PRESENTACIÓN Manufactura Esbelta

Manufactura Esbelta

Metodología DMAIC LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL PENSAMIENTO LEAN

Grupo ISP-702

• Hernández Rico Cindy Yatziri
• Magaña Ramírez Cristian Omar
• Nogales Zavala Cristian Alberto
• Núñez Ruiz Juan Alberto
• Uriostegui Sotelo Jesus Alberto

Índice

Introduccion

Mejorar

Mandamiento IV

Mandamiento V

Controlar

Fases de seis sigma

Mandamiento VI

Los 10 Mandamientos del pensamiento lean

Definir

Mandamiento VII

Mandamiento VIII

Medir

Mandamiento I

Mandamiento IX

Mandamiento II

Analizar

Mandamiento X

Mandamiento III

Conclusion

Introduccion

DMAIC es una herramienta dinámica empleada para optimizar procesos. Aunque su aplicación más común ocurre en proyectos que adoptan la metodología Seis Sigma, no está limitada a ellos. En otras palabras, puede utilizar esta herramienta en cualquier contexto donde aspire a implementar mejoras. DMAIC representa las iniciales de cinco fases en inglés: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (Define, Measure, Analyze, Improve, y Control). Estos pasos deben llevarse a cabo en el orden D-M-A-I-C y, si al final del ciclo no se logra el resultado esperado, es necesario reiniciar el ciclo.

Fases de seis Sigma (DMAIC)

• Definir (Define)
• Medir (Measure)
• Analizar (Analyze
• Mejorar (Improve)
• Controlar (Control)

Definir (Define)

En esta etapa del procedimiento, se define de manera explícita el inconveniente, el logro final y la extensión necesaria para alcanzarlo. Este segmento contribuye a comprender exhaustivamente el proceso y qué componentes son esenciales para la calidad, también identificados como "CTQ" (Críticos para la Calidad).

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Actividades Principales

Enfoque cliente-Provedor

El Provedor busca un desempeño en tiempo de ciclo, costo y defectos para cumplir las expectativas de los clientes en entrega, precio y caidad.

Planificacion

• Decidir el alcance y sus recursos
• La determinacion Quienes son los clientes y como contactarlos

Recopilacion de datos

Analisis de datos y conclusion

• Agrupacion de datos
• Resumir los resultados cuantitativamente
• Documentar los resultados

Entrevista con el cliente

los usuarios son quienes delimitan y fijan las expectativas; debemos tener en cuenta cuáles son los aspectos prioritarios para ellos, cuáles son sus requisitos.

Provedores

El proveedor persigue un rendimiento en el tiempo de ciclo, los costos y la minimización de defectos con el fin de satisfacer las expectativas de los clientes en términos de entrega, precio y calidad

CTQ (Critico de calidad)

Es una cualidad de un producto o servicio que cumple con una exigencia fundamental del cliente.

Modelo Kaano

Es una herramienta que posibilita examinar, comprender y organizar, según sus niveles de importancia, las necesidades del cliente.

Medir (Measure)

El objetivo de la etapa de medición es determinar el desempeño actual del proceso y los datos que se evaluarán. Puedes emplear un plan de recolección de datos para monitorear tu rendimiento mientras implementas modificaciones y para realizar comparaciones al concluir el proyecto

Actividades Principales

• Identificar las entradas (Insumos), Procesos, y Salidas (Salidas) con indicadores.
• Desarrollar la definición operacional y plan de medidas.
• Graficar y analizar la información.
• Determinar si causas especiales existen.
• Matriz Causa Efecto.
• Recolectar información adicional de desempeño de la linea base.
• Falla de efecto y falla.

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Herramientas Para la Medición

• Diagrama de flujo.
• Diagrama SIPOC.
• Diagrama Cross Functional.
• Mapa de la cadena de valor.

Herramientas Utilizadas en el Proceso

• OEE. Efectividad Total de los Equipos.
• DPMO. Defectos por millon de oportunidades.
• Nivel Sigma. Cuantas desviaciones del proceso caben dentro de los límites de especificación.
• YIELD. Nivel de calidad.
• Análisis del sistema de medición R&R.

