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Le centre de commandement (C4) du CCOMTL
Parcours de découverte et de réflexion sur l'implantation d'un centre de commandement et les principes de base de la gestion du changement
Avec le soutien financier
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Le Pôle santé HEC Montréal est une plateforme universitaire qui génère et diffuse de la connaissance autour des meilleures pratiques en gestion de la santé. Actif depuis 2010, le Pôle santé met en relation plus d’une trentaine de professeurs d’HEC Montréal et d’ailleurs dans différentes disciplines de la gestion. Il fédère également de nombreux étudiants de maîtrise et de doctorat, des post-doctorants, professionnels et formateurs autour des thématiques pour lesquelles son expertise est interpellée.
Recherche La recherche vise à générer des connaissances concernant les problématiques et bonnes pratiques liées à la gestion de la santé.
À propos
Formation et accompagnement Les programmes de formation permettent d'approfondir des compétences en gestion en fonction du niveau d'expérience et des enjeux rencontrés. L'accompagnement vise le développement et le transfert de connaissances contextualisées pour des organisations qui cherchent une expertise pour leurs projets organisationnels ou leurs enjeux de gestion.
Transfert de connaissance Le transfert de connaissances vise à diffuser les connaissances générées par les projets de recherche. Il repose également sur l'organisation d'évènements au cours desquels décideurs, praticiens, experts et scientifiques échangent autour des thématiques centrées sur la gestion de la santé.
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Ces documents sont la propriété exclusive du Pôle santé HEC Montréal ou sont utilisés sous licence par le Pôle santé HEC Montréal. Toute reproduction ou diffusion sans autorisation, en tout ou en partie, est interdite.
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Professionnels, gestionnaires, patients ou citoyens désireux de découvrir le centre de commandement (C4) du Centre de santé Centre-Ouest-de-l'Île-de-Montréal et de réfléchir à la gestion d'un tel changement
Public Cible
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Durant la pandémie de COVID-19, le centre de santé du Centre-Ouest-de-l'île-de-Montréal (CCOMTL) prend l'initiative de développer son propre centre de commandement (C4) pour améliorer la fluidité de ses flots de patients
Grâce à la collaboration du CCOMTL, ce guide présente le modèle de coordination de soins et services utilisé dans le C4 et les spécificités de son implantation en contexte québécois
Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
Contenu
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Découvrir les phases d'implantation du C4
Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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Réfléchir à l'utilisation de la gestion du changement
Retour sur les concepts de base de la gestion du changement et parcours de réflexion sur le changement à réaliser
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Comprendre le C4
Implanter un centre d'informations et d'échanges pour coordonner les activités de plusieurs établissements
Pour citer du contenu dans cette section :
Fayolle, V., Côté, J., Rondeau, A. (2025, 30 mars). Comprendre le C4, Le centre de commandement (C4) du CCOMTL - Parcours de découverte et de réflexion sur l'implantation d'un C4 et les principes de base de la gestion du changement, Pôle santé HEC Montréal, https://view.genially.com/6545a52a2e302900126ba958
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
En collaboration avec
Margaux Frentzel, M.Sc.
Attachée de recherche Pôle santé HEC Montréal
Vanessa Fayolle, M.Sc.
Chargée de projets Pôle santé HEC Montréal
Ariane-Hélène Fortin, M.Sc.
Chargée de projets et Coordinatrice Pôle santé HEC Montréal
Alain Rondeau, Ph.D.
Professeur honoraire Directeur associé Pôle santé HEC Montréal
Denis Chênevert, Ph.D.
Professeur Titulaire Directeur du Pôle Santé HEC Montréal Codirecteur du Pôle D HEC Montréal Codirecteur de l’axe gestion du changement de l’Unité de Soutien SSA Chercheur associé au CHUM Professorship en santé et climat de travail Département de Gestion des Ressources Humaines
Joanne Côté
Collaboratrice du Pôle santé HEC Montréal Précédemment Directrice de la DQTEVE-SV CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréal
Crédits
Comprendre le C4
Raymond Vles
Patient partenaire
Capsules interactives
Les professionnels du
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RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Après de nombreuses initiatives pour gérer l'enjeu de fluidité des patients de l'Hôpital général juif de Montréal, le contexte de la COVID-19 crée une fenêtre d'opportunité permettant de lancer le centre de commandement Le centre de commandement (C4) naît au coeur de la pandémie
Le C4
Contexte entourant son déploiement
Capsule 1
2020
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Il assure la mobilisation rapide, la coordination des ressources et la communication efficace entre les différentes équipes
Un C4 hospitalier coordonne à la fois les opérations quotidiennes et les situations d'urgence ou de crise
Le C4
C'est quoi ?
Le centre de commandement (C4) résulte d'un effort conjoint de plusieurs directions cliniques et de soutien
Capsule 2
Avec un fort appui de la direction et un soutien des équipes de santé numérique, ces directions, aidés de l'équipe de qualité, se sont dotés de tableaux de bords pour soutenir le processus de décision de leurs différents caucus quotidiens
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
La culture de la donnée, au cœur du C4, fait référence à un environnement organisationnel et à un système de valeurs Ils encouragent la mesure et l'utilisation des données pour éclairer la prise de décisions
Le C4
Centre pilier de la nouvelle ère des soins
La mécanique du caucus est soutenue par des tableaux de bord et des données en temps réel Elle agit comme une courroie de transmission bidirectionnelle de l'information auprès des différents secteurs du centre de santé
Capsule 3
L’émergence de centres de commandement satellites confirme la pertinence de reproduire ce type de mécanisme d’échange afin de soutenir la gestion des cibles et enjeux à travers différents secteurs
L'équipe du C4 est une équipe d'équipes Elle évolue au fil du temps pour associer les acteurs clés en lien avec les enjeux prioritaires de l'organisation
(selon la formule de Stanley McChristal « A Teams of Teams »)
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Collaboration
La collaboration s'ancre dans la culture organisationnelle
La possibilité d'échanger dans un espace sécuritaire permet aux représentants des différentes directions de s'entraider pour trouver des solutions
Continuum de soins
La notion de continuum de soins guide l'amélioration de la gestion de flux
La diversité des services parties prenantes d'un parcours de soins requiert que les directions impliquées coordonnent leurs actions
Le C4
Les 4C
La communication est au centre du C4
La tenue régulière et fréquente des caucus a favorisé le développement d’un langage commun et une meilleure compréhension du quotidien de chaque participant
Communication
Créativité
La créativité émerge de l'intelligence collective suscitée par le C4
L'intensification des échanges entre les acteurs renforce leur capacité à s’outiller ensemble pour relever les enjeux et à s’adapter en continu
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Phases d'implantation du C4
Témoignages des acteurs du changement au CCOMTL
Pour citer du contenu dans cette section :
Fayolle, V., Frentzel M., Côté, J., Rondeau, A. (2025, 30 mars). Phases d'implantation du C4, Le centre de commandement (C4) du CCOMTL - Parcours de découverte et de réflexion sur l'implantation d'un C4 et les principes de base de la gestion du changement, Pôle santé HEC Montréal, https://view.genially.com/6545a52a2e302900126ba958
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Vanessa Fayolle, M.Sc.
Chargée de projets Pôle santé HEC Montréal
En collaboration avec
Denis Chênevert, Ph.D.
Professeur Titulaire Directeur du Pôle Santé HEC Montréal Codirecteur du Pôle D HEC Montréal Codirecteur de l’axe gestion du changement de l’Unité de Soutien SSA Chercheur associé au CHUM Professorship en santé et climat de travail Département de Gestion des Ressources Humaines
Margaux Frentzel, M.Sc.
Attachée de recherche Pôle santé HEC Montréal
Patrick Groulx, Ph.D.
Professeur ESG UQAM, département d'organisation et ressources humaines
Crédits
Alain Rondeau, Ph.D.
Professeur honoraire Directeur associé Pôle santé HEC Montréal
Les professionnels du
Phases d'implantation du C4
Joanne Côté
Collaboratrice du Pôle santé HEC Montréal Précédemment Directrice de la DQTEVE-SV CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréal
Captation vidéo et montages
Raymond Vles
Patient partenaire
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Phase 1
A. Arrimage stratégique B. Démarrage du projet
Travail préparatoire
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Lancement du projet pilote
Phase 2
A. Répondre à l'enjeu de fluidité B. Concept de Teams of teams
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Opérations régulières
A. Caucus B. Structure rigoureuse et gestion agile
Phase 3
Contenu
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Phases d'implantation du C4
Mobilisation du terrain
A. Gestion de proximité C. Culture de la donnée B. Gestion du changement D. Culture de l’innovation
Phase 4
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Évolution et mise à l'échelle
A. Culture d’amélioration continue B. Stratégies de mise à l’échelle
Phase 5
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Une gestion du changement réussie est le fruit d'une vision cohérente et mobilisatrice Elle définit la direction à suivre et intègre les principes de la dynamique de groupe et de la communication
Un constat du CCOMTL est qu’il n’y a pas de recette pour le développer le C4. Certains éléments demeurent néanmoins essentiels pour en assurer le succès. Ce sont "les ingrédients nécessaires", dont le dosage peut varier d’un projet et même d'une équipe à l’autre.
