Initiation au contrôle de gestion des assurances

Contrôle de Gestion des Assurances

E-Learning

02/11/2023

Sommaire

1. Introduction

2. Missions et organisation

3. Mesure des performances

4. Les fonctions dans le secteur

5. Les ratios et indicateurs clés

Note d'information

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Bonne formation !

Introduction

1.1

Définition

Le contrôle de gestion en assurance est une fonction clé qui vise à optimiser la performance opérationnelle et financière d'une compagnie d'assurance. Il englobe un ensemble d'activités et de processus visant à planifier, mesurer, analyser et améliorer les performances de l'entreprise dans le secteur de l'assurance La direction générale d’une société d’assurances doit donc mettre en place une stratégie d’entreprise et s’assurer de sa performance afin de mettre en place des contrôles, des mesures et des analyses de l’activité sur lesquels la direction générale pourra s’appuyer. Le contrôle de gestion n'est également pas une discipline normative, il n'est donc pas encadré par une réglementation externe.

1.2

Les fonction clés du contrôle de gestion en assurance

Planification Budgétaire : Définir les budgets prévisionnels pour les différentes activités de l'entreprise et fixer les objectifs financiers opérationnels et stratégiques.

Suivi des Performances : Surveillance régulière des performances réelles par rapport aux budgets établis à l'aide des indicateurs clés.

Elaboration des Reporting : Etablissement des rapports périodiques pour informer la direction et les parties prenantes des performances de l'entreprise.

Analyse des écarts : Ajustement des écarts entre les performances réelles et les objectifs fixés et identification des domaines nécessitant des ajustements ou des améliorations.

Gestion des risques : Identification et analyse des risques potentiels pouvant affecter la performance de l'entreprise.

Optimisation des processus : Amélioration de l'efficacité opérationnelle en identifiant des processus plus efficaces, en éliminant les inefficacités et en promouvant les meilleures pratiques.

Missions et organisation

2.

Missions et organisation

2.

Missions et organisation

Objectifs Spécifiques

Moyens propres pour atteindre les objectifs

Mise en oeuvre du contrôle de gestion :

• Permettre une plus grande décentralisation des responsabilités

• Améliorer la performance économique

Centre de responsabilités

Ensemble d'activités homogènes

Certaine Indépendance

2.

Missions et organisation

Centre de revenu

Centre de coût

Centre de responsabilités

Centre de coût :

• Impact sur le niveau de charge engagé pour la mise à disposition d’un produit ou d’une prestation.

• Respect d’un budget global de fonctionnement

Centre de profit

2.

Missions et organisation

Centre de coût

Centre de revenu

Centre de revenu :

• Impact sur les charges et le niveau d'activité sans délégation sur les conditions de la négociation commerciale : tarification et conditions clients centralisées

• Objectif: tenue des engagements de niveau de volume d’affaires ainsi qu’un budget de fonctionnement

Centre de responsabilités

Centre de profit

2.

Missions et organisation

Centre de coût

Centre de revenu

Centre de profit :

• Impact sur les conditions de la négociation commerciales(prix, remises, conditions de paiement)

• Objectif : générer un niveau de profit donné.

Centre de responsabilités

Centre de profit

Mesure des Performances

Comment bien utiliser un intercalaire ?

3.1

Mesures de performance : Axes d'analyse de la rentabilité

Centre de revenu

PRODUITS

CLIENTS

centre de profits

3.1

Mesures de performance : Rentabilité par centre de profit

Centre de revenu

Affectation des charges d'exploitation par centre de profit (ex : Méthode ABC)

Détermination de la marge sur intérêt et des commissions par centre de profit

Calcul du résultat par centre de profit

3.2

Mesures de performance : Rentabilité par centre de profits / Répartition des charges

Centre de profit A

Centres Structures

Charges Directes

centre de profits

Centre de profit B

Centres Supports

Charges incorporables

Centre de profit C

Charges Indirectes

3.2

Mesures de performance : Rentabilité par centre de profits / Répartition des charges

La méthode des coûts complets : La méthode des coûts complet consiste à répartir l'intégralité des charges directes et indirectes :

• Charges directes : Charges opérationnelles liées au produit, présentes nativment sur les centres opérationnels.

