Tema 2.2 - Inicio I - Project Charter

Desarrollo de Proyectos

2.2 Project Charter

Agenda

• Proyectos, Programas, Portafolio y Trabajo Operativo
• Documentos de negocio de la Dirección de Proyectos
• Caso de Negocio
• Plan de Gestión de los Beneficios
• Desarrollando un Project Charter
• Caso: Bóveda Global de Semillas

Proyectos, Programas, Portafolios y Trabajo Operacional

Portafolio

Enfoque en ROI

=> Elección de proy./prog.

Priorización

Asignación de recursos

Razones Orden de cliente Req. Int. (▼Ctos, proc. nvo., ▲eficiencia) Req. Ext. (regulac., mdo., cliente)

Programa

▲Enfoque

▼Riesgo

Trabajo operacional

▲Economías de escala

▲Admin./coordinac.

Negocio principal

Paga las cuentas

Deptos. tradic.

Proc. repetitivos

Proyecto

Proyecto 2

Proyecto 3

Temporal (Inicio-Fin)

Único: prod., svc, doc., resultado

Proyecto 4

Elaborado progresivamente

Proyectos

Proyecto 1: mejora de la línea

Trabajo operacional

Línea de producción

Proyecto 2: nueva línea

Proyectos

Línea de producción

Proyecto 2: nueva línea

Trabajo operacional

Dirección de Portafolios

• Portafolio: proyectos, programas, subproyectos y operaciones gestionadas en grupo para lograr objetivos estratégicos.
• Los objetivos de la dirección de portafolios incluyen:
• Guiar las decisiones de inversión.
• Seleccionar la combinación óptima de programas y proyectos para cumplir con los objetivos estratégicos.
• Priorizar la asignación de equipos y recursos físicos.
• Aumentar la probabilidad de obtener el ROI deseado.
• Centralizar la gestión del riesgo de todos los componentes.
• Los beneficios incluyen lo mismo que la dirección de programas más el uso optimizado de los recursos y la alineación con las estrategias de la organización.
• Nota: Los proyectos y programas dentro de un portafolio no están necesariamente relacionados ni son necesariamente interdependientes.

PMBOK® Guide, 1.2.3.3 Portfolio Management

Dirección de Programas

• Programa: Grupo de proyectos relacionados que se administra de manera coordinada para obtener beneficios y control que no están disponibles si se gestionan de forma individual.
• Se centra en las interdependencias de los proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo para su gestión. Las acciones pueden incluir:
• Gestionar los riesgos que pueden impactar múltiples proyectos.
• Asignación de presupuestos en múltiples proyectos.
• Resolución de restricciones y conflictos que afectan a múltiples proyectos.
• Los beneficios incluyen:
• Disminución del riesgo
• Economías de escala
• Gestión mejorada

PMBOK® Guide, 1.2.3.2 Program Management

Ejemplo - Componentes de un programa de inmunización

Proyectos, Programas y Portafolios – una comparación

Definición

PMBOK® Guide, 1.2.3 Relationship of Project, Program, Portfolio and Operations Management

Proyectos, Programas y Portafolios – una comparación

Alcance

PMBOK® Guide, 1.2.3 Relationship of Project, Program, Portfolio and Operations Management

Proyectos, Programas y Portafolios – una comparación

Cambio

PMBOK® Guide, 1.2.3 Relationship of Project, Program, Portfolio and Operations Management

Proyectos, Programas y Portafolios – una comparación

Planificación

PMBOK® Guide, 1.2.3 Relationship of Project, Program, Portfolio and Operations Management

Proyectos, Programas y Portafolios – una comparación

Monitoreo

PMBOK® Guide, 1.2.3 Relationship of Project, Program, Portfolio and Operations Management

Proyectos, Programas y Portafolios – una comparación

Éxito

PMBOK® Guide, 1.2.3 Relationship of Project, Program, Portfolio and Operations Management

Dirección Organizacional de Proyectos (OPM) y estrategias

• Dirección Organizacional de Proyectos: es un marco de ejecución de estrategia en el que la dirección de proyectos, programas y portafolios se integra con los facilitadores organizativos para lograr objetivos estratégicos.
• El propósito de la OPM es asegurar que la organización emprenda los proyectos correctos y asigne los recursos críticos de manera apropiada.
• La OPM ayuda a garantizar que todos los niveles de la organización comprendan la visión estratégica, las iniciativas que respaldan la visión, los objetivos y los resultados.