Introduction
Phases d'implantation du C4
La vision du C4 doit aligner les aspirations individuelles et collectives pour mobiliser les acteurs impliqués vers l'atteinte d'un objectif commun Chaque établissement doit prendre le temps de consulter/concerter le terrain pour développer des solutions adaptées à sa réalité
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RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
L’implantation d'un C4 requiert un travail préparatoire important pour l'adapter à la réalité du milieu concerné La maturation de la vision du C4 et son arrimage au contexte organisationnel permettent de solliciter l'engagement des acteurs, s'assurer de son utilité pour le terrain et prévoir sa mise à l'échelle éventuelle
Capsule 1A
Arrimage stratégique
Travail préparatoire
Frise chronologique
Pour revenir sur les messages clés des thématiques de l'arrimage stratégique
Phase 1A
Maturation de la vision du C4
Arrimage au contexte organisationnel
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RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
La constitution de la gouvernance du projet, l'expertise et la rigeur mises dans l'approche méthodologique et l'analyse des caractéristiques de la culture organisationnelle sont des étapes incontournables du travail préparatoire Elles sont déterminantes pour le succès de la démarche, permettant de garantir l'imputabilité des acteurs concernés et prévoir les ressources nécessaires à mettre à leur disposition
Capsule 1B
Démarrage du projet
Cogestion médico-administrative
Travail préparatoire
Pour revenir sur les messages clés des thématiques du démarrage du projet
Phase 1B
Responsabilité du projet
Culture organisationnelle
Approche méthodologique
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RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Le lancement du projet pilote est une étape clé pour assurer une bonne représentation de tous les acteurs impliqués dans la trajectoire de soins et répondre au mieux au besoin collectivement identifié Pour améliorer la fluidité, les processus de détermination de la gouvernance du C4 et le processus de cocréation des tableaux de bord ont été critiques au CCOMTL
Capsule 2A
Répondre à l’enjeu de fluidité
Lancement du projet pilote
Pour revenir sur les messages clés des thématiques de l'enjeu de fluidité
Phase 2A
Gouvernance du C4
Codéveloppement des tableaux de bord
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RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
L'exercice de la salle de conseil a été déterminant pour le succès du lancement du projet pilote La présence du niveau décisionnel pour codévelopper la vision et les objectifs et décider du type de C4 a permis de mobiliser l'ensemble de l'organisation autour d'un objectif commun à tous
Capsule 2B
Concept de Teams of teams
Lancement du projet pilote
Pour revenir sur les messages clés des thématiques du concept de Teams of teams
Phase 2B
Codévelopper la vision et les objectifs
C4 opérationnel
Salle du conseil
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RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
À la suite du lancement du projet pilote, les activités du C4 complémentent le quotidien des professionnels concernant les enjeux de fluidité La mise en place des caucus favorise la communication bidirectionnelle et la synergie des rôles au sein de l'équipe du C4
Gestion matricielle
Capsule 3A
Caucus
Opérations régulières
Pour revenir sur les messages clés des thématiques du caucus
Phase 3A
Communication bidirectionnelle
Synergies des rôles
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MODE D'EMPLOI
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L'ancrage du C4 dans le fonctionnement organisationnel est assurée par la structure rigoureuse et la gestion agile de ses activités ; paradoxalement, la structure doit offrir une flexibilité suffisante pour permettre aux utilisateurs de s'adapter à la situation
Pour cela, le C4 doit avoir une vision qui promeut les décisions centrées sur le patient, se traduisant au quotidien par une gestion proactive et se pérennise dans le temps grâce à une bonne gestion de l'information
Capsule 3B
Structure rigoureuse et gestion agile
Opérations régulières
Gestionkata
Pour revenir sur les messages clés des thématiques d'une structure rigoureuse et de la gestion agile
Phase 3B
Gestion de l’information
Décisions centrées sur le patient
Gestion proactive
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Pérenniser l'utilisation du C4 comme un outil de gestion de la fluidité requiert des efforts soutenus et constants pour maintenir la mobilisation du terrain Il convient de structurer la continuité de l'accompagnement du changement culturelle au sein des équipes
Les pratiques de gestion de proximité sont nécessaires pour rester en contact avec le terrain et solliciter l'expertise des professionnels afin d'atteindre la vision et trouver des solutions
Capsule 4A
Gestion de proximité
Mobilisation du terrain
Pour revenir sur les messages clés des thématiques de la gestion de proximité
Phase 4A
Contact avec le terrain
Sollicitation de l’expertise des professionnels
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MODE D'EMPLOI
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Un grand défi du C4 est la gestion du changement nécessaire pour accompagner le changement de paradigme culturel requis par son implantation
La transversalité des processus issus de la gestion de la fluidité requiert un travail continu de communication avec le terrain Communiquer sur les résultats est un levier pour mobiliser les équipes
Capsule 4B
Gestion du changement
Mobilisation du terrain
Résilience
Pour revenir sur les messages clés des thématiques de la gestion du changement
Phase 4B
Transversalité des processus
Communiquer les résultats
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MODE D'EMPLOI
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La culture de la donnée est un outil puissant pour mobiliser le terrain Elle fait référence à l'utilisation de la donnée pour prendre des décisions objectives
Une communication transparente et l'accessibilité aux données permet de développer l'empathie et l'engagement chez les collaborateurs grâce à une meilleure compréhension de la situation globale
Capsule 4C
Culture de la donnée
Mobilisation du terrain
Pour revenir sur les messages clés des thématiques de la culture de la donnée
Phase 4C
Communication transparente
Accessibilité aux données
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Développer une culture de l'innovation est important pour trouver des solutions à des problèmes complexes car elle est un vecteur de la collaboration interprofessionnelle
Elle requiert néanmoins de prioriser les actions et d'encourager les pratiques issus du leadership collaboratif pour favoriser l'atteinte des objectifs dans un climat sain
Capsule 4D
Culture de l'innovation
Mobilisation du terrain
Pour revenir sur les messages clés des thématiques de la culture de l'innovation
Phase 4D
Priorisation des actions
Leadership collaboratif
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Si l'évolution du C4 doit s'ajuster aux besoins identifiés, sa mise à l'échelle doit être prise en compte dès le départ, et ce en sollicitant l'organisation dans son ensemble
Le développement d'une culture d'amélioration continue est central à la l'appropriation du C4, car elle offre un cadre méthodologique aux acteurs du changement pour guider l'évolution de la vision, le séquençage des étapes d'implantation et l'évolution des tableaux de bord
Capsule 5A
Culture d’amélioration continue
Unité de pratique intégrée
Évolution et mise à l’échelle
Pour revenir sur les messages clés des thématiques de la culture d’amélioration continue
Phase 5A
Évolution des tableaux de bord
Évolution de la vision
Séquençage des étapes
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Les stratégies de mise à l'échelle doivent être priorisées selon les besoins des équipes du terrain et la nécessité de répondre à l'enjeu de fluidité dans l'ensemble du centre de santé Les données servent à prendre des décisions pour accompagner la croissance continue du C4 et déterminer ses perspectives futures
Capsule 5B
Stratégies de mise à l’échelle
Stratégies de mise à l'échelle de l'innovation
Évolution et mise à l’échelle
Pour revenir sur les messages clés des thématiques des stratégies de mise à l’échelle
Phase 5B
Croissance continue du C4
Perspectives futures
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Gestion du changement
Concepts de base
Pour citer du contenu dans cette section :
Fayolle, V., Groulx, P., Rondeau, A., Vles, R. (2025, 30 mars). Gestion du changement, Le centre de commandement (C4) du CCOMTL - Parcours de découverte et de réflexion sur l'implantation d'un C4 et les principes de base de la gestion du changement, Pôle santé HEC Montréal, https://view.genially.com/6545a52a2e302900126ba958
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Vanessa Fayolle, M.Sc.
Chargée de projets Pôle santé HEC Montréal
En collaboration avec
Margaux Frentzel, M.Sc.
Attachée de recherche Pôle santé HEC Montréal
Patrick Groulx, Ph.D.
Professeur ESG UQAM, département d'organisation et ressources humaines
Crédits
Denis Chênevert, Ph.D.
Professeur Titulaire Directeur du Pôle Santé HEC Montréal Codirecteur du Pôle D HEC Montréal Codirecteur de l’axe gestion du changement de l’Unité de Soutien SSA Chercheur associé au CHUM Professorship en santé et climat de travail Département de Gestion des Ressources Humaines
Alain Rondeau, Ph.D.
Professeur honoraire Directeur associé du Pôle santé HEC Montréal
Comprendre le C4
Raymond Vles
Patient Partenaire
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
En gestion du changement, la recherche d'un guide à portée universelle et applicable pour tous, telle une recette, est souvent infructueuse
Il n'y a pas de gestion du changement sans objet ; le changement est requis lorsqu'une situation nécessite des modifications et que les acteurs prennent conscience de ce besoin
Ces capsules vidéos présentent les grands principes de la gestion du changement pour guider la réflexion des professionnels et leurs donner des clefs pour réussir leurs transformations
Comme toutes les histoires, celles de changement sont constituées d'acteurs, de contextes, de temporalité et de défis nécessitant d'être relevés
En effet, chaque histoire est unique, car elle s'écrit dans une organisation et un contexte uniques, par des acteurs qui le sont tout autant
Étape 2
Étape 4
Gestion du changement
Identifier et clarifier le besoin
Explorer un modèle de mise en œuvre
Quelques principes de base
Créer le comité de pilotage
Comprendre le changement
Étape 3
Étape 1
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MODE D'EMPLOI
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Fin des modules Parcours C4 et Gestion du changement
Merci pour votre participation !