• Charges indirectes : charges connexes (RH, administation, fonctions support, etc...)

Centre de revenu

centre de profits

3.3

Mesures de performance : Rentabilité par centre de profits / Répartition des charges :

Centre de revenu

centre de profits

3.3

Mesures de performance : Répartition analytique des coûts via la méthode ABC

Méthode ABC (Activity Based Costing) : méthode de gestion de performance permettant de comprendre la formation des coûts et leurs variations Objectifs :

• Obtenir des coûts plus précis
• Rendre visible des activités cachées (ex = activité accessoire dans un processus parfois coûteuse)
• Rendre variable des charges fixes
• Donner un modèle de fonctionnement pertinent et cohérent

Méthode dérivée : TDABC => Time Driven ABC, axée sur le temps passé. Postulat ABC : Les produits consomment les activités et les activités consomment les ressources

Centre de revenu

centre de profits

3.3

Mesures de performance : Répartition analytique des coûts via la méthode ABC

Centre de revenu

centre de profits

3.4

Mesures de performance : Rentabilité par centre de profits via la méthode ABM

Méthode ABM (Activity Based Costing) : Fournit aux managers, à partir de la méthode ABC, les clés pour la maximisation de la performance (définition d’objectifs, arbitrage, planification d’actions, suivi des objectifs). La gestion managériale pure et simple des coûts.

Centre de revenu

• ABC et ABM : 2 méthodes fonctionnant ensemble

• ABC : un outil de calcul de coût

• ABM : une méthode managériale qui permet de prendre des décisions stratégiques sur la base de la méthode ABC

centre de profits

3.5

Mesures de performance : La méthode ABC vs La méthode ABM

Centre de revenu

centre de profits

3.6

Mesures de performance : La rentabilité par client

• Axe d’analyse de la rentabilité de plus en plus prisé, afin de déterminer la profitabilité (ou non) des clients.

• Nécessité de capacités importantes des traitements informatiques.

• Détermination de la rentabilité client : organisé les grandes lignes de l’activité de l’assurance.

Centre de revenu

centre de profits

Les fonctions dans ce secteur

4.1

Présentation des classes comptables

La classe des comptes de bilan sert à évaluer la valeur du patrimoine de l'entreprise, tandis que la classe des comptes de résultat reflète l'activité de l'entreprise sur une période donnée. Les comptes de la classe 1 à 5 sont les comptes de bilan, tandis que les comptes de la classe 6 et 7 correspondent aux comptes de charges et de produits que l'on retrouve dans le compte de résultat. Les comptes de la classe 8 sont des comptes spéciaux, et les comptes de la classe 9 sont les comptes des engagements hors bilan.

Centre de revenu

centre de profits

4.1

Présentation des classes comptables

Les comptes de charges en comptabilité correspondent aux comptes de classe 6 que l’on retrouve notamment dans le compte de résultat. Elles sont divisées en plusieurs catégories de compte de charge : les charges d'exploitation (achat de matière première et marchandises, frais généraux, impôt et taxe et charges de personnel), les charges financières (les couts supportés par l’entreprise pour financer son fonctionnement) et les charges exceptionnelles (charges qui ne correspondent pas à la gestion courante ou financière de l’entreprise. Des rappel d’impôt par exemple). Les comptes des engagements hors bilan en comptabilité correspondent aux comptes de classe 8, cette classe permet à l’entité d’enregistrer les engagements hors bilan

Centre de revenu

centre de profits

4.2

Rôle du Contrôleur de gestion

Centre de revenu

centre de profits

4.2

Rôle du Contrôleur de gestion

Centre de revenu

centre de profits

4.2

Rôle du Contrôleur de gestion

Projections des besoins :

• Découpage du plan stratégique en tranche temporelle (trimestre, semestre)
• Nécessite d’un contact étroit avec la sphère financière afin de valider les scénarios d’évolutions projetés par les responsables de la stratégie

Coordination du processus d’allocation des ressources aux centres de responsabilité :

• Coordination horizontale : prix de cessions internes entre divisions, etc.
• Coordination verticale : niveau d’activité au sein de la division, etc.