PMBOK® Guide, 1.2.3.6 Organizational Project Management (OPM) and Strategies

Dirección Organizacional de Proyectos (OPM) y estrategias

Ambiente Organizacional

Definición de la visión del negocio

Revisión del portafolio y ajustes

Visión: Visualizar el negocio en marcha

Programas y Proyectos: Entrega de resultados

Operaciones: Materialización del valor del negocio

Portafolio: Decisiones que aporten valor

Estrategia

Análisis de impacto en el negocio

Análisis de desempeño del valor

Gráfico 1-4. Dirección Organizacional de Proyectos

PMBOK® Guide, 1.2.3.6 Organizational Project Management (OPM) and Strategies

Proyectos, Programas, Portafolios y Trabajo Operacional

Portafolio

Enfoque en ROI

=> Elección de proy./prog.

Priorización

Asignación de recursos

Razones Orden de cliente Req. Int. (▼Ctos, proc. nvo., ▲eficiencia) Req. Ext. (regulac., mdo., cliente)

Programa

▲Enfoque

▼Riesgo

Trabajo operacional

▲Economías de escala

▲Admin./coordinac.

Negocio principal

Paga las cuentas

Deptos. tradic.

Proyecto

Proyecto 2

Proyecto 3

Proc. repetitivos

Temporal (Inicio-Fin)

Único: prod., svc, doc., resultado

Proyecto 4

Elaborado progresivamente

Proyectos, Programas, Portafolios y Trabajo Operacional

Portafolio

Enfoque en ROI

=> Elección de proy./prog.

Priorización

Asignación de recursos

Razones Orden de cliente Req. Int. (▼Ctos, proc. nvo., ▲eficiencia) Req. Ext. (regulac., mdo., cliente)

Programa

▲Enfoque

▼Riesgo

▲Economías de escala

▲Admin./coordinac.

Negocio principal

Paga las cuentas

Deptos. tradic.

Proyecto 3

Proc. repetitivos

Proyecto 2

Temporal (Inicio-Fin)

Único: prod., svc, doc., resultado

Elaborado progresivamente

Proyecto 4

• Documentos de negocio de la Dirección de Proyectos

Límites del proyecto

• A continuación se muestran los límites lógicos del proyecto.

Límites del Proyecto

Procesos de Monitoreo y Control

Usuarios Finales

Entregables

Procesos de Planificación

Documentos de negocio

Patrocinador

Procesos de Inicio

Procesos de Cierre

Registros del proyecto

Activos de los procesos de la organización

Procesos de Ejecución

Gráfico 2-1. Límites del Proyecto

The Standard for Project Management, 2. Initiating Process Group

Documentos de negocio de la Dirección de Proyectos

Caso de Negocio

Acta de Constitución del Proyecto

Plan de Gestión de Beneficios

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PMBOK® Guide, 1.2.6 Project Management Business Documents

Caso de Negocio

Documentos de negocio de la Dirección de Proyectos

Caso de Negocio

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PMBOK® Guide, 1.2.6 Project Management Business Documents

Caso de Negocio

• Proporciona información desde una perspectiva empresarial para determinar si invertir en el proyecto.
• Contiene la necesidad del negocio y el análisis costo / beneficio.
• Creado como resultado de:
• Demanda de mercado
• Necesidad organizativa
• Solicitud del cliente
• Avance tecnológico
• Requerimiento legal
• Impactos ecológicos
• Necesidades sociales

PMBOK® Guide, 4.1.1.2 Business Case

Creando un Caso de Negocio

• No todos los problemas u oportunidades requieren de un caso de negocio.
• El análisis que se realiza para preparar el caso de negocio ayuda a las organizaciones a elegir los mejores programas y proyectos.