Analizar (Analyze)

¿Cuál es el problema? En este punto, crearemos un mapa del proceso actual utilizando tus datos para identificar dónde se originan los problemas en tu proceso. Los diagramas de espina de pescado y los gráficos de Pareto son enfoques adecuados y comúnmente empleados para realizar análisis de causas fundamentales

Objetivo

Identificar y validar la eliminación de las fuentes de errores y ver que el equipo se enfoque en esto. Determinar las causas verdaderas de variación y posibles modos de fallas que conlleva a la insatisfacción de los clientes

Actividades Principales

• Proceso de satisfacción.
• Seleccionar información e identicar problemas especificos.
• Desarrollar los problemas descubiertos.
• Identificar las causas raíz
• Diseñar el análisis de verificación de las causas raíces.
• Validar las causas raíz.
• Análisis comparativo.
• Estudio del origen de las variaciones.
• Análisis de regresiones.
• Proceso de control
• Proceso de capacidades.
• Diseño de experimentos

Variabilidad

Variablidad Total = Material + Máquinas + Métodos + Mano de Obra

Causas de Variación

Causas comunes, Causas especiales, Proceso estable, Proceso inestable.

Causas de Variación

Hace referencia a las acciones esenciales que agregan valor al producto o servicio, según lo determine el cliente.

Herramientas Recomendadas

Diagrama de espaguetti, diagrama de balance, análsis de modo y efectos de fallo (AMEF).

Análisis de fuentes de variación

Estadistica básica, diagrama de pescado, Árbol de realidad actual, diagrama de pareto, diagrama de correlación, histograma, capacidad de proceso.

Objetivos

Mejorar (Improve)

• Identificar, evaluar y seleccionar la solución correcta para la mejora
• Desarrollar un enfonque de cambio administrativo que apoye a la organizacion en la adaptación de los cambios introducidos con la implementación de soluciones.

En esta etapa, la generación de ideas y las reuniones productivas son fundamentales para tu equipo. Una vez que has ideado posibles soluciones, es crucial someterlas a pruebas, evaluar su resistencia a fallos e implementarlas. Los ciclos de Planificación-Ejecución-Evaluación-Mejora, o "PDCA", son una metodología convencional para este propósito, junto con el Análisis de Modo y Efecto de Fallas, o "FMEA", para prever posibles inconvenientes.

Actividades Principales

• Diseño de experimentos.
• Métodos de respuesta.
• Generar ideas de soluciones.
• Determinar impacto de soluciones : beneficios.
• Evaluar y seleccionar soluciones.
• Elaborar mapa de los procesos y planes de alto nivel.
• Elaborar y presentar las experiencias.
• Comunicar soluciones a todos los interesados.
• Elaborar un plan piloto y soluciones.

Mejorar (Improve)

Optimizar

Validar Mejora

DOE

Una vez que se han aplicado las modificaciones, es imperativo llevar a cabo nuevas mediciones del proceso para evaluar la eficacia de las mejoras. Algunas herramientas recomendadas incluyen OEE (Eficiencia General del Equipo) y el rendimiento del proceso.

Se trata de concebir las condiciones óptimas de un producto, proceso o servicio para que satisfaga nuestras expectativas, utilizando la menor cantidad posible de experimentos o pruebas. Este enfoque es una práctica adoptada por organizaciones de diversas industrias con el propósito de comprender el funcionamiento de un proceso, analizar las variables que lo afectan y, mediante el empleo de herramientas estadísticas, obtener la información esencial para su optimización.

• Teoría de las restricciones.
• Eventos Kaizen.
• Diseño de experimentos.
• Regresion lineal.
• TRIZ.

Controlar (Control)

Objetivos

Establece un programa de seguimiento y control para revisar de forma constante los efectos de las modificaciones en el proceso que se han implementado. Al mismo tiempo, formula un plan de acción para intervenir en caso de que el rendimiento comience a decrecer nuevamente y surja un problema adicional. Tener la capacidad de retrospectiva sobre cómo se llevaron a cabo las mejoras y cuáles fueron las soluciones diseñadas puede ser un recurso de gran valor.

• Comprender la relevancia de la planificación y la ejecución del plan para garantizar el alcance de los resultados deseados.
• Comprender cómo compartir las lecciones aprendidas, reproducirlas y estandarizar el proceso de aprovechar las oportunidades de acuerdo con el plan.

Actividades Principales

• Verificar la reducción de las causas de origen de sigma.
• Mejoras como resultado de las soluciones.
• Identificar si las soluciones adicionales son necesarias para alcanzar las metas.
• Identificar y replicar el desarrollo estandarizado de las oportunidades.
• Integrar y administrar las soluciones diarias en el proceso de trabajo.
• Integrar las lecciones aprendidas.
• Identificar los equipos para los siguientes pasos de las oportunidades que van quedando.

