Kpi´s Logísticos

Kpi´s Logísticos

2da. Parte

Jorge López MiguelAna Laura Hidalgo García

Para empezar…

“El que no sabe lo que busca, no entiende lo que encuentra” Claude Bernard

Para recordar

1. Aprovisionamiento

ÍNDICE

2. Recepción

3. Inventario

4. Almacén

5. Picking

6. Distribución

7. Entrega al cliente

8. Ultima milla

9. Servicio posventa

Conclusión

Referencias

Para recordar…

Estos KPI logísticos se utilizan para evaluar la eficiencia de las operaciones e identificar las diferentes áreas de mejora.

Los indicadores o KPI (Key Performance Indicators) en logística miden qué tan bien se está desempeñando la función logística de una organización.

siguiente

1. Aprovisionamiento

La logística de aprovisionamiento juega un papel fundamental en el buen funcionamiento de una empresa. Su objetivo es controlar los suministros, reducir costes, mejorar la calidad de los productos y servicios de entrega a fin de satisfacer las necesidades de los procesos operativos.

"Lo que no se define, no se puede medir, lo que no se mide, no se puede mejorar, lo que no se mejora, se degrada siempre"

- Lord Kelvin

Entregas perfectas recibidas:

PO R E J E M P L O

Volumen de compra:

Controlar la evolución del volumen de compra en relación con el volumen de venta.

Controlar la calidad de los productos recibidos, junto con la puntualidad y complejidad de la entrega.

Valor= (valor de las compras / total de las ventas)*100

Valor = (pedidos rechazados / total de pedidos)*100

Ejemplo:

Ejemplo:

Enero: valor de compra $7,500,000; total de ventas $45,000,000 (7,500,000/45,000,000)*100= 17%

Enero: pedidos rechazados 2; total ordenes de compra 23 (2/23)*100= 9%

Febrero: valor de compra $7,800,000; total de ventas $48,500,000 (7,800,000/48,500,000)*100= 16%

Febrero: pedidos rechazados; 3 total ordenes de compra 24 (3/24)*100= 13%

PO R E J E M P L O

Calidad de los pedidos generados:

Certificación de proveedores:

Controlar la calidad de los pedidos generados.

Controlar la calidad de los proveedores y el nivel de integración con los mismos.

Valor = (pedidos generados sin problema/ total de pedidos generados)*100

Valor = (proveedores certificados / total de proveedores)*100

Ejemplo:

Ejemplo:

Enero: pedidos generados sin problemas 88; total pedidos generados 99 (88/99)*100= 89%

Enero: proveedores certificados 5; total proveedores 12 (5/12)*100= 42%

Febrero: proveedores certificados 7; total proveedores 12 (5/12)*100= 58%

Febrero: pedidos generados sin problemas 93; total pedidos generados 102 (93/102)*100= 91%

2. Recepción

Este es uno de los procesos clave de la gestión de almacenes, ya que, de no efectuarse correctamente, existe el riesgo de pérdidas o accidentes los cuales repercutirán en la capacidad de cumplir con la demanda de los clientes.

La recepción de mercancías con precisión puede ayudar a ahorrar tiempo y dinero al reducir los errores, así como mantener el inventario actualizado más rápidamente.

POR EJEMPLO

Tiempo de inventariado de mercancías recibidas:

Número de pedidos recepcionados por hora:

Número de pedidos recibidos por hora:

Aporta información sobre la productividad de los operarios y el resto de los factores que intervienen en la recepción de la mercancía.

Ayuda a detectar picos de actividad en la recepción de pedidos, con el fin de buscar una coordinación con los proveedores.

Tiempo transcurrido desde que se recibe una mercancía hasta que se coloca en stock en el almacén. Refleja la capacidad operativa del almacén para inventariar las mercancías recibidas.

formula

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Ejemplo:

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Ejemplo:

Enero:

Ejemplo:

Enero:

Enero:

Febrero:

Febrero:

Febrero:

PO R E J E M P L O

Entregas de proveedores a tiempo por día:

Número de recepciones completas por proveedor y día:

Permite conocer el porcentaje de mercancías de cada proveedor que llegan en perfectas condiciones. Este indicador aporta información sobre la calidad del servicio de los proveedores.