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Business Analysis for Practitioners – A Practice Guide, 2.6 Assemble the Business Case

Creando un Caso de Negocio

• Los elementos más comunes en un caso de negocio son:
• Problema / Oportunidad
• Análisis de la situación
• Recomendación

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Business Analysis for Practitioners – A Practice Guide, 2.6 Assemble the Business Case

Plan de Gestión de los Beneficios

Documentos de negocio de la Dirección de Proyectos

Plan de Gestión de Beneficios

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PMBOK® Guide, 1.2.6 Project Management Business Documents

Plan de gestión de beneficios del proyecto

• Describe cómo y cuándo se entregarán los beneficios del proyecto y describe los mecanismos para medir esos beneficios.

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PMBOK® Guide, 1.2.6.2 Project Benefits Management Plan

Plan de gestión de beneficios del proyecto

Requerimientos

•Qué se requiere entregar

Beneficios

•Qué beneficios se espera percibir

Alineación estratégica

•Cómo apoya a la estrategia el proyecto

Plazo

•Tiempo en que los beneficios se realizarán

Propietario

•Quién será el propietario del resultado

Métricas

•Qué métricas medirán los beneficios

Supuestos / Riesgos

•Supuestos y riesgos previstos

PMBOK® Guide, 1.2.6.2 Project Benefits Management Plan

Desarrollando un Project Charter

Documentos de negocio de la Dirección de Proyectos

Nota: el Project Charter se llama Acta de Constitución del Proyecto en español

Acta de Constitución del Proyecto

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PMBOK® Guide, 1.2.6 Project Management Business Documents

Project Charter

• Autoriza formalmente un proyecto.
• Proporciona autoridad al gerente de proyecto para aplicar recursos.
• Lo crea el patrocinador o lo delega al gerente del proyecto.

PMBOK® Guide, 4.1.3.1 Project Charter

Contenido específico del Project Charter

• Propósito o justificación del proyecto
• Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito
• Requisitos de alto nivel
• Suposiciones y Restricciones
• Descripción del proyecto de alto nivel y límites
• Riesgos de alto nivel
• Resumen de hitos / presupuesto
• Lista de partes interesadas
• Requisitos de aprobación del proyecto.
• PM asignado y nivel de autoridad
• Nombre y autoridad del patrocinador.

PMBOK® Guide, 4.1.3.1 Project Charter

A tomar en cuenta…

• A continuación, se presentan algunas consideraciones clave para crear un Project Charter:

• No es raro que los factores ambientales de la empresa (EEFs), los activos de procesos organizacionales
(OPAs), la educación y la experiencia de las partes interesadas afecten directamente la forma en que se interpreta el Project Charter.

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PMBOK® Guide, 4.1.3.1 Project Charter

A tomar en cuenta…

• A continuación, se presentan algunas consideraciones clave para crear un Project Charter:

• Dado que el Project Charter establece las expectativas y los límites para todo el proyecto, es importante pensar cómo se gestionará todo el proyecto. Esto incluye:
• Estrategias para documentar el conocimiento
• Estrategias para adaptarse al cambio
• Estrategias para resolver interpretaciones potencialmente diferentes del proyecto
• El éxito de la fase del proyecto.

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PMBOK® Guide, 4.1.3.1 Project Charter

A tomar en cuenta…

• A continuación, se presentan algunas consideraciones clave para crear un Project Charter:

• Tratar el Project Charter como algo más que un simple requerimiento administrativo puede aumentar en gran medida la probabilidad de entregar un proyecto exitoso.

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PMBOK® Guide, 4.1.3.1 Project Charter

Caso: Bóveda Global de Semillas

Caso de Estudio

Instrucciones

• Bajo la columna "El Problema / Oportunidad" detalle qué se pretente resolver con este proyecto.
• Bajo la columna "Requerimientos" identifique los requerimientos de este proyecto.
• Bajo la columna "La solución", indique cómo se pretende resolver con este proyecto el problema identificado.

¿Dudas o preguntas?