Organisation, enregistrement et diffusion des informations :

• Outils : reportings et tableaux de bords
• Fréquence mensuelle
• Forte dominance financière et économique auprès de deux publics distincts : la Direction Générale et les centres de responsabilités

Centre de revenu

centre de profits

4.2

Rôle du Contrôleur de gestion

Centre de revenu

4.3

Planification opérationnelle : 2 façons de construire un budget

Approbation du top management

APPROCHE « TOP DOWN » : Une approche ‘macro’ orientée par la stratégie managériale

Centre de revenu

Validation du contrôle de gestion

Stratégie du top management

Input des opérationnels

Pilotage du contrôle de gestion

APPROCHE « BOTTOM UP » : Une approche ‘micro’ orientée par le détail

Application des opérationnels

4.4

Le Compte de résultat « Non-Vie »

Le compte de résultat présente les flux de la période (c'est-à-dire l'exercice comptable), et il est divisé en deux parties distinctes : le compte technique et le compte non technique. Le compte de résultat technique présente le résultat découlant de l'activité d'assurance et se compose de deux parties distinctes : une partie "vie" qui concerne les entreprises agréées et une partie "non vie" pour les autres. Le résultat technique «non vie» est égal à la somme suivante : (+) Les primes acquises à l’exercice (-) La charge des sinistres de l’exercice (+) Le résultat financier de l’exercice (-) Les frais de gestion (+/-) Plus ou moins le résultat des opérations de réassurance

Centre de revenu

ANNEXE : Présentation d'un compte de résultat non vie

Centre de revenu

4.5

Le Compte de résultat « Non Technique »

Le compte de résultat non technique présente les éléments qui ne sont pas liés à l'activité d'assurance. Il s'agit notamment du résultat financier provenant de la gestion des fonds propres, du résultat exceptionnel et de l'impôt sur les bénéfices. Le compte de résultat non technique reprend le résultat des comptes techniques «non vie» et «Vie» ainsi que les éléments non techniques qui sont les suivants :

• Le résultat de la quote-part des placements non liés à l'activité d'assurance correspond aux investissements effectués à partir des capitaux propres de l'entreprise.
• Les produits et charges exceptionnels regroupent des éléments de résultat qui n'ont aucun lien avec l'activité de l'entreprise et qui ont un caractère non récurrent.
• La ligne "participation des salariés" ne comprend que la participation réglementaire et exclut donc l'intéressement, qui doit être considéré comme un élément de frais généraux.
• En soustrayant l'impôt sur les bénéfices, on obtient ainsi le résultat final.

Centre de revenu

ANNEXE : Présentation d'un compte de résultat non technique

Centre de revenu

Les ratios et indicateurs clés

5.1

Les ratios et les indicateurs clés en assurance

Les ratios représentent des outils importants pour analyser les caractéristiques et la santé propre à chaque société. Ils sont notamment largement utilisés par les analystes financiers externes. Ceux-ci cherchent alors à mesurer la santé et la performance de la société soit pour donner un avis en termes de valorisation boursière ou une évaluation de la capacité de l’assureur à faire face à ses engagements (agence de notation). Pour le contrôleur de gestion ils représentent un outil de pilotage particulièrement important car ils permettent de :

Centre de revenu

5.1.1

Les ratios d'activités et les indicateurs clés en assurance : Le taux de croissance des primes

Ce ratio de base, reflète la croissance du chiffre d'affaires de la compagnie. Le calcul sur la base des primes émises reflète la croissance du quittancement et traduit l'évolution du chiffre d'affaires comptable. Le ratio de croissance du chiffre d'affaires permet de mesurer la variation du chiffre d'affaires d'une entreprise d'une période à l'autre, mais il ne fournit pas d'explication sur les raisons de cette évolution. En effet, la croissance ou la baisse du chiffre d'affaires peut être influencée par différents facteurs tels que la fluctuation des tarifs et le nombre de contrats, qui peuvent impacter la production de l'entreprise.

