Actividad 11.- Casos de toma de decisiones-Brenda Hipolito- 302

Casos de toma de decisiones

Actividad no. 11

Brenda Yancel Hipólito Lázares

E.E: Habilidades Directivas

Matricula: S22003771

302 A

Índice

1.

2.1.

Desarrolle sus competencias

Diseñar por dinero

1.1.

2.2.

Ejercicio 1 y2

Preguntas de analisis

1.2.

Ejercicio 3 y 4

Caso para desarrollar el pensamiento crítico

1.3.

2.

Caso practico

DESARROLLE SUS COMPETENCIAS

DESARROLLE SUS COMPETENCIAS

Ejercicio no. 1:

Ejercicio no. 2:

En una reunión del consejo de Global Energy, el presidente informa que hace tres meses recibió una carta anónima que contenía las quejas de los empleados respecto a la revelación engañosa de la información financiera. Él comenta que entregó la carta a una firma de abogados externa de la empresa, la cual investigó las acusaciones y llegó a la conclusión de que eran infundadas. A continuación, el presidente pasa al siguiente punto de la orden del día. Wendy, una directora independiente, está inquieta porque ninguno de sus compañeros directores solicita que se lea la carta ni el informe de la firma de abogados y porque el presidente haya esperado tres meses para informar al consejo de la existencia de la carta. Como miembro del consejo, ¿cuál es la mejor opción para Wendy?a. Dejar pasar las cosas, porque el asunto parece haberse resuelto solo.b. Preguntar al presidente en privado todo lo que quiere saber hasta obtener una respuesta satisfactoria.c. Pedir tiempo dentro de la reunión para que haya una sesión con el ejecutivo a efecto de discutir el asunto.d. Llamar personalmente a la firma de abogados para obtener una explicación más detallada.

Una noche, al salir del trabajo, usted está en Internet buscando mensajes de inversión de consejos de administración. Para su asombro, alguien está difundiendo información falsa acerca de su empresa. Esa persona dice que su empresa no va a cumplir con las expectativas. Usted sabe de hecho que la empresa las superará. Teme que la persona que ha corrido el rumor afecte el precio de las acciones. Siente la tentación de dejar las cosas bien claras. ¿Usted qué haría? a. Callar.b. Publicar las cifras reales, pero sin identificarse.c. Publicar las cifras reales y decir que usted está en posición de conocerlas.

DESARROLLE SUS COMPETENCIAS

Ejercicio no. 3:

Ejercicio no. 4:

Usted lleva cinco años trabajando como gerente en su empresa y se ha creado una magnífica reputación. Su futuro luce brillante, lo cual es muy bueno porque debe sostener a su familia. Kim, una mujer de color que antes dependía de usted, acaba de ser rechazada para una promoción. Usted piensa que ella está muy calificada para el puesto y que es perfectamente capaz de desempeñarlo con excelencia. El candidato elegido es un hombre blanco con buenas calificaciones. Sin embargo, en su opinión, no tiene tanta experiencia ni capacidad como Kim. Steve, el gerente que no eligió a Kim, es “una estrella en ascenso”, usted lo conoce desde hace mucho y los dos se llevan bastante bien. Steve no podría nombrarle director general ni podría despedirle, pero está en posición de impulsar o de entorpecer su carrera. ¿Usted que haría?a.Recomendar a Kim que hablara con la persona indicada del departamento de recursos humanos y se ofrecería a hablar con esa persona respecto a la excelente opinión que usted tiene de Kim.b. Hablar con Steve.c. Decirle a Kim que muchos factores (legítimos) intervienen en la decisión de una promoción y que es imposible juzgar la decisióndesde fuera.d. Hablar con el supervisor de Steve.

Jeff acaba de ser nombrado miembro del consejo de Worldwide International. En la primera reunión, el consejo escucha la presentación del desarrollo de un nuevo producto, hecha por uno de los gerentes senior de la empresa, que es negro. Cuando el gerente abandona la sala, el presidente comenta: “Es una de las personas más inteligentes de su raza que haya conocido jamás. Me complace que trabaje con nosotros”. Jeff debería:a. Verificar si la carrera del gerente no se ha visto perjudicada por el racismo evidente del presidente.b. Confrontar al presidente por su evidente racismo delante del resto de los consejeros.c. Hablar en privado con el presidente más adelante respecto al tema.d. Ninguno de los anteriores.