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Histoire de cas
Le C4 du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréalhttps://polesante.hec.ca/wp-content/uploads/2024/04/Histoire-de-cas-C4_vf.pdf
Séminaires
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
Références
Le C4
Pôle santé HEC Montréal
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RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Revues
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Références
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
La gestion du changement
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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RÉFÉRENCES
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Histoire de cas Le C4 du CCOMTL
CCOMTL
Matrice Hoshin-Kanri DGA 2017-2018
Ressources
Le Pôle santé HEC Montréal peut vous accompagner dans votre gestion du changement
CCOMTL
Communiqué Vos soins partout
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RÉFÉRENCES
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501 De la Gauchetière, Niveau 5, aile D Montréal QC, H3T 2A7 (514) 340-3175 pole.sante@hec.ca www.polesante.hec.ca
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Le C4
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Le C4 du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréalhttps://polesante.hec.ca/wp-content/uploads/2024/04/Histoire-de-cas-C4_vf.pdf
Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
Séminaires
Gestion du changement
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
Gestion matricielle
Dans une gestion matricielle, les ressources proviennent des diverses directions cliniques et sont déployées dans des trajectoires de soins intégrées (transversales), centrées sur l’amélioration de la condition de santé d’une population donnée
Cette gestion transversale facilite une prise de décision concertée face à l’organisation des soins et une allocation des ressources (humaines, matérielles et financières) requises pour augmenter la valeur des soins
Pour accéder au guide sur les UPI
Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Découvrir les phases d'implantation du C4
Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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Phase 5
Phase 4
Phase 2
Phase 1
Phase 3
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Réfléchir à l'utilisation de la gestion du changement
Retour sur les concepts de base de la gestion du changement et parcours de réflexion sur le changement à réaliser
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Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Phase 4
Phase 2
Phase 1
Phase 3
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Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Découvrir les phases d'implantation du C4
Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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Phase 5
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Réfléchir à l'utilisation de la gestion du changement
Retour sur les concepts de base de la gestion du changement et parcours de réflexion sur le changement à réaliser
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Cogestion médico-administrative
La cogestion médico-administrative se présente souvent sous la forme d'un tandem formé d'un gestionnaire et d'un médecin ou clinicien qui mettent en commun leurs expertises propres pour gérer une trajectoire de soins, un projet d'amélioration, ou un service
La cogestion correspond au partage d'un pouvoir décisionnel entre plusieurs acteurs
L'implantation d'un C4 mobilise des ressources transversales dans l'organisation, tant du côté clinique qu'administratif
Le CCOMTL a solicité l'expertise et l'expérience de l'ensemble des acteurs concernés par les trajectoires de soins
Pour accéder au guide sur la cogestion médico-administrative
Il faut assurer leur représentation dans les différentes structures de gouvernance, de l'implantation du projet à sa mise à l'échelle
Culture de l’innovation Employés Engagement des équipes à agir pour améliorer la qualité des soins du patient Haute direction Encourager le droit à l'erreur et favoriser une culture d’apprentissage
Le PDG du CCOMTL a inscrit le droit à l’erreur dans le Hoshin Kanri stratégique de l’organisation - à visionner dans les ressources
Culture organisationnelle
Des caractéristiques de la culture organisationnelle du CCOMTL constituent un terrain fertile pour l’implantation d’une telle démarche
Organisation décentralisée et maturité des équipes Expérience des équipes en gestion de la fluidité et des trajectoires de soins (UPI)
Culture de la donnée Accès aux données pour rationaliser la prise de décision et agir comme levier à la mobilisation du terrain
Culture de collaboration Engagement des équipes à collaborer en apportant leur expertise respective afin d’améliorer la qualité des soins du patient
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Histoire de cas Le C4 du CCOMTL
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CCOMTL
Communiqué Vos soins partout
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Responsabilité du projet
Il s’agit d’une direction neutre dont la transversalité permet de s’appuyer sur l’expérience clinique des autres directions La multidisciplinarité requise par l’implantation du C4 nécessite l’implication de toutes les directions
Le PDG du CCOMTL décide de confier la gestion du projet à la DQTEVE & SV
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Perspectives futures
Les acteurs du C4 continuent de réfléchir à d'autres perspectives d’avenir pour soutenir l’atteinte des objectifs en constante évolution
Sur les implications stratégiques du C4 “Comment dispenser les soins différemment ?”
- Intégrer progressivement les partenaires de la communauté, tels que la première ligne et les soins à domicile, afin de délester les hôpitaux
- Transmettre les apprentissages afin d’étendre la connexion des activités du C4 avec les autres centres de santé
Sur le fonctionnement du C4
- Étendre les heures d’activités du C4, en particulier en soirée et fins de semaine, étant donné l'accessibilité requise par le RSSS au niveau de la continuité de service
- Développer un C4 virtuel grâce aux innovations dans les technologie de l’information
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501 De la Gauchetière, Niveau 5, aile D Montréal QC, H3T 2A7 (514) 340-3175 pole.sante@hec.ca www.polesante.hec.ca
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Gouvernance du C4
Pour répondre au défi de fluidité, la gouvernance est structurée de façon à assurer la représentation de tous les acteurs affectés par les décisions
Structure de la gouvernance
Cela facilite la communication de toutes les informations utiles à la prise de décision, leur suivi et assure imputabilité des acteurs présents
Composition de l'équipe
La solution identifiée correspond à la constitution de la triade clinique, devenue par la suite en quatuor
- Soins infirmiers
- Services professionnels
- Coordonnatrice du c4
- Coordonnatrice de la gestion de lits
L'engagement médical dans le processus de gestion des lits est identifié comme un défi important par l’équipe du CCOMTL
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Le C4 du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréalhttps://polesante.hec.ca/wp-content/uploads/2024/04/Histoire-de-cas-C4_vf.pdf
Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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Transversalité des processus
La transversalité d’une trajectoire peut créer des tensions lors des prises de décision, les ressources à disposition étant limitées dans le contexte actuel du RSSS
S’il est demandé aux équipes d’améliorer leur efficacité, il est important que l’équipe du C4 soit présente pour leur venir en aide en cas de besoin L'important est de continuer à communiquer sur les objectifs du C4 et s’assurer de leur bonne compréhension
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Décisions centrées sur le patient
La direction de la qualité est responsable de s’assurer que les résultats mesurés ont une valeur ajoutée pour le patient et le réseau Cela permet de d'aligner les actions aux besoins et d’atteindre la vision
“le patient au cœur des actions” Il doit recevoir le bon soin avec le bon professionnel au bon moment
Vision
Évolution de la vision
La vision du C4 a évoluée avec l’organisation, ses besoins et ceux des usagers
Un constat du CCOMTL est qu’il s’agit d'un outil puissant pour mobiliser une organisation dans sa globalité
Il favorise une grande synergie en canalisant l’énergie provenant de plusieurs sources Amener l’organisation à grandir ensemble et de prendre de la maturité n’en demeure pas moins un effort de longue haleine
Accessibilité aux données
L’information est rendue disponible, accessible et transparente à tous les niveaux hiérarchiques
La sollicitation de l’expertise du terrain pour la création des tableaux de bord est un levier pour développer une culture de la donnée, et s’assurer qu’elles soient de qualité et reflètent bien leur réalité Les chargés de projets sont en soutien, offrent un encadrement et éduquent les équipes cliniques sur les notions de qualité et de performance dans le cadre du C4
Au CCOMTL, l’intérêt grandissant des professionnels du centre de santé pour le C4 montre que la mise en place de ces dispositions a influencé la culture organisationnelle
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Salle du conseil
Le niveau décisionnel est central pour le bon déroulement du déploiement de la salle de commandement
Si asseoir tous les directeurs ou DA dans une même salle durant plusieurs semaines peut constituer un défi, cette concertation dans la salle du conseil a été un facteur de succès pour l'adhésion au projet et son soutien généralisé Le concept de Teams of Teams est essentiel pour faciliter la communication, la coopération et la collaboration entre les directions du centre de santé Cela permet d’atténuer le défi lié à la possible perception d’un projet hospitalo-centré
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Approche méthodologique
Le CCOMTL a adapté les ressources mobilisées à leur contexte
- Urgence de la gestion de la capacité durant la pandémie
- Priorisation de la trajectoire hospitalière
- Expérience antécédente dans le travail sur les trajectoires de soins
Gestionnaire de projet
Création d'une ressource dédiée pour encadrer l'approche méthodologique
Rôle
- Documentation du processus des trajectoires de soins
- Chargé de projet dédié
- Salle dédiée pour piloter le projet
- Entrevues avec le terrain
Valeur ajoutée
- Proposer un cadre pour penser différemment (une méthodologie basée sur le Lean pour soutenir les réflexions)
- Accompagner les équipes cliniques pour explorer différentes solutions
- Donner une structure rigoureuse pour l’analyse des causes
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Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
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Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
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Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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Leadership collaboratif
Les acteurs du CCOMTL ont employé plusieurs pratiques de leadership collaboratif
- Rester en contact avec les équipes pour les soutenir en cas de problème
- Favoriser l’instauration d’un climat sain et l’écoute
- Expérimenter et apprendre pour améliorer le soin ou le service au patient
- L’esprit de compétition doit se faire pour le patient, ce qui nécessite un travail continu de collaboration et de communication
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Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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Gestion de l’information
L’agilité requise par l’évolution constante de la situation nécessite des données en temps réel une communication transparente
- Les représentants des professionnels de la trajectoire de soins sont consultés
- Les participants sont imputables de leurs décisions
Communication en équipe
La technologie de l’information constitue un support central au partage et la documentation de l’information
Transmission de l’information
Le roulement du personnel requiert une approche rigoureuse en documentation pour assurer la bonne transmission du savoir
L'important est de travailler en équipe pour trouver des solutions, il ne faut pas chercher la perfection
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Le C4 du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréalhttps://polesante.hec.ca/wp-content/uploads/2024/04/Histoire-de-cas-C4_vf.pdf
Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
Séminaires
Gestion du changement
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
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Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
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Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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C4 opérationnel
Projet pilote NSA
Membres clés identifés
- Soutien à l'autonomie des personnes âgées (SAPA)
- Mécanisme d’accès à l’hébergement (MAH)
- Réadaptation
- Soins infirmiers
- Soins de longue durée
- Soins à domicile
- Santé mentale
Dans le contexte de la pandémie de COVID-19, le CCOMTL vise en premier la trajectoire de niveau de soins alternatifs (NSA)
Les priorités sont déterminées par l’ensemble des directeurs et DA selon la vision, soit le patient au centre des actions
Priorisation des projets
Le besoin prioritaire identifié est de répondre à l'enjeu de fluidité et améliorer la qualité et la sécurité des processus et des trajectoires de soins
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Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
Communication bidirectionnelle
La séquence quotidienne des caucus suit un ordre logique permettant l’escalade de l’information
- AM : état de la situation
- PM : suivi du contenu convenu en matinée
L'ensemble des services de l’hôpital et de la communauté doivent être représentés
Organisation des caucus
Impact de la culture organisationnelle
L’esprit d’équipe est au cœur du C4
La communication doit être ouverte, transparente et bienveillante pour comprendre les enjeux/défis de chacun et réfléchir à des solutions
“C’est notre patient” L’équipe travaille dans le même sens pour un objectif rassembleur ainsi que la qualité et la sécurité des soins
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Phase 4
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Le C4 du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréalhttps://polesante.hec.ca/wp-content/uploads/2024/04/Histoire-de-cas-C4_vf.pdf
Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
Séminaires
Gestion du changement
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
Communiquer les résultats
La fatigue ressentie à travers le réseau requiert un soutien accru des équipes pour solliciter et maintenir leur mobilisation
Rappeler que les décisions sont centrées sur le patient ; elles représentent un gain d'efficacité pour le patient, pour le personnel et pour l’organisation
Ces résultats doivent être communiqués grâce à l’accès aux données et au partage d'expérience de la hiérarchie avec leurs équipes
La célébration des succès doit mettre en valeur les individus et faire rayonner tous les acteurs, dont collaboration individuelle et collective est inestimable
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CCOMTL
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CCOMTL
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Communication transparente
La transparence de l’information facilite l'ouverture et la compréhension
Il faut adopter une attitude ouverte et savoir écouter Le C4 n’est pas un outil de contrôle ou une direction top/down
L'équipe est disponible en soutien, pour aider et débloquer des enjeux grâce à la communication bidirectionnelle bienveillante facilitée par les caucus
Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Découvrir les phases d'implantation du C4
Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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Phase 5
Phase 4
Phase 2
Phase 1
Phase 3
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Réfléchir à l'utilisation de la gestion du changement
Retour sur les concepts de base de la gestion du changement et parcours de réflexion sur le changement à réaliser
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Unité de pratique intégrée
Pour faciliter le changement, il faut bâtir sur les acquis des équipes afin qu’elles se reconnaissent dans la démarche
Au CCOMTL, le travail préalable sur les UPI à facilité l'exercice de collaboration nécessaire à l'implantation du C4
Pour accéder au guide sur les UPI
Croissance continue du C4
Depuis sa création, le C4 ne cesse de croître afin de poursuivre l’amélioration de la fluidité dans l’ensemble de l’organisation
Après le projet pilote de la trajectoire NSA, le même exercice est réalisé avec la trajectoire Santé mentale
Cette décision est prise collectivement selon les défis rencontrés par l’organisation
Des salles de C4 satellites sont créées afin de mieux répondre aux besoins des équipes Des postes dédiés à la fluidité sont créés pour assurer la continuité du service et la professionnalisation de l’activité
Le C4
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Priorisation des actions
L’engagement et la mobilisation sont suscités par la perspective de participer à un projet qui est plus grand que l’individu
Une culture de l’innovation mature nécessite d’encadrer le processus de priorisation des projets pour concentrer les efforts Il faut prendre le temps d’évaluer les résultats au fur et à mesure afin d’adapter les actions mises en place en fonction des besoins
L’impact sur la culture organisationnelle se fait à tous les points de vue
La priorisation des projets se fait sous l’édige des directions concernées par la trajectoire, sécurisant leur appui de la démarche
Par la suite, les chefs, coordonnateurs puis les équipes terrain sont impliqués dans les ateliers
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Gestion proactive
Il permet d'agir avec plus de flexibilité lors d’une gestion de crise (pandémie, panne d’électricité majeure, enjeux importants, ...)