Centre de revenu

5.1.1

Les ratios d'activités et les indicateurs clés en assurance : Le taux de croissance des primes

Le taux de croissance des primes (émises ou acquises) se calcule de la manière suivante :

Centre de revenu

Primes émises N

Primes émises N-1

Primes acquises N

Primes acquises N-1

5.1.2

Les ratios d'activités et les indicateurs clés en assurance : Le taux de rétention des primes

Ce ratio permet d'analyser la politique de réassurance d'une société. Lorsque le taux est de 100%, cela indique que la société ne recourt pas à la réassurance et conserve l'ensemble du risque. En revanche, si le taux est inférieur à 100%, cela signifie que la société a transféré une partie du risque à un réassureur, ce qui peut refléter une stratégie de gestion des risques plus prudente. En résumé, le ratio de réassurance est un indicateur clé pour évaluer la capacité d'une entreprise à absorber les pertes potentielles liées à ses activités, ainsi que sa politique en matière de gestion des risques Ce ratio peut également être calculé en montant (€). Il s'agit d'un ratio interne à la compagnie puisqu'il ne peut pas être calculé sur la base de documents publies. Il reflète l'efficacité des réseaux de distribution et permet d'évaluer l'impact des opérations commerciales.

Centre de revenu

5.1.2

Les ratios d'activités et les indicateurs clés en assurance : Le taux de rétention des primes

Le taux de rétention des primes se calcule de la manière suivante :

Centre de revenu

Primes émises nettes N

Primes émises brutes N

Nb d'affaires nouvelles N

Nb d'affaires nouvelles N-1

5.1.3

Les ratios d'activités et les indicateurs clés en assurance : Le taux de résiliation

Cet indicateur est largement utilisé et ne peut être calculé qu'à partir des données internes à la compagnie et se calcule de la manière suivante :

Centre de revenu

Nb de résiliation N

Portefeuille au 01/01/N

5.1.4

Les ratios d'activités et les indicateurs clés en assurance : Le taux de croissance du portefeuille

Le ratio mesure la croissance du portefeuille en termes de nombre de contrats, et est influencé par deux facteurs principaux : le nombre d'affaires nouvelles souscrites et le nombre de résiliations enregistrées et se calcule de la manière suivante :

Centre de revenu

Nb de contrats en portefeuille au 31/12/N

Nb de contrats en portefeuille au 31/12/N-1

5.2.1

Les ratios techniques & financiers et les indicateurs clés en assurance : Le ratio de sinistralité

Ce ratio est très utilisé en assurance non-vie et reflète la charge des sinistres reportée aux primes. Il se calcule de la manière suivante :

Centre de revenu

Charges des sinistres brutes N

Primes acquises N

5.2.2

Les ratios techniques & financiers et les indicateurs clés en assurance : Le ratio de sinistralité

Ce ratio est également calculé après la prise en compte de la réassurance. Le calcul est donc le suivant :

Centre de revenu

Charges des sinistres nettes N

Primes acquises nettes N

5.2.3

Les ratios techniques & financiers et les indicateurs clés en assurance : Le ratio de sinistralité

La charge des sinistres regroupe le montant des sinistres payés, plus le montant des frais de gestion afférent au règlement de ces sinistres ainsi que la variation des provisions pour sinistres à payer (PSAP). On peut décomposer de la manière suivante :

Centre de revenu

Sinistres payés N + Variation provisions sinistres + Coût de gestion des sinistres

Primes acquises N

5.2.4

Les ratios techniques & financiers et les indicateurs clés en assurance : Le ratio de sinistralité

Cette décomposition permet de mesurer le poids respectif des deux composantes (charges pures et frais de gestion) dans le ratio de sinistralité. La limite de l'appréciation de ce ratio réside dans le fait que la charge des sinistres intègre les gains (bonus) et perte (malus) dégagés lors du règlement des sinistres antérieurs à l'exercice étudié.

