EU-NET - Toolkit, Part II

NAWIGACJA PO NARZĘDZIOWNIKU: Za każdym razem kiedy napotkasz tę okonę, ( ), klikając w nią trafisz do źródła danych informacji. Klikając tę ikonę ( ) będziesz mógł/-a przeczytać więcej na dany temat. Jeśli chcesz przemieszczać się pomiędzy różnymi rozdziałami w ramach tej publikacji, możesz skorzystać z ikony przenoszącej do spisu treści u góry każdej strony.

EU-NET

Sfinansowane ze środków UE. Wyrażone poglądy i opinie są jedynie opiniami autora lub autorów i niekoniecznie odzwierciedlają poglądy i opinie Unii Europejskiej lub Europejskiej Agencji Wykonawczej ds. Edukacji i Kultury (EACEA). Unia Europejska ani EACEA nie ponoszą za nie odpowiedzialności.

NARZĘDZIOWNIK ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI EUROPEJSKIMI DEDYKOWANY ORGANIZACJOM SPOŁECZEŃSTWA OBYWATELSKIEGO DZIAŁAJĄCYM W OBSZARZE UCZENIA SIĘ PRZEZ ZAŁE ŻYCIE, część 2

REALIZACJA,MONITOROWANIE I EWALUACJAPROJEKTU

CC BY-NC 4.0 Wszelkie prawa zastrzeżone. Tę publikację można cytować z podaniem źródła.

© 2023: Fundacja Alternatywnych Inicjatyw Edukacyjnych (PL), Cooperativa Sociale COOSS MARCHE ONLUS scpa (IT), Folk High School Association Surrounding Budapest (HU), Rightchallenge – Associação (PT), Husavik Academic Center / Þekkingarnet Þingeyinga (IS)

Autorki i Autorzy: Agnieszka Dadak, Lorenza Lupini, Luca Bordoni, Marianna Labbancz, Carmen Malya, Jéssica Magalhães, Ingibjörg Benediktsdóttir, Hilmar Gunnarson

Narzędziownik zarządzania projektami europejskimi dedykowany organizacjom społeczeństwa obywatelskiego działającym w sektorze uczenia się przez całe życie, część 2

REALIZACJA, MONITOROWANIE I EWALUACJAPROJEKTU

Niniejszy Narzędziownik opracowano w ramach projektu "EUropean NETworking as a method for further training and exchange of ideas in the lifelong learning sector", współfinansowanego przez Unię Europejską.

Rozdział 3 - Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

Strony 106-135

Wsparcie Komisji Europejskiej przy tworzeniu niniejszej publikacji nie stanowi poparcia dla jej treści, która odzwierciedlają jedynie poglądy autorów, a Komisja nie może być pociągana do odpowiedzialności za jakiekolwiek wykorzystanie zawartych w niej informacji.

Rozdział 5 - Narzędzia wspierające zarządzanie projektami

Rozdział 4 - Ewaluacja: proces (czas, budżet, jakość), wpływ

Rozdział 2 - Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 1 - Technika zarządzania: Realizacja projektu - zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Strony 70-105

Page 167-173

Strony 2-10

Kontekst

Page 177-179

Dodatkowe zasoby i materiały edukacyjne

Page 174-176

Słownik

Page 136-166

Strony 11-69

Strona 1

Wprowadzenie

Spis treści:

