VARIABLES ESTRUCTURALES

Tabla + texto

TÉCNICAS DE ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS

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COMUNICACIÓN

INTRODUCCIÓN DE PERSONAS EXTERNAS

REESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

DESIGNAR A UN ABOGADO DEL DIABLO

INTENSIDAD DEL CONFLICTO

MAYOR INTENSIDAD

MENOR INTENSIDAD

CONFLICTO ANIQUILADOR

SIN CONFLICTO

PREGUNTA OPEN CLASS

Desarrolla:

Reforzamiento:

Un mapa conceptual que integre y resuma lo más importante de la semana 5 sobre el proceso del conflicto

La oposición descontrolada alimenta el descontento, el cual tiende a disolver los lazos comunes y, a la larga, conduce a la destrucción del grupo. Y, desde luego, un conjunto abundante de literatura documenta la forma en la cual los conflictos disfuncionales reducen la eficacia de un grupo. Entre las consecuencias indeseables se encuentran una comunicación deficiente, la reducción de la cohesión del grupo, y la subordinación de las metas del grupo al predominio de la lucha entre los miembros

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento manifiesto. Son decisiones para actuar de cierta forma. Muchos conflictos suben de intensidad sólo porque una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra. Además, es común que haya una gran desviación entre las intenciones y la conducta, por lo que ésta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona. Para identificar las principales intenciones en el manejo del conflicto, se identifican las dos dimensiones: 1. La asertividad (el grado en que alguna de las partes intenta satisfacer sus propios intereses) 2. La cooperación (el grado en que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra)

Incluye variables como el tamaño del grupo, el grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros del grupo, la claridad jurisdiccional, la compatibilidad entre las metas y los miembros, los estilos de liderazgo, los sistemas de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. Cuanto más grande sea el grupo y más especializadas sean sus actividades, mayor será la probabilidad de que surja un conflicto. Se ha visto que la antigüedad en un cargo y el conflicto tienen una relación inversa, es decir, cuanto más tiempo tenga la persona en una organización, será menos probable que surja el conflicto; así, el potencial para el conflicto es mayor cuando los miembros del grupo son más jóvenes y cuando la rotación es elevada.

El conflicto es constructivo si mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo, ofrece un medio para expresar los problemas y liberar las tensiones, y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Los conflictos leves también suelen generar emociones vigorizantes, de manera que los miembros de los grupos se vuelven más activos, energéticos e involucrados en su trabajo

Desacuerdos menores o malos entendidos

Los conflictos de tarea con una intensidad moderada aumentaban la creatividad grupal, mientras que los conflictos muy intensos socavaban el desempeño del equipo

Conflicto funcional

Apoya las metas del grupo y mejora su desempeño, por lo que se trata de un tipo de conflicto constructivo. Por ejemplo, un debate entre los miembros de un equipo de trabajo, acerca de la manera más eficiente de mejorar la producción, sería funcional si los puntos de vista únicos se analizan y comparan con una actitud de apertura

La primera etapa en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones (causas o fuentes) que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. Esas condiciones no necesariamente conducen al conflicto de manera directa, pero para que éste surja, es necesaria la aparición de una de ellas. Las condiciones se agrupan en tres categorías generales: • comunicación, • estructura y • variables personales.

Otra forma de conceptualizar el conflicto es considerando su locus, o el marco de referencia donde ocurre. En este caso, también existen tres tipos básicos

Clasificación de los conflictos

• Conflicto percibido Conciencia de una o más de las partes de la existencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento de un conflicto.
• Conflicto advertido Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensiones, frustración u hostilidad.

Una de las claves para minimizar los conflictos contraproducentes consiste en reconocer las situaciones en las que realmente existe un desacuerdo. Muchos conflictos aparentes se deben a que las personas utilizan un lenguaje diferente para referirse al mismo curso de acción en general. Otro método consiste en permitir a los grupos adversarios que elijan las partes de la solución que son más importantes para ellos para que, luego, se concentren en la manera como cada uno puede satisfacer sus necesidades primordiales. En tercer lugar, los grupos que resuelven los conflictos con éxito discuten las diferencias de opinión de forma abierta y están preparados para manejar los conflictos cuando éstos surjan. Los conflictos más destructivos son los que nunca se enfrentan de manera directa.

Consiste en investigar múltiples soluciones con los otros miembros del equipo con la finalidad de encontrar una solución que satisfaga lo más posible a todas las partes

Conflicto disfuncional

El conflicto que daña el desempeño del grupo es un conflicto disfuncional o destructivo. Una fuerte lucha personal por el control dentro de un equipo, que lo distrae de su tarea principal, es disfuncional

Al transigir, no hay un ganador ni un perdedor evidente, sino que más bien existe la disponibilidad para racionar el objeto del conflicto y aceptar una solución que provea la satisfacción incompleta de los intereses de ambas partes

Implica esfuerzos activos por luchar contra los miembros del equipo, así como un mayor esfuerzo del individuo por lograr los fines sin trabajar en conjunto.

Una persona reconoce que existe un conflicto y quiere alejarse de él o eliminarlo. Algunos ejemplos de evitar incluyen el intento de ignorar el conflicto y eludir a aquellos con quienes no se está de acuerdo

Incluye las aseveraciones, las acciones y las reacciones de las partes en conflicto, por lo general como intentos explícitos de implementar sus propias intenciones. Como resultado de los errores o las actuaciones faltas de tacto, en ocasiones los comportamientos manifiestos se desvían de las intenciones originales Las intenciones que se tienen en un conflicto con el tiempo se convierten en comportamientos

Es algo que se observa en conductas como negarse a discutir los problemas y la disminución del esfuerzo para alcanzar las metas grupales. Las personas que ceden anteponen su relación a los asuntos que están en conflicto, aceptan las opiniones de los demás y, en ocasiones, forman un subgrupo con ello

Cuando una de las partes intenta calmar a un oponente, podría estar dispuesta a colocar los intereses de éste por encima de los suyos, sacrificándose para mantener la relación. A esta intención se le conoce como ceder

Los conflictos de relación, al menos en los entornos laborales, casi siempre son disfuncionales ¿Por qué? Parece que las hostilidades y la fricción interpersonales inherentes a los conflictos de relación incrementan los choques de personalidad y disminuyen la comprensión mutua, lo cual obstaculiza el cumplimiento de las tareas organizacionales. También parecen ser los que agotan más psicológicamente a los individuos

Una persona compite cuando busca satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto. Los individuos son más hábiles para competir cuando los recursos son escasos

El potencial de conflicto aumenta cuando hay muy poca o demasiada comunicación. La comunicación es funcional hasta cierto punto, después del cual es posible comunicarse en exceso, con el resultante incremento en el potencial para el conflicto

Se relacionan con la delegación y los roles. Los conflictos vinculados con la delegación suelen girar en torno a la percepción de la disminución de algunos miembros, y los conflictos sobre los roles ocasionan que algunos participantes del grupo se sientan relegados

Cuando las personas transigen, están dispuestas a sacrificar parte de sus intereses (y lo hacen), con la esperanza de que, si alguien hace lo mismo, se llegará a un acuerdo.

Las variables personales, que incluyen la personalidad, las emociones y los valores. Los individuos con rasgos de personalidad como desagrado, neuroticismo o auto vigilancia, son más proclives a tener problemas con otros individuos, y a reaccionar de manera inadecuada cuando surgen los conflictos

Cuando las partes en conflicto desean satisfacer por completo los intereses de cada una, existe cooperación y la búsqueda de un resultado que beneficie a todos. Al colaborar, las partes intentan resolver un problema aclarando las diferencias, en vez de ceder a otros puntos de vista