Porcentaje de proveedores que entregan la mercancía a tiempo. Ofrece información sobre la eficiencia de los proveedores.

formula

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Ejemplo:

Ejemplo:

Enero:

Enero:

Febrero:

Febrero:

3. Inventario

Esta información facilita la toma de decisiones para mejorar la planificación logística y el control de las existencias en función del rendimiento real del almacén.

Permiten analizar el movimiento de stocks a lo largo de la supply chain. Por lo que ayudara a controlar la entrada y salida de productos y la disponibilidad de existencias de un inventario.

POR EJEMPLO

Vejez del inventario:

Duración del inventario :

Rotación de mercancía:

Tiene como objetivo controlar la cantidad de mercancías con mucho tiempo dentro del inventario con el fin de evitar absoletos.

Tiene por objetivo controlar la duración de los productos en el centro de distribución.

Muestra el número de veces que se renueva el inventario. Cuanto más alta sea mejor, ya que significará que las ventas están generando beneficios para la empresa.

Valor = [(unidades dañadas + obsoletas + vencidas) / unidades disponibles en el inventario]*100

Valor = (inventario final / ventas promedio) x 30 dias

Número de veces = ventas acumuladas / inventario promedio

Ejemplo:

Ejemplo:

Enero: unidades dañadas 450; unidades obsoletas 350; unidades vencidas 50; unidades disponibles 15,000 [(450+350+50)/15,000]*100= 6%

Ejemplo:

Enero: ventas acumuladas $45,000,000; inventario promedio $9,600,000 45,000,000/9,600,000= 6 dias

Enero: ventas acumuladas $45,000,000; inventario promedio $8,000,000 45,000,000/8,000,000= 5.6

Febrero: unidades dañadas 420; unidades obsoletas 355; unidades vencidas 75; unidades disponibles 16,000 [(420+355+75)/16,000]*100= 5%

Febrero: ventas acumuladas $67,000,000; inventario promedio $12,100,000 67,000,000/12,100,000= 5 dias

Febrero: ventas acumuladas $48,500,000; inventario promedio $8,200,000 48,500,000/8,200,000= 5.9

PO R E J E M P L O

Valor económico del inventario:

Exactitud en inventario :

Tiene como objetivo controlar el valor de la mercancía que se encuentra almacenada con respecto a las mercancías que esta saliendo por ventas.

Tiene por objetivo controlar la confiabilidad de la mercancía que se encuentre almacenada.

Valor = (valor diferencia $ / valor total inventario) * 100

Valor = (costo venta del mes / valor inventario físico)*100

Ejemplo:

Ejemplo:

Enero: valor diferencia $7,000,000; valor total inventario 120,000,000 (7,000,000/120,000,000)*100= 6%

Enero: valor inventario físico 12,000,000; valor costo venta/mes $69,000,000 (12,000,000/69,000,000)*100= 17%

Febrero: valor diferencia $5,000,000; valor total inventario 135,000,000 (5,000,000/135,000,000)*100= 4%

Febrero: valor inventario físico 10,000,000; valor costo venta/mes $75,000,000 (10,000,000/75,000,000)*100= 13%

4. Almacén

Los indicadores de almacén son métricas para calcular y controlar la eficiencia de las operativas logísticas dentro de la instalación, estos valores de rendimiento permiten identificar las fortalezas y debilidades relacionadas con la gestión de stock. Gracias a los indicadores de almacén, el responsable logístico puede monitorizar el rendimiento de los procesos, localizar oportunidades de mejora y tomar decisiones basadas en la productividad real de cada área de la instalación.

PO R E J E M P L O

Ocupación de los muelles de carga:

Eficiencia en la recepción de mercancías:

Calcula el porcentaje de ocupación de los muelles de carga durante la operativa de recepción o expedición, o de ambas.