Caso para desarrollar el pensamiento crítico

SAdvanced Build-It es un pequeño negocio de casilleros fabricados en un taller donde trabajan seis personas. Build-It contrata a “cuadrillas” de otras empresas de la localidad para que se encarguen de la entrega y la instalación de los muebles. Por lo normal, el negocio tiene en marcha cuatro o cinco proyectos diferentes al mismo tiempo y sus entregas van dirigidas a distintas plazas dentro de un mercado que abarca de Windsor a Toronto, en Ontario, Canadá.El viernes por la mañana, había dos pedidos listos para su embarque, los cuales debían ser entregados “con urgencia” a efecto de que se pudieran instalar a tiempo. Uno de ellos era de unidades de plástico negro resistente a los ácidos para un laboratorio y formaba parte de un proyecto de renovación en Strathroy, Ontario. El otro constaba de casilleros grises y rosa para un jardín de niños y su destino era la escuela primaria de University Heights en Londres, Ontario.El camión que los entregaría era propiedad privada del operador de otro pequeño negocio, especializado en entregas rápidas y que cobraba un precio razonable. La mayor parte de la mañana del viernes se fue en cargar los casilleros al camión. Dan, el propietario y conductor, y Rick, su empleado y ayudante, estaban listos para partir a la 1 p.m. Los casilleros habían llenado el camión hasta arriba, pues al colocarlos hábilmente sólo se tendría que hacer un viaje. Dos cuadrillas habían sido contratadas y estaban programadas para colocar los casilleros en las dos plazas. Empezarían a trabajar el sábado para que los proyectos estuvieran terminados a la hora de abrir el lunes por la mañana.zarse desde Woodstock! Sábado por la mañana: Esta escena tuvo lugar en la casa de Jerry Day, propietario de Advanced Build-It.Me encontraba en la cocina, sentado a la mesa tranquilamente leyendo el periódico y saboreando una segunda taza de café, cuando me tuve que estirar para contestar el teléfono. En los siguientes 10 minutos, el teléfono estuvo a punto de echar chispas por las llamadas. ¡La gente está loca!Supervisor de la cuadrilla de University Height: “¿Dónde está el material que debo instalar? ¡No tengo un solo casillero en la escuela! ¿Qué quiere que hagamos?Yo: “¡Qué! Los enviamos ayer. No se mueva de ahí, enseguida le vuelvo a llamar”.Supervisor de la cuadrilla de Strathroy: “¿Dónde quiere que instale los casilleros grises? ¡No los veo en los planos que usted nos entregó!Yo, atragantándome con el café: “¿Qué casilleros grises? ¡Todos los del laboratorio de Strathoy son negros!”Supervisor de la cuadrilla de Strathroy: “Mire, yo tengo 12 casilleros y lavabos grises y rosa y no sé dónde debo instalarlos”.¡Esa fue la frase que derramó el vaso! Sabía lo que había ocurrido. Confirmé mi sospecha cuando el sábado por la mañana llamé a Dan a su casa y le saqué de la cama.Dan: “Ayer llegamos a Strathroy pasadas las 3 p.m. Se nos pinchó un neumático y yo tenía una cita con Sue para jugar al golf a las 5:00 p.m., así que supuse que cuanto antes vaciáramos el camión, más rápido terminaríamos con nuestro trabajo del día. Cuando estábamos cargando el camión, su gente no dijo nada de que tuviéramos que entregar en dos plazas diferentes.

Caso para desarrollar el pensamiento crítico

Preguntas: Suponga que está en la posición de Jerry Day, el propietario de Advanced Build-It.1. ¿Cuáles son los problemas inmediatos y subyacentes de este caso? El principal problema seria el hecho de que los casilleros grises y rosas se entregaron junto con los negros; el segundo la gente de "Jerry" no informó que se debían entregar en 2 lugares distintos; así mismo Dan ni siquiera reviso que los casilleros eran distintos unos de otros. 2. ¿En este caso quién cometió un error? ¿Por qué? Ambos, porque ni la gente de "Jerry " especifico que eran para lugares distintos, y Dan tampoco lo reviso como debía. 3. ¿Cómo resolvería los problemas inmediatos? Ir de inmediato por los casilleros que corresponden al jardín de niños y realizar los pagos necesarios por el trabajo extra. 4. ¿Qué modelo de toma de decisiones dominó para que usted encontrara su solución? Explique por qué. Considero que es un modelo de toma de decisiones racional porque evalua las diferentes alternativas de soluciones pero tambien bastante intuitivo porque no se piensa mucho cual es la solución mas lógica y sencilla de emplear.

Dan y Rick habían descargado todo el material en la plaza de Strathroy y habían regresado a su casa con el camión y la caja vacíos hasta Woods-tock, pasando de largo por Londres. En su prisa, Dan no había consultado los despachos de embarque. Tampoco se había fijado, o no le había interesado hacerlo, que el diseño y el color de los casilleros correspondían a dos conjuntos diferentes. Era evidente que Dan había estado pensando en otra cosa.¡Una situación normal que se había enredado, ahora se estaba convirtiendo en otra tan enredada que no se podría desenmarañar!Siendo el dueño de Advanced Build-It, yo había calculado con cuidado los costos de los dos trabajos prefabricados que habíamos terminado. Había conseguido los contratos de los casilleros de calidad por su bajo precio y era imposible reducir más los costos. Sin tener que ver en el asunto, supe que tendría que pagar una cantidad por estos dos trabajos, porque al estimar los costos no había dejado margen para esta situación. Tendría que pagar al menos medio día de salarios a la cuadrilla de University Heights que no había podido trabajar el sábado por la mañana. Por fortuna, el jefe de la cuadrilla de Strathroy no había tratado de instalar los casilleros que no correspondían a esa plaza.También tendría que pagar los salarios del domingo para que el jardín de niños de University Heights estuviera listo el lunes temprano. Necesitaría un camión grande y dos hombres que trabajaran la mayor parte del sábado para “rescatar” los casilleros del jardín de niños que estaban en Strathroy y para entregarlos en la plaza de Londres. ¡Si Dan se ocupara de este trabajo, él y su camión tendrían que desplazarse desde Woodstock!