- Rassembleur
- Communication transparente et rapide
- Mobilisation des directions cliniques et administratives
Valeur ajoutée du C4
L'accès aux données en temps réel permet aux professionnels d’être proactifs et non réactifs en anticipant les besoins
Outil prédictif
Au CCOMTL, le C4 s’est révélé être un outil prédictif pendant les 1ère et 3ème vagues de la pandémie de COVID 19
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Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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Arrimage au contexte organisationnel
PDG Arrive avec la vision, donne carte blanche aux équipes pour l'opérationnaliser Haute Direction Endosse l'initiative pour susciter l'engagement à tous les niveaux Les différentes directions Mobilisation des différentes directions pour intégrer le projet dès le début de la démarche de déploiement MSSS Soutien l'initiative pour mobiliser la haute direction
Soutien de la hiérarchie
Le C4 est un pilier pour bonifier les trajectoires de soins et l'efficience des prises en charge : "le bon soin au bon moment au bon patient" Patient.e.s Assurer les soins partout sur le territoire Organisation Attacher la vision à la culture Employé.e.s Réduire la charge administrative et améliorer la collaboration
Réponse aux défis organisationnels
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Histoire de cas Le C4 du CCOMTL
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Le C4 du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréalhttps://polesante.hec.ca/wp-content/uploads/2024/04/Histoire-de-cas-C4_vf.pdf
Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
Séminaires
Gestion du changement
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
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Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
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Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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La gestion en mode kata permet d'ancrer la culture d'amélioration continue et d'identifier les obstacles au changement
Le kata d'amélioration continue
- Propose un cadre méthodologique rigide, où chaque décision est basée sur la donnée et documentée
- Offre la flexibilité de s'ajuster à la situation grâce à son suivi régulier et au caractère itératif de la démarche
Pour accéder au guide sur le kata d'amélioration
Séquençage des étapes
Amener l’organisation à atteindre la vision requiert de prioriser et séquencer les actions en étapes
Un constat du CCOMTL est qu’il faut prendre le temps nécessaire pour évaluer régulièrement la situation, prendre le pouls du terrain et valider la compréhension
Bien que chronophage, cette activité est essentielle pour
- S’ajuster aux besoins et rester aligné avec la vision
- Canaliser les efforts des équipes sur la résolution d’un même défi
Cette démarche a permis d’obtenir des gains significatifs sur plusieurs aspects sur une courte période de 5 mois
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Synergies des rôles
La collaboration à un haut niveau mène à briser les silos et à l’augmentation d'une communication transversale
Au CCOMTL, la constitution de la triade puis du quatuor clinique offre la latitude pour prendre rapidement les bonnes décisions
La hiérarchie des membres des caucus leur donne les leviers pour prendre des décisions et les gérer au mieux la capacité
Au CCOMTL, la création du rôle du directeur médical a été un levier
- Culturel, pour le changement au sein des équipes médicales
- Performance, pour les délai des patients en attente d’admission hospitalière
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Évolution des tableaux de bord
Un défi souligné par le CCOMTL est la nécessité de changer de paradigme dans leur rapport à la donnée
- La création d’indicateurs adopte habituellement une approche top-down et est envisagée comme un processus linéaire
- Les données sont exploitées par les preneurs de décisions et ne sont pas accessibles sur le terrain
L'accès aux données a permis d'aligner le travail de tous acteurs dans la même direction
- La transparence de l’information permet de mieux comprendre où sont les défis ou les goulots de l’organisation dans son ensemble
- L'accès à l’information permet d’offrir au terrain les ressources nécessaires pour trouver des solutions
- La méthode agile offre un cadre méthodologique au terrain pour codévelopper les indicateurs sur plusieurs itérations
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Maturation de la vision du C4
L’idée du C4 a germé dès 2015 avec la création des CIUSSS et des CISSS. Le regroupement des établissements offre l’opportunité d’améliorer la fluidité des flots de patients
Inspiré par des initiatives similaires d’autres hôpitaux, la direction générale souhaite implanter un centre de commandement adapté à leur contexte ; le CCOMTL est un réseau intégré composé de plusieurs installations
L'arrivée de la pandémie du COVID 19 est caractérisée par l’urgence de répondre à la demande populationnelle et la démocratisation de l’utilisation de la technologie de l’information
Elles permettent de réunir les conditions gagnantes pour amorcer le développement du projet
Début de la vision du C4
Effet catalyseur du COVID 19
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Il s'agit d'une responsabilité partagée par l’ensemble des acteurs du RSSS
Résilience
La résilience est ici considérée comme une ressource psychologique individuelle, collective et organisationnelle
Au CCOMTL, la gestion du changement mise en place a facilité la communication avec le terrain et son engagement vis-à-vis du projet
Le concept de résilience est particulièrement approprié pour considérer l’environnement dans lequel les organisations de santé évoluent et pour mieux comprendre comment le personnel fait face aux situations adverses rencontrées quotidiennement en milieu de travail
Pour accéder au guide sur la résilience
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Codévelopper la vision et les objectifs
Un défi important est de briser les silos pour collaborer en tant que centre de santé
Cela requiert d’avoir un leadership imputable qui communique régulièrement en fonction du besoin, prêt à relever les défis ensemble et à oser faire les choses différemment
Intégration de la voix du patient dès le départ pour aider à déterminer ce qui est le plus important pour eux Implication des patients partenaires au niveau opérationnel
Améliorer la collaboration
Patients partenaires
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Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
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Stratégies de mise à l'échelle de l'innovation
Ce rapport porte sur les modes de gestion de l’innovation publique en santé en contexte d’innovation
Guide - Pôle santé HEC Montréal
Stratégies de mise à l'échelle de l'innovation
Face à l’accélération des cycles d’innovation, les modèles traditionnels d’innovation peinent à surmonter les obstacles institutionnels qui freinent l'intégration des innovations, notamment dans le RSSS
L’innovation doit s’inscrire dans une dynamique ouverte et collaborative, une approche multidisciplinaire, la création de canaux d’échange de connaissances et d’espaces d’intermédiation, soutenus par l’utilisation de plateformes physiques et numériques
Au CCOMTL, la création de postes dédiés, la multiplication des trajectoires impliquées, l'ajustement continue aux besoins et l'utilisation de la technologie de l'information sont autant des stratégies mises en place pour soutenir la mise à l'échelle du C4
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Codéveloppement des tableaux de bord
La cocréation des tableaux de bord par les acteurs du terrain est un levier important pour développer la culture de la donnée, car elle est essentielle pour une prise de décision rationnelle dans le C4
Défis en contexte québécois
- Travail préalable pour assurer la qualité (fiabilité, validité) de la donnée et l'uniformisation de son format
- Collecte de données transversales et de diverses sources d’information
Ressources dédiées et emploi de la méthode agile
- Cartographier les processus pour identifier les barrières d'implantation et de fluidité
- Développer de façon itérative les indicateurs
- Direction de la qualité en soutien et garante de l’approche méthodologique
Comité exécutif
- Déterminer les critères et la hiérarchie organisationnelle de l’information
- Assurer la congruence des indicateurs avec les demandes du ministère et les besoins du terrain
Le C4
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Le C4 du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréalhttps://polesante.hec.ca/wp-content/uploads/2024/04/Histoire-de-cas-C4_vf.pdf
Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
Séminaires
Gestion du changement
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
Le C4
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Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
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Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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501 De la Gauchetière, Niveau 5, aile D Montréal QC, H3T 2A7 (514) 340-3175 pole.sante@hec.ca www.polesante.hec.ca
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Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
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Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
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Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
Contact avec le terrain
Être capable de s'ajuster, s'adapter et corriger au besoin, en étant collé sur les événements et la situation
- Valider la compréhension du message : Qu’est-ce que le C4 ?