Centre de revenu

5.2.5

Les ratios techniques & financiers et les indicateurs clés en assurance : Le coût moyen des sinistres

Le coût moyen des sinistres peut être calculé par année de survenance des sinistres de la manière suivante :

Centre de revenu

Sinistres payés N + Variation provisions sinistres

Nombre de sinistres

5.2.6

Les ratios techniques & financiers et les indicateurs clés en assurance : La fréquence des sinistres

La fréquence est généralement exprimée en pour mille et se calcule de la manière suivante :

Centre de revenu

Nombre de sinistres

Nombre de contrats

5.2.7

Les ratios techniques & financiers et les indicateurs clés en assurance : La prime pure (portefeuille)

La prime pure correspond au coût moyen du risque pour un contrat, elle correspond donc au coût moyen multiplié par la fréquence. Ces indicateurs serviront dans le cadre du pricing assurantiel (tarification). La prime pure est calculée de la manière suivante :

Centre de revenu

Sinistres payés N + Variation de provisions sinistres

Nombre de contrats

5.2.8

Les ratios techniques & financiers et les indicateurs clés en assurance : Les frais de gestion

Les ratios de frais sont composés de frais d'acquisition, frais d'administration, des autres frais techniques et des frais de gestion des sinistres. Ce ratio est calculé de la manière suivante :

Centre de revenu

Frais de gestion

Primes émises

5.2.8

Les ratios techniques & financiers et les indicateurs clés en assurance : Les frais d'acquisition

Le ratio de frais de gestion peut être décomposé entre un ratio sur frais d'acquisition et un ratio sur les frais d'administration calculés de la manière suivante :

Centre de revenu

Frais acquisition N

Primes émises N

Ce ratio reflète le coût d'acquisition des primes, essentiellement lié au coût du réseau de distribution soit au travers de commissions (agents généraux, courtiers) ou de frais généraux (réseaux salariés).

5.2.8

Les ratios techniques & financiers et les indicateurs clés en assurance : Les frais d'administration

Le ratio de frais d'administration :

Centre de revenu

Frais d'administration N + Autres charges techniques

Primes émises N

Ce ratio mesure le poids relatif des frais non directement liés à l'acquisition des contrats et à la gestion des sinistres.

5.2.8

Les ratios techniques & financiers et les indicateurs clés en assurance : Le frais de gestion de sinistre

Le ratio de frais de gestion de sinistre :

Centre de revenu

Frais de gestion des sinistres N

Primes émises N

Ce ratio mesure le poids des frais de gestion des sinistres dans la charge des sinistres totale.

5.2.8

Les ratios techniques & financiers et les indicateurs clés en assurance : Le ratio combiné

Le ratio combiné :

Centre de revenu

Frais de gestion des sinistres N

Primes émises N

Les assureurs considèrent ce ratio combiné comme l'un des meilleurs indicateurs de performance. Il permet d'évaluer la marge existante avant la prise en compte du résultat financier, bien que cela soit approximatif. Si le ratio est supérieur à 100%, cela signifie que la marge avant prise en compte du résultat financier est négative

QUIZ !

Quel est le rôle principal du Contrôleur de gestion dans le domaine de l'assurance ?

Calcul des provisions

Projections des besoins

Élaboration des politiques de souscription

Quelle est la principale fonction de la méthode ABC (Activity Based Costing) en contrôle de gestion des assurances ?

Répartition analytique des coûts

Maximisation des profits

Calcul des primes d'assurance

Quel indicateur mesure la proportion des primes émises conservées par l'assureur ?

Ratio de sinistralité

Taux de croissance des primes

Taux de rétention des primes

Quel est l'objectif principal de la méthode ABM (Activity Based Management) en contrôle de gestion des assurances ?