Controlar (Control)

Control de Procesos

Herramientas de Control

Planes de control

Hay 2 estatregias principales para lograr el control de procesos:

• Prevenir o reducir a gran medida la aparición de errores.
• Detectar la ocurrencia del error antes de que el clientetenga la oportunidad de experimentarlo.

Un plan de control ofrece una visión global de las estrategias que se utilizaran para garantizar que los principales procesos están controlados a través de la cualquiera de las estrategias de detección o prevención.

• Gráficos de control.
• Plan control.
• Trabajo estandar.
• Poka Yoke (a prueba de error).

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL PENSAMIENTO LEAN

Introduccion

Enfoque Lean, manufactura Lean o gestión Lean de proyectos son términos que describen una de las técnicas modernas para aumentar la eficiencia de los proyectos; comparten todos una filosofía de gestión similar. A continuación, se presenta una breve descripción de cada enfoque.

Mandamiento INo agregaras desperdicios a los proyectos

Desperdicio es todo aquello que no agrega valor. Existen 2 tipos de desperdicio (actividades que necesariamente deben realizarse y elementos en exceso o en defecto.

Defiir desperdicio

Desemoeño mas alla de la valoracion del cliente

Es importante innovar y tener cuidado con la complejidad porque esto aumentara los costos, pondra en riesgo la confiabilidad, sera fuente de errores y malos entendidos genrando un obstaculo en la coordinacion.

Complejidad excesiva

La menor diferencia dicernible

Resumen ejecutivo de una paguina

En el area de marketing esta involucrada en la prueba de la menor diferencia dicernible esta puede provocar beneficios como atributos de ahorrar tiempo, ahorrar dinero o un salto de calidad.

Mandamiento IIHonraras los entregables al cliente

La clave de esta premisa radica en la previsión tanto de la interacción con el cliente como de la entrega de prototipos, información y la obtención de aprobaciones parciales del proyecto. El método lean implica una anticipación en la interacción con el cliente. Los elementos fundamentales de esta relación comprenden:

• Colaboración temprana entre el cliente y el equipo de proyectos, con el objetivo de comprender con precisión cuál es la necesidad del cliente.
• Colaboración continua entre el cliente y el equipo de proyectos durante las fases de diseño y producción.
• El proceso concluye con un acuerdo de recepción conforme por parte del cliente.

Mandamiento IIINo perderas tiempo en reuniones

En algunas em presas la cultura de reuniones está tan arraigada que pareciera que el único tiempo que queda disponible para agregar valor es durante la noche o los fin es de semana.una reunion como tal se puede decir que no se le agrega valor al cliente ya que no se le brinda ningún disrintivo para que el cliente decida si lo compra o no y estas mismas son desperdicios de 2 tipos:

Puede ser eliminada ya que estas juntas hacen que se saque a la gente de su lugar de trabajo y se pierda tiempo, se le conoce como muda

Son necesearias para hablar sobre temas de la empresa pero no tienen un valor agregado.

Mandamiento IVNo revisaras disños en vano

Las reuniones de diseño El objetivo de estas reuniones es analizar la funcionabilidad del producto o setvicio a entregar, evaluar sus riesgos potenciales y establecer prioridades para las proximas etapas del proyecto.

Identificacion de riesgoCon el proceso de entrevistas se obtiene informacion sobre el riesgo asociado al proyecto en relacion al alcance, tiempos, costos y calidad.

Analisis de riesgo. Guia PMBOK: planteamineto, identificaion, analisis cuantitativo, planteamineto de la respuesta al riesgo y monitoreo y control.

Analisis cualitativo y priorizacion de riesgo

• La probabilidad de ocurrenia.
• La magnitud del impacto sobre el proyecto
• La probabilidad de detectar el evento riesgoso.

Mandamiento VLevantaras las etapas tradicionales

Aversioon al cambio

EL problema de varias empresas que no quieren cambiar sus procesos tradicionales para gestionar proyectos, muchas veces solo esta justificado en una tradicion o costumbre.