Esta métrica es útil para evaluar el rendimiento de los sistemas de transporte y almacenaje, así como la eficiencia de los dispositivos de recepción y la formación de los operarios, entre otras cuestiones.

Ocupación de los muelles de carga = (muelles de carga empleados / muelles de carga disponibles) x 100

Eficiencia en la recepción = volumen de stock recibido / número total de horas de trabajo

Ejemplo:

Ejemplo:

Siguiendo con el caso anterior, si para recibir los 480 palets diarios el almacén solo emplea 5 de los 7 muelles disponibles, el porcentaje de ocupación de los muelles de carga es: (5 / 7) x 100= 71% de ocupación de los muelles de carga durante las tareas de recepción.

si una compañía recibe 480 unidades de carga al día y el almacén opera en tres turnos de trabajo, la eficiencia en la recepción sería: 480 / 24 h = 20 unidades de carga por hora.

Days on hand (dias de inventario):

PO R E J E M P L O

Tasa de rotación de inventario:

Contabiliza el tiempo que los artículos permanecen almacenados en la instalación. Pone de manifiesto cuántos días necesita la compañía para renovar completamente el stock del almacén.

Calcula las veces que los productos almacenados cumplen todo el ciclo de negocio (venta, salida del almacén y cobro). El mayor movimiento de las existencias disminuye los costes de almacenamiento.

Days on hand = valor de inventario diario promedio / (valor de los bienes vendidos anualmente / 365 días)

Tasa de rotación de inventario = coste de los productos vendidos / valor promedio de existencias

Ejemplo:

Ejemplo:

una compañía comienza el año con un inventario de 100.000 € y termina el año con 140.000 € de valor de stock almacenado. Si los bienes vendidos durante todo el año ascienden a 720.000 €, los días de inventario son: [(100.000 + 140.000) / 2] / [(720.000 / 365)] = 60.8 días de inventario es el promedio de tiempo que pasa el inventario en el almacén.

si el coste de los bienes vendidos es de 720.000 € y el valor promedio del stock es de 120.000 €, la tasa de rotación de la compañía será: 720.000 / 120.000 = 6. O lo que es lo mismo, la compañía renueva todo su inventario una vez cada dos meses de media, puesto que 6 es la tasa de rotación de inventario resultante.

PO R E J E M P L O

Tasa de pedidos pendientes:

Calidad de los pedidos generados:

Indicador de rendimiento que señala el número de pedidos pendientes en general, por falta de stock sobre el total de pedidos que recibe un almacén.

Muestra el porcentaje de pedidos que no son satisfechos por ausencia de stock suficiente para atender la demanda.

Índice de rotura de stock = (número de pedidos no satisfechos por falta de stock / número total de pedidos) x 100.

Tasa de pedidos pendientes = (número de pedidos pendientes / total de pedidos) x 100

Ejemplo:

Ejemplo:

Si un almacén no puede preparar 30 de los 450 pedidos que recibe al día porque no cuenta con el stock necesario para completarlos, la tasa de pedidos pendientes diarios será: (30 / 450) x 100 = 6,6% de tasa de pedidos pendientes.

si el promedio de pedidos desatendidos por falta de stock es de 60 al mes sobre un total de 450 pedidos mensuales, el porcentaje de rotura de stock será: (60 / 450) x 100 = 13,33% de roturas de stock en el almacén

5. Picking

Las operaciones de picking básicamente consisten en la preparación de un pedido, es decir, recoger, recolectar o seleccionar el material que se requiere, de forma eficiente bajo un sistema optimizado. Tener bajo control esta operación se puede reducir el tiempo entre la recepción de la solicitud de un cliente y su correcta entrega de los productos.

PO R E J E M P L O

Precisión en el picking:

Permite calcular la eficiencia en la operativa de preparación de pedidos. Una operativa de picking productiva ha de reflejar un valor numérico lo más cercano posible al 100%, lo que significa que los pedidos se expiden sin errores y en el menor tiempo posible.

Precisión en el picking = [(número total de pedidos - devoluciones de artículos incorrectos) / número total de pedidos] x 100.