Maximisation de la performance

Augmentation des primes d'assurance

Suivi des investissements

Comment calcule-t-on le ratio de sinistralité ?

Charges des sinistres brutes / Primes acquises

Primes émises nettes / Primes émises brutes

Primes émises nettes / Primes émises brutes

Quel indicateur mesure le coût moyen supporté par l'assureur pour chaque sinistre survenu ?

Charge des sinistres

Ratio de sinistralité

Ratio de sinistralité

Suelle est la principale différence entre la méthode ABC et la méthode ABM ?

La méthode ABC est utilisée pour estimer les besoins futurs, tandis que la méthode ABM est utilisée pour coordonner le processus d'allocation des ressources.

La méthode ABC est utilisée pour calculer les primes d'assurance, tandis que la méthode ABM est utilisée pour suivre les dépenses générales.

La méthode ABC se concentre sur la répartition des coûts, tandis que la méthode ABM se concentre sur l'amélioration de la performance.

Une compagnie d'assurance a payé 2 millions d'euros en sinistres au cours de l'année N et a enregistré une variation de provisions pour sinistres de -500 000 euros. Pendant cette période, le nombre total de sinistres était de 500. Calculez le coût moyen des sinistres :

2 500 euros

4 000 euros

3 000 euros

Une compagnie d'assurance a enregistré des charges de sinistres nettes d'un montant de 3 millions d'euros au cours de l'année N et a acquis des primes nettes d'un montant de 15 millions d'euros au cours de la même période. Calculez le ratio de sinistralité après prise en compte de la réassurance :

20%

12%

15,5%

Une entreprise d'assurance a émis 5 000 contrats au cours de l'année N et a payé 2 millions d'euros en sinistres tout en enregistrant une variation de provisions pour sinistres de 500 000 euros. Calculez la prime pure :

300 euros

200 euros

500 euros

Une compagnie d'assurance a émis des primes d'un montant de 8 millions d'euros au cours de l'année N-1 et des primes de 9 millions d'euros au cours de l'année N. Calculez le taux de croissance des primes acquises :

13.3 %

12,5 %

11.1 %

Une compagnie d'assurance a payé 1,5 million d'euros en sinistres au cours de l'année N et a enregistré une variation de provisions pour sinistres de 200 000 euros. Pendant cette période, le nombre total de sinistres était de 300. Calculez le coût moyen des sinistres :

5 000 euros

3 000 euros

4 000 euros

Une compagnie d'assurance a enregistré des charges de sinistres nettes d'un montant de 2,5 millions d'euros au cours de l'année N et a acquis des primes nettes d'un montant de 12 millions d'euros au cours de la même période. Calculez le ratio de sinistralité après prise en compte de la réassurance :

23.81 %

19.23 %

20.83 %

Une compagnie d'assurance a émis des primes d'un montant de 10 millions d'euros au cours de l'année N-1 et des primes de 12 millions d'euros au cours de l'année N. Calculez le taux de croissance des primes émises :

25%

20%

15%

Une société d'assurance a reçu 100 résiliations de contrats au cours de l'année N et avait un portefeuille de 10 000 contrats au début de l'année N. Calculez le taux de résiliation :

0,1 %

10 %

1 %

Une compagnie d'assurance a enregistré des primes émises nettes de 20 millions d'euros au cours de l'année N. Les charges des sinistres pour la même période se sont élevées à 12 millions d'euros, tandis que les frais généraux s'élevaient à 5 millions d'euros. Calculez le ratio combiné de cette compagnie pour l'année N :

125%

85%

110%

Une compagnie d'assurance a dépensé 2 millions d'euros en frais d'acquisition de nouveaux clients au cours de l'année N. Si elle a émis des primes d'un montant total de 20 millions d'euros au cours de la même période, calculez le ratio des frais d'acquisition pour l'année N :

0,1 %

10 %

20 %

Merci !