Congelamiento de etapas

Con este enfoque se pueden trabajar etapas en paralelo sin invrementar el riesgo del proyecto, y al mismo tiempo acortar la duracion del mismo

Embudo de las etapas congeladas

Los embudos donde a medida que avanza el proyecto y fluyen las decisiones se tornara muy facil o difil o costoso volver hacia atras

Mandamiento VLevantaras las etapas tradicionales

Velocidad del proceso de etapas congeladas

• Al implementar el esquema de etapas congeladas aparece un trade-offentre:
• Acelerar el proceso, para obtener rapidamente un producto final limitado

Entendiendo las necesidades borrosas del cliente

• Prototipos preliminares construidos en base a prueba y error.
• involucrar al management en el proyecto.
• Pseudo clientes

Levantar los procesos tradicionales

• si no se pueden eliminar los procesos tradicionales, por lo menos deberiamos intentar no seguir limitando aquellos procesos que descuidan las necesidades del cliente.

Mandamiento VICodiciaras los metodos visuales

En Lean, los métodos visuales, como tableros kanban, gráficos de rendimiento y otras representaciones visuales, son fundamentales para la comunicación efectiva, la transparencia y la comprensión rápida del estado del proceso, apreciar y adoptar herramientas visuales en el entorno de trabajo.

Colores

Simbolos

Graficos y Tablas

Imagenes

Mandamiento VIINo mataras los metodos estandares

Este principio indica que si tu empresa ya ha incorporado herramientas eficaces para la gestión de proyectos, no intentes modificar todo solo por el hecho de ser innovador. Realiza las innovaciones necesarias basándote en los fundamentos Lean que ya has trabajado arduamente para desarrollar.

No volverás a inventar la rueda. Si una empresa ha establecido métodos eficaces para las tareas repetitivas de sus proyectos, ¿por qué reinventar la rueda? ¿Por qué no aprovechar todas las ventajas de esos métodos exitosos, como haber superado la curva de aprendizaje y reservar la creatividad para aspectos más significativos? El PMBOK (Project Management Body of Knowledge) es una norma internacionalmente reconocida que presenta una serie de procesos para la gestión eficiente de proyectos. Además, este libro incorpora un glosario con definiciones, conceptos y términos ampliamente aceptados en la disciplina de gestión de proyectos.

Mandamiento VIIINo Provocaras largas esperas

La premisa fundamental es centrarse en la satisfacción del cliente, ya sea interno o externo, y en la medida de lo posible, evitar los procedimientos que generan extensas esperas y colas innecesarias. Un sistema de flujo de trabajo, o expediente digital, donde se agilizan los procesos sin perder el control y se logran significativas reducciones en los tiempos.

Sistema de Wolkflow (expediente electrico)

Sistema de reservas

Sistemas de colas y esperas

Mandamiento IXNo olvidaras la cadena critica

Riesgo de disponibilidad de recursos y riesgo tecnico

En la planificacion de los proyectos es necesario, pero no suficiente, trabajar con la planificacion de tiempos y recursos

Control periodico y reserva para contigencias

Prestar atencia en aquellas actividades que forman parte de la cadena critica. Esta reserva para contiguencias. Es una especie de amortiguador que alivia el impacto negativo que el factor de riesgo causa al proyecto.

Software para analizar la cadena critica

Reserva para contigencia de un proyecto con seis actividades.

Riesgo de los senderos del proyecto

Reserva para contigencia de un proyecto con tres actividades

Mandamiento XSantificaras los proyectos prioritarios

Multitareas Versus Equipos dedicados

Colocar filtros entre pertubaciones y el euipo

La multitarea en equipos de proyectos surge debido a las interrupciones constantes que experimentan algunos miembros del equipo. Estas interrupciones, como atender llamadas, visitar clientes y participar en reuniones no programadas,

A cada uno de los miembros del equipo se nos asignaban solo aquellas actividades o proyectos de gran valor agregado, que podíamos desarrollar acorde a nuestras capacidades

Conclusion

Ambos enfoques, DMAIC y los principios Lean, comparten el objetivo común de mejorar la eficiencia y la calidad en los procesos. La aplicación conjunta de DMAIC y los 10 mandamientos de pensamiento Lean puede ser sinérgica, ya que DMAIC proporciona un marco estructurado para la mejora, mientras que los principios Lean ofrecen una filosofía que impulsa la cultura de mejora continua. Integrar estas dos metodologías puede potenciar los esfuerzos de una organización para lograr procesos más eficientes, centrados en el cliente y libres de desperdicios. Al adoptar una mentalidad Lean a lo largo de las etapas de DMAIC, las empresas pueden mejorar la agilidad y la capacidad de adaptación, lo que es crucial en un entorno empresarial en constante cambio.