Si una compañía envió el año pasado 5.400 pedidos y los clientes tan solo devolvieron 350, la precisión en el picking será: [(5.400 - 350) / 5.400] x 100 = 93,5% de precisión en el picking

Ejemplo:

6. Distribución

Particularmente de la gestión del transporte la cual es la actividad que más consume recursos y esfuerzos dentro de la gestión logística por su fuerte impacto en inversiones de activos fijos y respuesta al cliente final.

La distribución es una función logística vital para el desempeño exitoso de la compañía, por lo tanto, es fundamental poder controlar los costos y productividad asociadas a la gestión de la misma.

POR EJEMPLO

Comparativo costo de transporte:

Costo de transporte vs Venta:

Costo operativo por conductor:

Tiene por objetivo controlar los gastos propios de unidades transportadas con los que ofrece el mercado de terceros.

Tiene por objetivo controlar el costo en que se incurre dentro de la operación de transporte por conductor dentro de la empresa.

Tiene como objetivo el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa.

Valor = (Costo de transporte propio por unidad / Costo de contratar transporte por unidad)*100

Valor = (costo del transporte / Valor ventas totales) * 100

Valor = Costo total de transporte / Número de conductores

Ejemplo:

Ejemplo:

Ejemplo:

Enero: costo transporte propio por unidad $790; costo de contratar transporte por unidad $850 (790/850)*100= 93%

Enero: costo total transporte $13,500,000; número de conductores 25 13,500,000/25= $540,000

Enero: costo total transporte $13,500,000; total valor ventas $330,000,000 (13,500,000/330,000,000)*100= 4.1%

Febrero: costo transporte propio por unidad $810; costo de contratar transporte por unidad $850 (810/850)*100= 95%

Febrero: costo total transporte $16,200,000; número de conductores 25 16,200,000/25= $648,000

Febrero: costo total transporte $16,200,000; total valor ventas $345,000,000 (16,200,000/345,000,000)*100= 4.7%

Los indicadores de servicio al cliente son importantes porque proporcionan una mirada entre bastidores sobre el grado y tipo de interacción con el cliente que tiene con la empresa. Esto tendrá un impacto duradero en los resultados financieros de la empresa.

Cuando se introducen indicadores de servicio al cliente en la mezcla, se pueden obtener datos concretos y objetivos para informar de las decisiones.

7. Entrega al cliente

PO R E J E M P L O

Tasa de entrega completa y a tiempo:

Entregas perfectas:

Tiene por objetivo controlar la cantidad de pedidos que se entregan sin problema, teniendo en cuenta las caracteristicas de completos, a tiempo, con documentación perfecta y sin daños en la mercancía.

Porcentaje de pedidos que se envían completados y en el tiempo de entrega acordado con el cliente. El responsable ha de planificar la estrategia para que este dato sea lo más alto posible con el fin de asegurar un buen servicio logístico.

Valor = (pedidos entregados perfectos / total de pedidos entregados)*100

Tasa de entrega completa y a tiempo = (número de pedidos que se han enviado a tiempo / número total de pedidos enviados) x 100

Ejemplo:

Enero: pedidos entregados perfectos 24,200; total pedidos entregados 25,500 (24,200/25,500)*100= 95%

Ejemplo:

Enero: entregados a tiempo 24,600; total pedidos entregados 25,500 (24,600/25,500)*100= 96%

Febrero: pedidos entregados perfectos 23,300; total pedidos entregados 25,100 (23,300/25,100)*100= 93%

Febrero: entregas a tiempo 24,300; total pedidos entregados 25,100 (24,300/25,100)*100= 97%

Costos logísticos vs ventas:

PO R E J E M P L O

Documentación sin problemas:

Tiene como objetivo controlar los costos generados en las operaciones logísticas con respecto a las ventas generadas por la empresa.

Tiene como objetivo controlar la exactitud de la información contenida en las facturas generadas a los clientes.

