PRESENTACIÓN FORMAS BÁSICA

Alumno: Mario Alberto Vega García de LeónDocente: Alberto Enrico Javier BaezaMateria: Evaluación financiera de proyectos

Responsability Centers

Uso de presupuestos flexibles

Comparación de costos reales y presupuestados

Informe de rendimiento

Minimización de gastos

El gerente de un centro de costos debe trabajar activamente para reducir los gastos en su área de responsabilidad. Esto implica la identificación de oportunidades de ahorro y la implementación de medidas para controlar y reducir los costos operativos.

El informe de rendimiento del centro de costos es una herramienta crítica para el gerente del departamento de contabilidad. Proporciona información detallada sobre cómo se están gestionando los costos en el centro de costos y permite a este gerente tomar medidas correctivas si es necesario para garantizar que los gastos se mantengan dentro de los límites presupuestarios

Cost Center

Para evaluar su desempeño, el gerente de un centro de costos debe llevar un seguimiento de los costos reales incurridos en comparación con los costos presupuestados. Esto implica un análisis constante de las desviaciones entre los costos planeados y los costos reales en función del nivel de actividad en un período determinado.

Los presupuestos flexibles son herramientas esenciales para un gerente de centro de costos, ya que permiten ajustar los presupuestos a la actividad real. Esto significa que pueden evaluar el rendimiento en función de los cambios en la demanda o el nivel de actividad, lo que les ayuda a tomar decisiones informadas sobre cómo controlar los costos de manera efectiva.

Use of Flexible Budgets

Comparison of Actual and Budgeted Costs

Performance Report

Cost Minimization

The manager of a cost center must actively work to reduce expenses within their area of responsibility. This involves identifying cost-saving opportunities and implementing measures to monitor and decrease operational costs.

The performance report of the cost center is a critical tool for the accounting department manager. It provides detailed information on how costs are being managed within the cost center and allows this manager to take corrective actions if necessary to ensure expenses stay within budgetary limits.

Cost Center

To assess their performance, a cost center manager needs to track actual costs incurred in comparison to budgeted costs. This involves constant analysis of discrepancies between planned costs and actual costs based on the level of activity during a specific period.

Flexible budgets are essential tools for a cost center manager, as they allow for adjustments to budgets based on actual activity. This means they can evaluate performance in light of changes in demand or activity levels, helping them make informed decisions on how to effectively control costs.

Revenue Center

Setting Prices

Income center managers must forecast and project the company's future sales. This involves analyzing past trends, changes in market demand, and other factors that may affect sales.

Formulating Sales Projections

To boost sales, income center managers develop product and service promotion strategies. This can include marketing campaigns, advertising, promotions, and discounts.

Developing Promotion Strategies

Income center managers are responsible for determining the prices of the products and services the company offers. This involves evaluating the market, competition, and costs to establish prices that maximize revenue.

Revenue Center

Establecer precios

Los gerentes de centros de ingresos deben prever y proyectar las ventas futuras de la empresa. Esto implica analizar tendencias pasadas, cambios en la demanda del mercado y otros factores que puedan afectar las ventas.

Formular proyecciones de ventas

Para impulsar las ventas, los gerentes de centros de ingresos desarrollan estrategias de promoción de productos y servicios. Esto puede incluir campañas de marketing, publicidad, promociones y descuentos.

Desarrollar estrategias de promoción

Los gerentes de centros de ingresos son responsables de determinar los precios de los productos y servicios que la empresa ofrece. Esto implica evaluar el mercado, la competencia y los costos para establecer precios que maximicen los ingresos.

Profit Center

In addition to income and expenses, profit center managers are also responsible for ensuring that the center is generating a desired level of profit. This involves evaluating whether the relationship between income and expenses is appropriate to achieve the established profit objectives.

Performance reports of a profit center often compare actual performance with flexible budgeted amounts. This means evaluating how the center has performed in relation to the flexible budget, which adjusts based on actual activity levels.

Profit center managers have the responsibility to oversee both the income and expenses related to their operational area. This means ensuring that income is generated efficiently and expenses are kept under control.

Profit Oversight

Comparison of Actual vs. Budgeted Performance

Income and Expense Accountability

Profit Center

Además de los ingresos y los gastos, los gerentes de centros de beneficios también son responsables de asegurarse de que el centro esté generando un nivel deseado de beneficio. Esto implica evaluar si la relación entre los ingresos y los gastos es la adecuada para lograr los objetivos de beneficio establecidos.

Los informes de rendimiento de un centro de beneficios suelen comparar el rendimiento real con las cantidades presupuestadas flexibles. Esto significa que se evalúa cómo se ha desempeñado el centro en relación con el presupuesto flexible, que se ajusta según el nivel de actividad real.

Los gerentes de centros de beneficios tienen la responsabilidad de supervisar tanto los ingresos como los gastos relacionados con su área de operación. Esto significa que deben garantizar que los ingresos se generen de manera eficiente y que los gastos se mantengan bajo control.

Supervisión del beneficio

Comparación de rendimiento real y presupuestado

Responsabilidad de ingresos y gastos

Since the operating result alone doesn't fully reflect asset management efficiency, investment centers are evaluated using specific key performance indicators:

• Return on Investment (ROI)
• Residual Income
• Economic Value Added (EVA)

Evaluation through Key Performance Indicators

Investment Center

Unlike profit centers, where the primary focus is on profit, investment center managers are particularly concerned with asset efficiency. They must ensure that financial and operational resources are being optimally utilized to maximize return on investment (ROI) and value generation.

Focus on Asset Efficiency

Investment center managers are responsible for overseeing and managing not only the income and expenses of their subunit but also the overall operating result. This involves assessing how financial and operational resources are being used to achieve the financial and strategic objectives of the subunit.

Income, Expense, and Operating Result Responsibility

Dado que el resultado operativo por sí solo no refleja completamente la eficiencia de la gestión de activos, los centros de inversión se evalúan utilizando indicadores clave de rendimiento específicos:

• Retorno de Inversión (ROI)
• Ingreso Residual
• Valor Económico Agregado (EVA)

Evaluación mediante indicadores clave de rendimiento

Investment Center

A diferencia de los centros de beneficios, donde el enfoque principal es el beneficio, los gerentes de centros de inversión están especialmente preocupados por la eficiencia en el uso de los activos. Deben asegurarse de que los recursos financieros y operativos estén siendo utilizados de manera óptima para maximizar el retorno sobre la inversión (ROI) y la generación de valor.

Enfoque en la eficiencia de los activos

Los gerentes de centros de inversión tienen la responsabilidad de supervisar y gestionar no solo los ingresos y los gastos de su subunidad, sino también el resultado operativo general. Esto implica evaluar cómo se están utilizando los recursos financieros y operativos para lograr los objetivos financieros y estratégicos de la subunidad.

Responsabilidad de ingresos, gastos y resultado operativo