- Écouter pour comprendre la réalité et saisir les enjeux
- Travailler en équipe pour trouver des solutions
Un constat du CCOMTL est que l’accès aux données n’est pas suffisant pour atteindre la vision et les objectifs
Un changement de culture est requis pour pérenniser les pratiques de gestion de proximité
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Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Découvrir les phases d'implantation du C4
Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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Phase 5
Phase 4
Phase 2
Phase 1
Phase 3
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Réfléchir à l'utilisation de la gestion du changement
Retour sur les concepts de base de la gestion du changement et parcours de réflexion sur le changement à réaliser
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Sollicitation de l’expertise des professionnels
Cela permet aux acteurs de s’approprier les solutions, d’obtenir leur engagement et de les rendre imputables du résultat
Les solutions doivent être identifiées par le terrain car ils possèdent l’expertise
Prendre des décisions éclairées requiert d’avoir les bonnes informations
Cela nécessite un travail préalable pour préparer les données, s’assurer de leur qualité, de la standardisation de leur format et de l’approvisionnement continue des différentes sources
Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
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Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
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Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
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Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
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Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
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Parcours C4 et Gestion du changement
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Le centre de commandement (C4) du CCOMTL
Parcours de découverte et de réflexion sur l'implantation d'un centre de commandement et les principes de base de la gestion du changement
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Le Pôle santé HEC Montréal est une plateforme universitaire qui génère et diffuse de la connaissance autour des meilleures pratiques en gestion de la santé. Actif depuis 2010, le Pôle santé met en relation plus d’une trentaine de professeurs d’HEC Montréal et d’ailleurs dans différentes disciplines de la gestion. Il fédère également de nombreux étudiants de maîtrise et de doctorat, des post-doctorants, professionnels et formateurs autour des thématiques pour lesquelles son expertise est interpellée.
Recherche La recherche vise à générer des connaissances concernant les problématiques et bonnes pratiques liées à la gestion de la santé.
À propos
Formation et accompagnement Les programmes de formation permettent d'approfondir des compétences en gestion en fonction du niveau d'expérience et des enjeux rencontrés. L'accompagnement vise le développement et le transfert de connaissances contextualisées pour des organisations qui cherchent une expertise pour leurs projets organisationnels ou leurs enjeux de gestion.
Transfert de connaissance Le transfert de connaissances vise à diffuser les connaissances générées par les projets de recherche. Il repose également sur l'organisation d'évènements au cours desquels décideurs, praticiens, experts et scientifiques échangent autour des thématiques centrées sur la gestion de la santé.
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Ces documents sont la propriété exclusive du Pôle santé HEC Montréal ou sont utilisés sous licence par le Pôle santé HEC Montréal. Toute reproduction ou diffusion sans autorisation, en tout ou en partie, est interdite.
CC BY-NC-ND 4.0
Ce guide ainsi que les outils interactifs, telles que les vidéos, qui y sont liés sont sous licence d'utilisation :
Attribution, pas d’utilisation commerciale, pas d’Œuvre dérivée
Licence d'utilisation
Vous êtes libre de partager ce contenu dans les conditions suivantes :
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Professionnels, gestionnaires, patients ou citoyens désireux de découvrir le centre de commandement (C4) du Centre de santé Centre-Ouest-de-l'Île-de-Montréal et de réfléchir à la gestion d'un tel changement
Public Cible
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Durant la pandémie de COVID-19, le centre de santé du Centre-Ouest-de-l'île-de-Montréal (CCOMTL) prend l'initiative de développer son propre centre de commandement (C4) pour améliorer la fluidité de ses flots de patients
Grâce à la collaboration du CCOMTL, ce guide présente le modèle de coordination de soins et services utilisé dans le C4 et les spécificités de son implantation en contexte québécois
Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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Retour sur les concepts de base de la gestion du changement et parcours de réflexion sur le changement à réaliser
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Comprendre le C4
Implanter un centre d'informations et d'échanges pour coordonner les activités de plusieurs établissements
Pour citer du contenu dans cette section :
Fayolle, V., Côté, J., Rondeau, A. (2025, 30 mars). Comprendre le C4, Le centre de commandement (C4) du CCOMTL - Parcours de découverte et de réflexion sur l'implantation d'un C4 et les principes de base de la gestion du changement, Pôle santé HEC Montréal, https://view.genially.com/6545a52a2e302900126ba958
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RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
En collaboration avec
Margaux Frentzel, M.Sc.
Attachée de recherche Pôle santé HEC Montréal
Vanessa Fayolle, M.Sc.
Chargée de projets Pôle santé HEC Montréal
Ariane-Hélène Fortin, M.Sc.
Chargée de projets et Coordinatrice Pôle santé HEC Montréal
Alain Rondeau, Ph.D.
Professeur honoraire Directeur associé Pôle santé HEC Montréal
Denis Chênevert, Ph.D.
Professeur Titulaire Directeur du Pôle Santé HEC Montréal Codirecteur du Pôle D HEC Montréal Codirecteur de l’axe gestion du changement de l’Unité de Soutien SSA Chercheur associé au CHUM Professorship en santé et climat de travail Département de Gestion des Ressources Humaines
Joanne Côté
Collaboratrice du Pôle santé HEC Montréal Précédemment Directrice de la DQTEVE-SV CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréal
Crédits
Comprendre le C4
Raymond Vles
Patient partenaire
Capsules interactives
Les professionnels du
Pôle santé HEC Montréal
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RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Après de nombreuses initiatives pour gérer l'enjeu de fluidité des patients de l'Hôpital général juif de Montréal, le contexte de la COVID-19 crée une fenêtre d'opportunité permettant de lancer le centre de commandement Le centre de commandement (C4) naît au coeur de la pandémie
Le C4
Contexte entourant son déploiement
Capsule 1
2020
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RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Il assure la mobilisation rapide, la coordination des ressources et la communication efficace entre les différentes équipes
Un C4 hospitalier coordonne à la fois les opérations quotidiennes et les situations d'urgence ou de crise
Le C4
C'est quoi ?
Le centre de commandement (C4) résulte d'un effort conjoint de plusieurs directions cliniques et de soutien
Capsule 2
Avec un fort appui de la direction et un soutien des équipes de santé numérique, ces directions, aidés de l'équipe de qualité, se sont dotés de tableaux de bords pour soutenir le processus de décision de leurs différents caucus quotidiens
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RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
La culture de la donnée, au cœur du C4, fait référence à un environnement organisationnel et à un système de valeurs Ils encouragent la mesure et l'utilisation des données pour éclairer la prise de décisions
Le C4
Centre pilier de la nouvelle ère des soins
La mécanique du caucus est soutenue par des tableaux de bord et des données en temps réel Elle agit comme une courroie de transmission bidirectionnelle de l'information auprès des différents secteurs du centre de santé
Capsule 3
L’émergence de centres de commandement satellites confirme la pertinence de reproduire ce type de mécanisme d’échange afin de soutenir la gestion des cibles et enjeux à travers différents secteurs
L'équipe du C4 est une équipe d'équipes Elle évolue au fil du temps pour associer les acteurs clés en lien avec les enjeux prioritaires de l'organisation
(selon la formule de Stanley McChristal « A Teams of Teams »)
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RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Collaboration
La collaboration s'ancre dans la culture organisationnelle
La possibilité d'échanger dans un espace sécuritaire permet aux représentants des différentes directions de s'entraider pour trouver des solutions
Continuum de soins
La notion de continuum de soins guide l'amélioration de la gestion de flux
La diversité des services parties prenantes d'un parcours de soins requiert que les directions impliquées coordonnent leurs actions
Le C4
Les 4C
La communication est au centre du C4
La tenue régulière et fréquente des caucus a favorisé le développement d’un langage commun et une meilleure compréhension du quotidien de chaque participant
Communication
Créativité
La créativité émerge de l'intelligence collective suscitée par le C4
L'intensification des échanges entre les acteurs renforce leur capacité à s’outiller ensemble pour relever les enjeux et à s’adapter en continu
Pôle santé HEC Montréal
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RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Phases d'implantation du C4
Témoignages des acteurs du changement au CCOMTL
Pour citer du contenu dans cette section :
Fayolle, V., Frentzel M., Côté, J., Rondeau, A. (2025, 30 mars). Phases d'implantation du C4, Le centre de commandement (C4) du CCOMTL - Parcours de découverte et de réflexion sur l'implantation d'un C4 et les principes de base de la gestion du changement, Pôle santé HEC Montréal, https://view.genially.com/6545a52a2e302900126ba958
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Vanessa Fayolle, M.Sc.
Chargée de projets Pôle santé HEC Montréal
En collaboration avec
Denis Chênevert, Ph.D.
Professeur Titulaire Directeur du Pôle Santé HEC Montréal Codirecteur du Pôle D HEC Montréal Codirecteur de l’axe gestion du changement de l’Unité de Soutien SSA Chercheur associé au CHUM Professorship en santé et climat de travail Département de Gestion des Ressources Humaines
Margaux Frentzel, M.Sc.
Attachée de recherche Pôle santé HEC Montréal
Patrick Groulx, Ph.D.
Professeur ESG UQAM, département d'organisation et ressources humaines
Crédits
Alain Rondeau, Ph.D.
Professeur honoraire Directeur associé Pôle santé HEC Montréal
Les professionnels du
Phases d'implantation du C4
Joanne Côté
Collaboratrice du Pôle santé HEC Montréal Précédemment Directrice de la DQTEVE-SV CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréal
Captation vidéo et montages
Raymond Vles
Patient partenaire
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RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Phase 1
A. Arrimage stratégique B. Démarrage du projet
Travail préparatoire
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Lancement du projet pilote
Phase 2
A. Répondre à l'enjeu de fluidité B. Concept de Teams of teams
ALLER
Opérations régulières
A. Caucus B. Structure rigoureuse et gestion agile
Phase 3
Contenu
ALLER
Phases d'implantation du C4
Mobilisation du terrain
A. Gestion de proximité C. Culture de la donnée B. Gestion du changement D. Culture de l’innovation
Phase 4
ALLER
Évolution et mise à l'échelle
A. Culture d’amélioration continue B. Stratégies de mise à l’échelle
Phase 5
ALLER
Pôle santé HEC Montréal
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CONTENU
RÉFÉRENCES
MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Une gestion du changement réussie est le fruit d'une vision cohérente et mobilisatrice Elle définit la direction à suivre et intègre les principes de la dynamique de groupe et de la communication
Un constat du CCOMTL est qu’il n’y a pas de recette pour le développer le C4. Certains éléments demeurent néanmoins essentiels pour en assurer le succès. Ce sont "les ingrédients nécessaires", dont le dosage peut varier d’un projet et même d'une équipe à l’autre.