CASO PRÁCTICO

Diseñar por dinero

El diseño de grandes productos resulta absolutamente crítico para la mayoría de las empresas de productos de consumo. Pero, ¿cómo saben estas compañías cuándo una característica en el diseño tendrá resultado, en especial cuando cada dólar cuenta? ¿Cómo toman esas decisiones difíciles? Ése es el reto que enfrenta el jefe de diseño de Whirlpool, Chuck Jones. Él sabía que tenía que llegar con una mejor idea. Chuck notó que todo el proceso de toma de decisiones relacionado con diseño necesitaba mejorarse, después de llegar de una reunión con todo el equipo de asignación de recursos de Whirlpool. Chuck quería agregar cierta ornamentación a un refrigerador KitchenAid que se estaba rediseñando, pero tendría que agregar aproximadamente $5 por costos adicionales. Cuando el equipo le pidió que estimara el rendimiento de la inversión (es decir, ¿daría resultados financieros el añadir este costo?), no pudo darles ninguna información. Su argumento de “confíen en mí, soy diseñador” no los convenció. Chuck decidió mejorar el enfoque para invertir en diseño.Su primer paso fue investigar otras compañías “centradas en el diseño”, como BMW, Nike y Nokia. Para su sorpresa, sólo algunas tenían un sistema para pronosticar el rendimiento del diseño. La mayoría de ellas simplemente basaban sus futuras inversiones en rendimientos anteriores.Chuck dijo, “ninguna se había preguntado realmente este asunto”. Con tanta gente inteligente y talentosa en el campo, ¿por qué nadie había propuesto una buena forma de tomar esas decisiones? De acuerdo con dos profesores de contabilidad, una razón es la increíble dificultad de discernir la contribución de los diseños de todas las demás funciones de negocios (marketing, manufactura, distribución, etcétera).Incluso los profesionales del diseño no pudieron acordar la forma de abordar este problema. A pesar de los obstáculos, Chuck continuó buscando una manera objetiva de medir los beneficios del diseño. Lo que al final concluyó fue que un enfoque en las preferencias del cliente funcionaría mejor que un enfoque en el rendimiento de los resultados finales. Si su equipo pudiera medir objetivamente lo que los clientes quieren de un producto y entonces satisfacer esas necesidades, la compañía podría notar los rendimientos financieros. El equipo de diseño de Chuck creó un proceso estandarizado para toda la compañía que ponía los prototipos de diseño al frente de los grupos de enfoque en el cliente y luego obtenía mediciones detalladas de sus preferencias con respecto a estética, artesanía, desempeño técnico, ergonomía y uso. Graficaron los resultados contra productos de la competencia y los propios productos de la compañía. Su método basado en métricas da a los tomadores de decisiones una línea de evidencia objetiva a partir de la cual tomar decisiones de inversión. Las decisiones de inversión en el diseño ahora se basan en hechos, no en opiniones. El “nuevo” método para tomar decisiones ha transformado la cultura de la empresa y ha generado diseños audaces debido a que los diseñadores ahora pueden crear un caso sólido para hacer esas inversiones.

Preguntas de análisis

1. ¿Caracterizaría las decisiones de diseño de productos como problemas estructurados o no estructurados?R= Considero que son problemas no estructurados porque a pesar de que llevo acabo una serie de pasos para la resolución de dicha problematica, por ejemplo la investigación de otras compañias, tambien pudo llegar a distintas soluciones para el problema.2. Describa y evalúe el proceso por el que pasó Chuck para cambiar la forma en que se tomaban las decisiones de diseño. Describa y evalúe el nuevo proceso de decisiones de diseño.R= Primero se enfoco hacia la problematicaRealizo investigaciones en otras compañias.Decidió hacer ciertos "prototipos" al frente de los grupos de enfoque en el cliente y luego obtenía mediciones detalladas de sus preferencias. Y así finalmente, creaba lo que el cliente necesitaba.3. ¿Qué criterios utilizó el equipo de diseño de Whirlpool para las decisiones de diseño? ¿Qué opina sobre lo que implican estos criterios?R= El equipo de Whirlpool permitió que el encargado del área de diseño mostrara empeño e iniciativa en la resolución de dicha problematica. Considero que es muy importante dejar que los empleados se desenvuelvan y tomen estas iniciativas en el ámbito laboral.