Valor = (Costos totales logísticos / total ventas de la compañía) * 100

Valor = (facturas generadas sin errores / total facturas)*100

Ejemplo:

Ejemplo:

Enero: costo total logístico $33,100,000; total pedidos entregados $330,000,000 (33,100,000/330,000,000)*100= 10.0%

Enero: facturas sin errores 238; total facturas 255 (238/255)*100= 93%

Febrero: costo total logístico $35,000,000; total pedidos entregados $345,000,000 (35,000,000/345,000,000)*100= 10.1%

Febrero: facturas sin errores 245; total facturas 260 (245/260)*100= 94%

PO R E J E M P L O

Costos de operación del centro de distribución vs ventas:

Costos logísticos vs utilidad bruta:

Tiene por objetivo controlar los costos generados en las operaciones logísticas con respecto a las utilidades obtenidas en la empresa.

Tiene como objetivo controlar los costos generados en las operaciones del centro de distribución con respecto a las ventas generadas por la empresa.

Valor = (costos totales logísticos / utilidad bruta de la compañía) * 100

Valor = (costos de operación centros de distribución / total ventas de la compañía) * 100

Ejemplo:

Ejemplo:

Enero: costo total logístico $33,100,000; total pedidos entregados $66,000,000 (33,100,000/66,000,000)*100= 50%

Enero: COD $14,800,000 total ventas 330,000,000 (14,800,000/330,000,000)*100= 4.5%

Febrero: costo total logístico $35,000,000; total pedidos entregados $69,000,000 (35,000,000/69,000,000)*100= 51%

Febrero: COD $15,000,000; total ventas 345,000,000 (15,000,000/345,000,000)*100= 4.3%

De hecho, los consumidores están dispuestos a pagar por mejores servicios de entrega de última milla, como la entrega el mismo día o la entrega instantánea.

La logística de última milla permite a los remitentes llevar más productos a los consumidores de forma más rápida y rentable, lo cual es clave tanto en el comercio electrónico como en la cadena de suministro.

8. Ultima milla

POR EJEMPLO

Cantidad de entregas/paradas realizadas y canceladas:

Intentos de entrega:

Motivos de cancelación:

Cuantas veces se realizó la visita hasta ser completada

Establecer los más comunes y medir la cantidad de cada uno. Luego se puede analizar como evitar esas cancelaciones.

Pueden medirse por día (total), por zona o por conductor.

formula

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Ejemplo:

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Enero:

Enero:

Enero:

Febrero:

Febrero:

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POR EJEMPLO

Tiempo en ruta (horas):

Vehículos utilizados:

Kilómetros recorridos:

Cantidad por día o por vehículo.

Cantidad por día o por vehículo.

Cantidad pr día.

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Ejemplo:

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Enero:

Enero:

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Febrero:

Febrero:

Febrero:

POR EJEMPLO

Costo por km o entrega:

Satisfacción del personal/conductores:

Satisfacción del cliente:

Teniendo en cuenta diferentes factores como el precio del combustible, precio de tercerización del servicio, etc.

Se mide a través de encuestas de valoración a través del sistema utilizado por los conductores.

Se mide a través de encuestas de valoración enviadas al cliente.

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Ejemplo:

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Enero:

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Febrero:

Febrero:

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9.- Servicio postventa

El antes y el durante, hablando en términos de compra, son muy importantes, pero no menos importante que el después. Esta trilogía de momentos temporales marca el camino del éxito. El servicio posventa engloba a todas las acciones de atención al cliente una vez realizada la venta. El objetivo es mantener una óptima relación con el cliente para fidelizarlo y a la vez se proyectara una buena imagen de la marca.

PO R E J E M P L O

Encuestas de satisfacción del cliente:

Se pueden realizar encuestas periódicas para recopilar opiniones y retroalimentación directa de los clientes sobre su experiencia con la empresa. Las preguntas de la encuesta pueden abarcar aspectos como la calidad del producto, la atención al cliente, el tiempo de respuesta, entre otros.

+info

PO R E J E M P L O

Puntuación de satisfacción del cliente (CSAT):

Permite calcular la eficiencia en la operativa de preparación de pedidos. Una operativa de picking productiva ha de reflejar un valor numérico lo más cercano posible al 100%, lo que significa que los pedidos se expiden sin errores y en el menor tiempo posible.