Introduction
Phases d'implantation du C4
La vision du C4 doit aligner les aspirations individuelles et collectives pour mobiliser les acteurs impliqués vers l'atteinte d'un objectif commun Chaque établissement doit prendre le temps de consulter/concerter le terrain pour développer des solutions adaptées à sa réalité
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L’implantation d'un C4 requiert un travail préparatoire important pour l'adapter à la réalité du milieu concerné La maturation de la vision du C4 et son arrimage au contexte organisationnel permettent de solliciter l'engagement des acteurs, s'assurer de son utilité pour le terrain et prévoir sa mise à l'échelle éventuelle
Capsule 1A
Arrimage stratégique
Travail préparatoire
Frise chronologique
Pour revenir sur les messages clés des thématiques de l'arrimage stratégique
Phase 1A
Maturation de la vision du C4
Arrimage au contexte organisationnel
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La constitution de la gouvernance du projet, l'expertise et la rigeur mises dans l'approche méthodologique et l'analyse des caractéristiques de la culture organisationnelle sont des étapes incontournables du travail préparatoire Elles sont déterminantes pour le succès de la démarche, permettant de garantir l'imputabilité des acteurs concernés et prévoir les ressources nécessaires à mettre à leur disposition
Capsule 1B
Démarrage du projet
Cogestion médico-administrative
Travail préparatoire
Pour revenir sur les messages clés des thématiques du démarrage du projet
Phase 1B
Responsabilité du projet
Culture organisationnelle
Approche méthodologique
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Le lancement du projet pilote est une étape clé pour assurer une bonne représentation de tous les acteurs impliqués dans la trajectoire de soins et répondre au mieux au besoin collectivement identifié Pour améliorer la fluidité, les processus de détermination de la gouvernance du C4 et le processus de cocréation des tableaux de bord ont été critiques au CCOMTL
Capsule 2A
Répondre à l’enjeu de fluidité
Lancement du projet pilote
Pour revenir sur les messages clés des thématiques de l'enjeu de fluidité
Phase 2A
Gouvernance du C4
Codéveloppement des tableaux de bord
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L'exercice de la salle de conseil a été déterminant pour le succès du lancement du projet pilote La présence du niveau décisionnel pour codévelopper la vision et les objectifs et décider du type de C4 a permis de mobiliser l'ensemble de l'organisation autour d'un objectif commun à tous
Capsule 2B
Concept de Teams of teams
Lancement du projet pilote
Pour revenir sur les messages clés des thématiques du concept de Teams of teams
Phase 2B
Codévelopper la vision et les objectifs
C4 opérationnel
Salle du conseil
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À la suite du lancement du projet pilote, les activités du C4 complémentent le quotidien des professionnels concernant les enjeux de fluidité La mise en place des caucus favorise la communication bidirectionnelle et la synergie des rôles au sein de l'équipe du C4
Gestion matricielle
Capsule 3A
Caucus
Opérations régulières
Pour revenir sur les messages clés des thématiques du caucus
Phase 3A
Communication bidirectionnelle
Synergies des rôles
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L'ancrage du C4 dans le fonctionnement organisationnel est assurée par la structure rigoureuse et la gestion agile de ses activités ; paradoxalement, la structure doit offrir une flexibilité suffisante pour permettre aux utilisateurs de s'adapter à la situation
Pour cela, le C4 doit avoir une vision qui promeut les décisions centrées sur le patient, se traduisant au quotidien par une gestion proactive et se pérennise dans le temps grâce à une bonne gestion de l'information
Capsule 3B
Structure rigoureuse et gestion agile
Opérations régulières
Gestionkata
Pour revenir sur les messages clés des thématiques d'une structure rigoureuse et de la gestion agile
Phase 3B
Gestion de l’information
Décisions centrées sur le patient
Gestion proactive
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Pérenniser l'utilisation du C4 comme un outil de gestion de la fluidité requiert des efforts soutenus et constants pour maintenir la mobilisation du terrain Il convient de structurer la continuité de l'accompagnement du changement culturelle au sein des équipes
Les pratiques de gestion de proximité sont nécessaires pour rester en contact avec le terrain et solliciter l'expertise des professionnels afin d'atteindre la vision et trouver des solutions
Capsule 4A
Gestion de proximité
Mobilisation du terrain
Pour revenir sur les messages clés des thématiques de la gestion de proximité
Phase 4A
Contact avec le terrain
Sollicitation de l’expertise des professionnels
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Un grand défi du C4 est la gestion du changement nécessaire pour accompagner le changement de paradigme culturel requis par son implantation
La transversalité des processus issus de la gestion de la fluidité requiert un travail continu de communication avec le terrain Communiquer sur les résultats est un levier pour mobiliser les équipes
Capsule 4B
Gestion du changement
Mobilisation du terrain
Résilience
Pour revenir sur les messages clés des thématiques de la gestion du changement
Phase 4B
Transversalité des processus
Communiquer les résultats
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La culture de la donnée est un outil puissant pour mobiliser le terrain Elle fait référence à l'utilisation de la donnée pour prendre des décisions objectives
Une communication transparente et l'accessibilité aux données permet de développer l'empathie et l'engagement chez les collaborateurs grâce à une meilleure compréhension de la situation globale
Capsule 4C
Culture de la donnée
Mobilisation du terrain
Pour revenir sur les messages clés des thématiques de la culture de la donnée
Phase 4C
Communication transparente
Accessibilité aux données
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RESSOURCES
Développer une culture de l'innovation est important pour trouver des solutions à des problèmes complexes car elle est un vecteur de la collaboration interprofessionnelle
Elle requiert néanmoins de prioriser les actions et d'encourager les pratiques issus du leadership collaboratif pour favoriser l'atteinte des objectifs dans un climat sain
Capsule 4D
Culture de l'innovation
Mobilisation du terrain
Pour revenir sur les messages clés des thématiques de la culture de l'innovation
Phase 4D
Priorisation des actions
Leadership collaboratif
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Si l'évolution du C4 doit s'ajuster aux besoins identifiés, sa mise à l'échelle doit être prise en compte dès le départ, et ce en sollicitant l'organisation dans son ensemble
Le développement d'une culture d'amélioration continue est central à la l'appropriation du C4, car elle offre un cadre méthodologique aux acteurs du changement pour guider l'évolution de la vision, le séquençage des étapes d'implantation et l'évolution des tableaux de bord
Capsule 5A
Culture d’amélioration continue
Unité de pratique intégrée
Évolution et mise à l’échelle
Pour revenir sur les messages clés des thématiques de la culture d’amélioration continue
Phase 5A
Évolution des tableaux de bord
Évolution de la vision
Séquençage des étapes
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MODE D'EMPLOI
RESSOURCES
Les stratégies de mise à l'échelle doivent être priorisées selon les besoins des équipes du terrain et la nécessité de répondre à l'enjeu de fluidité dans l'ensemble du centre de santé Les données servent à prendre des décisions pour accompagner la croissance continue du C4 et déterminer ses perspectives futures
Capsule 5B
Stratégies de mise à l’échelle
Stratégies de mise à l'échelle de l'innovation
Évolution et mise à l’échelle
Pour revenir sur les messages clés des thématiques des stratégies de mise à l’échelle
Phase 5B
Croissance continue du C4
Perspectives futures
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RESSOURCES
Gestion du changement
Concepts de base
Pour citer du contenu dans cette section :
Fayolle, V., Groulx, P., Rondeau, A., Vles, R. (2025, 30 mars). Gestion du changement, Le centre de commandement (C4) du CCOMTL - Parcours de découverte et de réflexion sur l'implantation d'un C4 et les principes de base de la gestion du changement, Pôle santé HEC Montréal, https://view.genially.com/6545a52a2e302900126ba958
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RESSOURCES
Vanessa Fayolle, M.Sc.
Chargée de projets Pôle santé HEC Montréal
En collaboration avec
Margaux Frentzel, M.Sc.
Attachée de recherche Pôle santé HEC Montréal
Patrick Groulx, Ph.D.
Professeur ESG UQAM, département d'organisation et ressources humaines
Crédits
Denis Chênevert, Ph.D.
Professeur Titulaire Directeur du Pôle Santé HEC Montréal Codirecteur du Pôle D HEC Montréal Codirecteur de l’axe gestion du changement de l’Unité de Soutien SSA Chercheur associé au CHUM Professorship en santé et climat de travail Département de Gestion des Ressources Humaines
Alain Rondeau, Ph.D.
Professeur honoraire Directeur associé du Pôle santé HEC Montréal
Comprendre le C4
Raymond Vles
Patient Partenaire
Capsules interactives
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RESSOURCES
En gestion du changement, la recherche d'un guide à portée universelle et applicable pour tous, telle une recette, est souvent infructueuse
Il n'y a pas de gestion du changement sans objet ; le changement est requis lorsqu'une situation nécessite des modifications et que les acteurs prennent conscience de ce besoin
Ces capsules vidéos présentent les grands principes de la gestion du changement pour guider la réflexion des professionnels et leurs donner des clefs pour réussir leurs transformations
Comme toutes les histoires, celles de changement sont constituées d'acteurs, de contextes, de temporalité et de défis nécessitant d'être relevés
En effet, chaque histoire est unique, car elle s'écrit dans une organisation et un contexte uniques, par des acteurs qui le sont tout autant
Étape 2
Étape 4
Gestion du changement
Identifier et clarifier le besoin
Explorer un modèle de mise en œuvre
Quelques principes de base
Créer le comité de pilotage
Comprendre le changement
Étape 3
Étape 1
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Fin des modules Parcours C4 et Gestion du changement
Merci pour votre participation !
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Histoire de cas
Le C4 du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréalhttps://polesante.hec.ca/wp-content/uploads/2024/04/Histoire-de-cas-C4_vf.pdf
Séminaires
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
Références
Le C4
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Revues
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Références
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
La gestion du changement
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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Histoire de cas Le C4 du CCOMTL
CCOMTL
Matrice Hoshin-Kanri DGA 2017-2018
Ressources
Le Pôle santé HEC Montréal peut vous accompagner dans votre gestion du changement
CCOMTL
Communiqué Vos soins partout
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501 De la Gauchetière, Niveau 5, aile D Montréal QC, H3T 2A7 (514) 340-3175 pole.sante@hec.ca www.polesante.hec.ca
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Le C4
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Le C4 du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréalhttps://polesante.hec.ca/wp-content/uploads/2024/04/Histoire-de-cas-C4_vf.pdf
Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
Séminaires
Gestion du changement
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
Gestion matricielle
Dans une gestion matricielle, les ressources proviennent des diverses directions cliniques et sont déployées dans des trajectoires de soins intégrées (transversales), centrées sur l’amélioration de la condition de santé d’une population donnée
Cette gestion transversale facilite une prise de décision concertée face à l’organisation des soins et une allocation des ressources (humaines, matérielles et financières) requises pour augmenter la valeur des soins
Pour accéder au guide sur les UPI
Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Découvrir les phases d'implantation du C4
Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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Phase 5
Phase 4
Phase 2
Phase 1
Phase 3
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Réfléchir à l'utilisation de la gestion du changement
Retour sur les concepts de base de la gestion du changement et parcours de réflexion sur le changement à réaliser
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Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Découvrir les phases d'implantation du C4
Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Cogestion médico-administrative
La cogestion médico-administrative se présente souvent sous la forme d'un tandem formé d'un gestionnaire et d'un médecin ou clinicien qui mettent en commun leurs expertises propres pour gérer une trajectoire de soins, un projet d'amélioration, ou un service
La cogestion correspond au partage d'un pouvoir décisionnel entre plusieurs acteurs
L'implantation d'un C4 mobilise des ressources transversales dans l'organisation, tant du côté clinique qu'administratif
Le CCOMTL a solicité l'expertise et l'expérience de l'ensemble des acteurs concernés par les trajectoires de soins
Pour accéder au guide sur la cogestion médico-administrative
Il faut assurer leur représentation dans les différentes structures de gouvernance, de l'implantation du projet à sa mise à l'échelle
Culture de l’innovation Employés Engagement des équipes à agir pour améliorer la qualité des soins du patient Haute direction Encourager le droit à l'erreur et favoriser une culture d’apprentissage Le PDG du CCOMTL a inscrit le droit à l’erreur dans le Hoshin Kanri stratégique de l’organisation - à visionner dans les ressources
Culture organisationnelle
Des caractéristiques de la culture organisationnelle du CCOMTL constituent un terrain fertile pour l’implantation d’une telle démarche
Organisation décentralisée et maturité des équipes Expérience des équipes en gestion de la fluidité et des trajectoires de soins (UPI)
Culture de la donnée Accès aux données pour rationaliser la prise de décision et agir comme levier à la mobilisation du terrain
Culture de collaboration Engagement des équipes à collaborer en apportant leur expertise respective afin d’améliorer la qualité des soins du patient
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Responsabilité du projet
Il s’agit d’une direction neutre dont la transversalité permet de s’appuyer sur l’expérience clinique des autres directions La multidisciplinarité requise par l’implantation du C4 nécessite l’implication de toutes les directions
Le PDG du CCOMTL décide de confier la gestion du projet à la DQTEVE & SV
Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Perspectives futures
Les acteurs du C4 continuent de réfléchir à d'autres perspectives d’avenir pour soutenir l’atteinte des objectifs en constante évolution
Sur les implications stratégiques du C4 “Comment dispenser les soins différemment ?”
Sur le fonctionnement du C4
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Gouvernance du C4
Pour répondre au défi de fluidité, la gouvernance est structurée de façon à assurer la représentation de tous les acteurs affectés par les décisions
Structure de la gouvernance
Cela facilite la communication de toutes les informations utiles à la prise de décision, leur suivi et assure imputabilité des acteurs présents
Composition de l'équipe
La solution identifiée correspond à la constitution de la triade clinique, devenue par la suite en quatuor
L'engagement médical dans le processus de gestion des lits est identifié comme un défi important par l’équipe du CCOMTL
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Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Transversalité des processus
La transversalité d’une trajectoire peut créer des tensions lors des prises de décision, les ressources à disposition étant limitées dans le contexte actuel du RSSS
S’il est demandé aux équipes d’améliorer leur efficacité, il est important que l’équipe du C4 soit présente pour leur venir en aide en cas de besoin L'important est de continuer à communiquer sur les objectifs du C4 et s’assurer de leur bonne compréhension
Le C4
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Le C4 du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréalhttps://polesante.hec.ca/wp-content/uploads/2024/04/Histoire-de-cas-C4_vf.pdf
Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
Séminaires
Gestion du changement
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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Histoire de cas Le C4 du CCOMTL
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Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
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Décisions centrées sur le patient
La direction de la qualité est responsable de s’assurer que les résultats mesurés ont une valeur ajoutée pour le patient et le réseau Cela permet de d'aligner les actions aux besoins et d’atteindre la vision
“le patient au cœur des actions” Il doit recevoir le bon soin avec le bon professionnel au bon moment
Vision
Évolution de la vision
La vision du C4 a évoluée avec l’organisation, ses besoins et ceux des usagers
Un constat du CCOMTL est qu’il s’agit d'un outil puissant pour mobiliser une organisation dans sa globalité
Il favorise une grande synergie en canalisant l’énergie provenant de plusieurs sources Amener l’organisation à grandir ensemble et de prendre de la maturité n’en demeure pas moins un effort de longue haleine
Accessibilité aux données
L’information est rendue disponible, accessible et transparente à tous les niveaux hiérarchiques
La sollicitation de l’expertise du terrain pour la création des tableaux de bord est un levier pour développer une culture de la donnée, et s’assurer qu’elles soient de qualité et reflètent bien leur réalité Les chargés de projets sont en soutien, offrent un encadrement et éduquent les équipes cliniques sur les notions de qualité et de performance dans le cadre du C4
Au CCOMTL, l’intérêt grandissant des professionnels du centre de santé pour le C4 montre que la mise en place de ces dispositions a influencé la culture organisationnelle
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Salle du conseil
Le niveau décisionnel est central pour le bon déroulement du déploiement de la salle de commandement
Si asseoir tous les directeurs ou DA dans une même salle durant plusieurs semaines peut constituer un défi, cette concertation dans la salle du conseil a été un facteur de succès pour l'adhésion au projet et son soutien généralisé Le concept de Teams of Teams est essentiel pour faciliter la communication, la coopération et la collaboration entre les directions du centre de santé Cela permet d’atténuer le défi lié à la possible perception d’un projet hospitalo-centré
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Approche méthodologique
Le CCOMTL a adapté les ressources mobilisées à leur contexte
Gestionnaire de projet
Création d'une ressource dédiée pour encadrer l'approche méthodologique
Rôle
Valeur ajoutée
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Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Découvrir les phases d'implantation du C4
Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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Phase 5
Phase 4
Phase 2
Phase 1
Phase 3
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Retour sur les concepts de base de la gestion du changement et parcours de réflexion sur le changement à réaliser
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Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Les acteurs du CCOMTL ont employé plusieurs pratiques de leadership collaboratif
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Gestion de l’information
L’agilité requise par l’évolution constante de la situation nécessite des données en temps réel une communication transparente
Communication en équipe
La technologie de l’information constitue un support central au partage et la documentation de l’information
Transmission de l’information
Le roulement du personnel requiert une approche rigoureuse en documentation pour assurer la bonne transmission du savoir
L'important est de travailler en équipe pour trouver des solutions, il ne faut pas chercher la perfection
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Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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Le C4 du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréalhttps://polesante.hec.ca/wp-content/uploads/2024/04/Histoire-de-cas-C4_vf.pdf
Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
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Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
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Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
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Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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C4 opérationnel
Projet pilote NSA
Membres clés identifés
Dans le contexte de la pandémie de COVID-19, le CCOMTL vise en premier la trajectoire de niveau de soins alternatifs (NSA)
Les priorités sont déterminées par l’ensemble des directeurs et DA selon la vision, soit le patient au centre des actions
Priorisation des projets
Le besoin prioritaire identifié est de répondre à l'enjeu de fluidité et améliorer la qualité et la sécurité des processus et des trajectoires de soins
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Communication bidirectionnelle
La séquence quotidienne des caucus suit un ordre logique permettant l’escalade de l’information
- AM : état de la situation
- PM : suivi du contenu convenu en matinée
L'ensemble des services de l’hôpital et de la communauté doivent être représentésOrganisation des caucus
Impact de la culture organisationnelle
L’esprit d’équipe est au cœur du C4 La communication doit être ouverte, transparente et bienveillante pour comprendre les enjeux/défis de chacun et réfléchir à des solutions “C’est notre patient” L’équipe travaille dans le même sens pour un objectif rassembleur ainsi que la qualité et la sécurité des soins
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Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
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Communiquer les résultats
La fatigue ressentie à travers le réseau requiert un soutien accru des équipes pour solliciter et maintenir leur mobilisation
Rappeler que les décisions sont centrées sur le patient ; elles représentent un gain d'efficacité pour le patient, pour le personnel et pour l’organisation Ces résultats doivent être communiqués grâce à l’accès aux données et au partage d'expérience de la hiérarchie avec leurs équipes La célébration des succès doit mettre en valeur les individus et faire rayonner tous les acteurs, dont collaboration individuelle et collective est inestimable
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Communication transparente
La transparence de l’information facilite l'ouverture et la compréhension
Il faut adopter une attitude ouverte et savoir écouter Le C4 n’est pas un outil de contrôle ou une direction top/down L'équipe est disponible en soutien, pour aider et débloquer des enjeux grâce à la communication bidirectionnelle bienveillante facilitée par les caucus
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Unité de pratique intégrée
Pour faciliter le changement, il faut bâtir sur les acquis des équipes afin qu’elles se reconnaissent dans la démarche
Au CCOMTL, le travail préalable sur les UPI à facilité l'exercice de collaboration nécessaire à l'implantation du C4
Pour accéder au guide sur les UPI
Croissance continue du C4
Depuis sa création, le C4 ne cesse de croître afin de poursuivre l’amélioration de la fluidité dans l’ensemble de l’organisation
Après le projet pilote de la trajectoire NSA, le même exercice est réalisé avec la trajectoire Santé mentale Cette décision est prise collectivement selon les défis rencontrés par l’organisation
Des salles de C4 satellites sont créées afin de mieux répondre aux besoins des équipes Des postes dédiés à la fluidité sont créés pour assurer la continuité du service et la professionnalisation de l’activité
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Priorisation des actions
L’engagement et la mobilisation sont suscités par la perspective de participer à un projet qui est plus grand que l’individu
Une culture de l’innovation mature nécessite d’encadrer le processus de priorisation des projets pour concentrer les efforts Il faut prendre le temps d’évaluer les résultats au fur et à mesure afin d’adapter les actions mises en place en fonction des besoins
L’impact sur la culture organisationnelle se fait à tous les points de vue La priorisation des projets se fait sous l’édige des directions concernées par la trajectoire, sécurisant leur appui de la démarche Par la suite, les chefs, coordonnateurs puis les équipes terrain sont impliqués dans les ateliers
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Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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Le C4 du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréalhttps://polesante.hec.ca/wp-content/uploads/2024/04/Histoire-de-cas-C4_vf.pdf
Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
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Il permet d'agir avec plus de flexibilité lors d’une gestion de crise (pandémie, panne d’électricité majeure, enjeux importants, ...)