PO R E J E M P L O

Puntuación de Net Promoter Score (NPS):

Esta métrica mide la disposición de los clientes a recomendar la empresa a otros. Los clientes se clasifican en promotores (que están satisfechos y dispuestos a recomendar), pasivos (satisfechos, pero no entusiastas) y detractores (insatisfechos). El NPS se calcula restando el porcentaje de detractores del porcentaje de promotores.

PO R E J E M P L O

Tasa de retención de clientes (TRC):

Mide la proporción de clientes que regresan y siguen comprando productos o servicios de la empresa. Una alta tasa de retención generalmente indica un alto nivel de satisfacción y fidelidad del cliente.

TRC = [(clientes al final del periodo – clientes nuevos) / clientes al comienzo del periodo] * 100

Supongamos que en un negocio comienza el trimestre con 20 clientes, gana 5 nuevos durante ese tiempo y luego pierde 2, por lo que se termina el trimestre con 23 clientes [(23-5)/20]*100 = 90% de retención de clientes

Ejemplo:

PO R E J E M P L O

Resolución de problemas en el primer contacto:

o tambien llamada Resolución en la Primera Llamada o First Contact Resolution (FCR) esta métrica evalúa la capacidad de la empresa para resolver los problemas o consultas de los clientes en el primer punto de contacto, lo que indica un buen servicio al cliente.

Porcentaje FCR = (Número total de tickets resueltos en el primer contacto) / (Número total de tickets de clientes).

Si una empresa recibe 100 tickets de los clientes y resuelve satisfactoriamente 75 en la primera interacción, la tasa de la FCR se calcularía así: Tasa FCR = (75) / (100) * 100 = 75%.

Ejemplo:

PO R E J E M P L O

Opiniones y reseñas en línea:

Monitorear las opiniones y reseñas de los clientes en plataformas en línea y redes sociales proporciona una idea de su satisfacción con la marca.

Por ejemplo; en el apartado de comentarios en la plataforma de Shein.

Conclusión

La implementación y seguimiento de indicadores clave de rendimiento suponen un paso muy importante para aumentar la productividad y eficiencia del almacén y, por supuesto, la satisfacción del cliente. Para apoyar estos KPI es necesario contar con herramientas avanzadas de gestión que permitan la aplicación de estas métricas. Todos estos KPI´s pueden analizarse día a día para mejorar la operativa y corregir errores que puedan estar sucediendo en las entregas. Además, muchos de ellos pueden mejorar con la optimización de rutas como los kilómetros recorridos y la cantidad de vehículos utilizados por día. Esto permite reducir considerablemente los costos

“Todo lo que se hace se puede medir, solo si se mide se puede controlar, solo si se controla se puede dirigir y solo si se dirige se puede mejorar” Dr. Pedro Mendoza A.

Referencias

Sudamérica ante el índice de desempeño Logístico. (s. f.). https://www.il-latam.com/blog/southamerica-logistics/sudamerica-ante-el-indice-de-desempeno-logistico/ Logistec. (s. f.-b). ¿MIDES CORRECTAMENTE TU OPERACIÓN? KPI CLAVES PARA EL ÉXITO DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA. https://www.revistalogistec.com/scm/inventarios-2/5030-mides-correctamente-tu-operacion-kpi-claves-para-el-exito-de-la-gestion-logistica Mecalux. (s. f.). 9 Indicadores de almacén para medir la gestión logística. https://www.mecalux.es/blog/indicadores-almacen#:~:text=Mide%20la%20cantidad%20de%20veces,salida%20del%20almac%C3%A9n%20y%20cobro).

Xavi. (2023, 25 agosto). Qué KPIs a tener en cuenta en la logística Última milla. SmartMonkey.io. https://smartmonkey.io/blog/kpis-logistica-ultima-milla/ Indicadores de la gestión logística : KPI «indicadores clave del desempeño logístico». (s. f.). Ing. Luis Anibal Mora García. https://www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/ind_logistica.pdf

¡gracias por tu atención!