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L'accès aux données en temps réel permet aux professionnels d’être proactifs et non réactifs en anticipant les besoins
Outil prédictif
Au CCOMTL, le C4 s’est révélé être un outil prédictif pendant les 1ère et 3ème vagues de la pandémie de COVID 19
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Arrimage au contexte organisationnel
PDG Arrive avec la vision, donne carte blanche aux équipes pour l'opérationnaliser Haute Direction Endosse l'initiative pour susciter l'engagement à tous les niveaux Les différentes directions Mobilisation des différentes directions pour intégrer le projet dès le début de la démarche de déploiement MSSS Soutien l'initiative pour mobiliser la haute direction
Soutien de la hiérarchie
Le C4 est un pilier pour bonifier les trajectoires de soins et l'efficience des prises en charge : "le bon soin au bon moment au bon patient" Patient.e.s Assurer les soins partout sur le territoire Organisation Attacher la vision à la culture Employé.e.s Réduire la charge administrative et améliorer la collaboration
Réponse aux défis organisationnels
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Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
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Gestion kata
La gestion en mode kata permet d'ancrer la culture d'amélioration continue et d'identifier les obstacles au changement
Le kata d'amélioration continue
Pour accéder au guide sur le kata d'amélioration
Séquençage des étapes
Amener l’organisation à atteindre la vision requiert de prioriser et séquencer les actions en étapes
Un constat du CCOMTL est qu’il faut prendre le temps nécessaire pour évaluer régulièrement la situation, prendre le pouls du terrain et valider la compréhension
Bien que chronophage, cette activité est essentielle pour
Cette démarche a permis d’obtenir des gains significatifs sur plusieurs aspects sur une courte période de 5 mois
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Synergies des rôles
La collaboration à un haut niveau mène à briser les silos et à l’augmentation d'une communication transversale
Au CCOMTL, la constitution de la triade puis du quatuor clinique offre la latitude pour prendre rapidement les bonnes décisions
La hiérarchie des membres des caucus leur donne les leviers pour prendre des décisions et les gérer au mieux la capacité
Au CCOMTL, la création du rôle du directeur médical a été un levier
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Le C4 du CIUSSS du Centre-Ouest-de-l’Île-de-Montréalhttps://polesante.hec.ca/wp-content/uploads/2024/04/Histoire-de-cas-C4_vf.pdf
Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
Séminaires
Gestion du changement
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
Comprendre ce qu'est le C4
Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Découvrir les phases d'implantation du C4
Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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Retour sur les concepts de base de la gestion du changement et parcours de réflexion sur le changement à réaliser
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Évolution des tableaux de bord
Un défi souligné par le CCOMTL est la nécessité de changer de paradigme dans leur rapport à la donnée
L'accès aux données a permis d'aligner le travail de tous acteurs dans la même direction
Comprendre ce qu'est le C4
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Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
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Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
Maturation de la vision du C4
L’idée du C4 a germé dès 2015 avec la création des CIUSSS et des CISSS. Le regroupement des établissements offre l’opportunité d’améliorer la fluidité des flots de patients Inspiré par des initiatives similaires d’autres hôpitaux, la direction générale souhaite implanter un centre de commandement adapté à leur contexte ; le CCOMTL est un réseau intégré composé de plusieurs installations
L'arrivée de la pandémie du COVID 19 est caractérisée par l’urgence de répondre à la demande populationnelle et la démocratisation de l’utilisation de la technologie de l’information Elles permettent de réunir les conditions gagnantes pour amorcer le développement du projet
Début de la vision du C4
Effet catalyseur du COVID 19
Pôle santé HEC Montréal
Histoire de cas Le C4 du CCOMTL
CCOMTL
Matrice Hoshin-Kanri DGA 2017-2018
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Il s'agit d'une responsabilité partagée par l’ensemble des acteurs du RSSS
Résilience
La résilience est ici considérée comme une ressource psychologique individuelle, collective et organisationnelle
Au CCOMTL, la gestion du changement mise en place a facilité la communication avec le terrain et son engagement vis-à-vis du projet
Le concept de résilience est particulièrement approprié pour considérer l’environnement dans lequel les organisations de santé évoluent et pour mieux comprendre comment le personnel fait face aux situations adverses rencontrées quotidiennement en milieu de travail
Pour accéder au guide sur la résilience
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Codévelopper la vision et les objectifs
Un défi important est de briser les silos pour collaborer en tant que centre de santé Cela requiert d’avoir un leadership imputable qui communique régulièrement en fonction du besoin, prêt à relever les défis ensemble et à oser faire les choses différemment
Intégration de la voix du patient dès le départ pour aider à déterminer ce qui est le plus important pour eux Implication des patients partenaires au niveau opérationnel
Améliorer la collaboration
Patients partenaires
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Introduction aux concepts fondamentaux du C4 et comment il est devenu un des piliers du nouveau modèle de soins du CCOMTL
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Découvrir les phases d'implantation du C4
Des acteurs qui ont été au cœur de l'implantation du C4 au CCOMTL partagent leur perception sur sa préparation, son démarrage et son évolution
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Histoire de cas
Le Centre de commandement du CIUSSS Centre-Ouest (C4) : concept, retombées et apprentissages Partie 1 : Présentation du C4 par CCOMTL Partie 2 : Présentation Apprentissages et transférabilité par Pôle santé HEC Montréal https://polesante.hec.ca/seminaire-8-novembre-2022-le-centre-de-commandement-du-ciusss-centre-ouest-c4-concept-retombees-et-apprentissages/ 8 novembre 2022, Pôle Santé HEC Montréal
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion
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Stratégies de mise à l'échelle de l'innovation
Ce rapport porte sur les modes de gestion de l’innovation publique en santé en contexte d’innovation
Guide - Pôle santé HEC Montréal
Stratégies de mise à l'échelle de l'innovation
Face à l’accélération des cycles d’innovation, les modèles traditionnels d’innovation peinent à surmonter les obstacles institutionnels qui freinent l'intégration des innovations, notamment dans le RSSS
L’innovation doit s’inscrire dans une dynamique ouverte et collaborative, une approche multidisciplinaire, la création de canaux d’échange de connaissances et d’espaces d’intermédiation, soutenus par l’utilisation de plateformes physiques et numériques
Au CCOMTL, la création de postes dédiés, la multiplication des trajectoires impliquées, l'ajustement continue aux besoins et l'utilisation de la technologie de l'information sont autant des stratégies mises en place pour soutenir la mise à l'échelle du C4
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Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
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Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
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Codéveloppement des tableaux de bord
La cocréation des tableaux de bord par les acteurs du terrain est un levier important pour développer la culture de la donnée, car elle est essentielle pour une prise de décision rationnelle dans le C4
Défis en contexte québécois
Ressources dédiées et emploi de la méthode agile
Comité exécutif
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Contact avec le terrain
Être capable de s'ajuster, s'adapter et corriger au besoin, en étant collé sur les événements et la situation
Un constat du CCOMTL est que l’accès aux données n’est pas suffisant pour atteindre la vision et les objectifs
Un changement de culture est requis pour pérenniser les pratiques de gestion de proximité
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Sollicitation de l’expertise des professionnels
Cela permet aux acteurs de s’approprier les solutions, d’obtenir leur engagement et de les rendre imputables du résultat
Les solutions doivent être identifiées par le terrain car ils possèdent l’expertise
Prendre des décisions éclairées requiert d’avoir les bonnes informations Cela nécessite un travail préalable pour préparer les données, s’assurer de leur qualité, de la standardisation de leur format et de l’approvisionnement continue des différentes sources
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Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
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Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
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Dossier : Saturés de changement ? - Le sens, gardien de la cohérence Kevin J. Johnson, Patrick Groulx, Emmanuelle Gril, 11 juin 2020, Revue Gestion
Gérer humainement les changements : communication, soutien, participationhttp://asstsas.qc.ca/sites/default/files/publications/documents/Fiches/FT5_changements.pdf
Qui répond aux préoccupations des cadres lors de la transformation du réseau? Kevin J. Johnson, Celine Bareil, 15 mars 2017, Revue Gestion
Revues
Dossier : Saturés de changement? - Faut-il avoir peur du changement organisationnel?Kevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 8 février 2022, Revue Gestion
Y a-t-il trop de changements dans le réseau de la santé et des services sociaux?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 6 octobre 2016, Revue Gestion
Quelles sont les pistes d'action face à une potentielle surcharge de changements dans le réseau de la santé?Kevin J. Johnson, Emmanuelle Gril, 7 octobre 2016, Revue Gestion
Dossier : Saturés de changement ? - Les trop-pleins de changement : conséquences et solutionsKevin J. Johnson, David Autissier, Emmanuelle Gril, 9 juin 2020, Revue Gestion