SZANOWNE KOLEŻANKI, SZANOWNI KOLEDZY! DZIĘKUJEMY ZA WYBRANIE TEGO NARZDZIOWNIKA. TO WSPANIALE, ŻE ZAINTERESOWAŁAŚ/ ZAINTERESOWAŁEŚ SIĘ SIECIOWANIEM I WSPÓŁPRACĄ NA POZIOMIE EUROPEJSKIM. JAKO 12 GŁÓWNYCH WSPÓŁAUTORÓW I WSPÓŁAUTOREK NARZĘDZIOWNIKA, KTÓRY TERAZ CZYTASZ, MAMY ŁĄCZNIE OKOŁO 77 LAT DOŚWIADCZENIA W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI EUROPEJSKIMI I 122 LATA DOŚWIADCZENIA PRACY W TRZECIM SEKTORZE, W ORGANIZACJACH SPOŁECZEŃSTWA OBYWATELSKIEGO (CSO). DLATEGO WIEMY Z DOŚWIADCZENIA, ŻE DOBRZE ZAPLANOWANE I ZAPROJEKTOWANE PROJEKTY EUROPEJSKIE REALIZOWANE PRZEZ ORGANIZACJE SPOŁECZEŃSTWA OBYWATELSKIEGO MOGĄ PRZYNIEŚĆ REALNĄ ZMIANĘ: ROZWIĄZYWAĆ KRYTYCZNE PROBLEMY SPOŁECZNE, WSPIERAĆ OSOBY NAJBARDZIEJ POTRZEBUJĄCE WSPARCIA, DOSTARCZAĆ INNOWACYJNYCH ROZWIĄZAŃ, ROZWIĄZYWAĆ KONFLIKTY, BUDOWAĆ MOSTY MIĘDZY LUDŹMI I SPOŁECZEŃSTWAMI, ROZWIJAĆ KOMPETENCJE, PODNOSIĆ ŚWIADOMOŚĆ I WIELE INNYCH. WARTO TO ROBIĆ. WARTO DOBRZE PRZYGOTOWAĆ SIĘ DO PRACY W TYM OBSZARZE. MAMY NADZIEJĘ, ŻE TEN NARZĘDZIOWNIK BĘDZIE DLA CIEBIE WSPARCIEM NA ETAPIE ZARZĄDZANIA, MONITOROWANIA I EWALUACJI PROJEKTÓW EUROPEJSKICH. TRZYMAMY KCIUKI ZA POMYŚLNĄ REALIZACJĘ WASZYCH POMYSŁÓW PROJEKTOWYCH!ZESPÓŁ PROJEKTU EU NET

WPROWADZENIE

DLACZEGO OPRACOWALIŚMY TEN NARZĘDZIOWNIK - I DLA KOGO?

Kontekst

Celem tego Narzędziownika jest wsparcie początkujących w dziedzinie zarządzania projektami europejskimi oraz wszystkich osób/organizacji chcących współpracować i budować sieci współpracy na poziomie europejskim. Narzędziownik jest przeznaczony przede wszystkim dla członków i członkiń, pracowników i pracowniczek, współpracowników i współpracowniczek, wolontariuszy i wolontariuszek oraz dorosłych słuchaczy i słuchaczek Organizacji Społeczeństwa Obywatelskiego (CSO), w tym grup nieformalnych, organizacji pozarządowych i innych organizacji non-profit sektora uczenia się przez całe życie (edukacji dorosłych). Wierzymy, że może być on również przydatny dla instytucji publicznych i/lub prywatnych, ogólnie - dla szerokiego grona organizacji, instytucji i decydentów/decydentek związanych z edukacją. Narzędziownik odpowiada na zapotrzebowanie na praktyczne przykłady, studia przypadków, materiały do dalszego samodzielnego uczenia się w zakresie inicjowania, projektowania, i realizacji projektów europejskich. Narzędziownik został zaprojektowany jako praktyczny i możliwy do wielokrotnego wykorzystania zasób dla praktyków i praktyczek w dziedzinie zarządzania projektami europejskimi.

DLACZEGO OPRACOWALIŚMY TEN NARZĘDZIOWNIK - I DLA KOGO?

Kontekst

2. Część 2, którą właśnie czytasz, związana jest z koordynacją, monitorowaniem i ewaluacją projektów. Ma na celu wspieranie pomyślnej realizacji projektów europejskich, które zostały dofinansowane przez Unię Europejską.

1. Część 1, dotyczy planowania i projektowania, opracowywania projektu. Celem pierwszej częściNarzędziownika jest przeprowadzenie Cię od pomysłu na projekt do dobrego wniosku o dofinansowanie projektu.

Narzędziownik został podzielony na dwie części:

Głównym celem projektu jest wspieranie sieciowania na poziomie europejskim organizacji społeczeństwa obywatelskiego działających w sektorze uczenia się przez całe życie (edukacji dorosłych). Jednym ze środków wspierania tego typu działań jest niniejszy Narzędziownik.

Niniejszy Toolkit został opracowany przez praktyków i praktyczki zarządzania projektami europejskimi, pracujących dla organizacji społeczeństwa obywatelskiego w pięciu krajach europejskich: Polsce, Włoszech, na Węgrzech, w Portugalii i Islandii, w ramach trwającego 28 miesięcy projektu europejskiego pt. "EUropean NETworking as a method for further training and exchange of ideas in the lifelong learning sector” [EU NET].

Kontekst

Projekt EU NET jest realizowany przez pięć organizacji społeczeństwa obywatelskiego z pięciu krajóweuropejskich:

Kontekst

Wszyscy autorzy i autorki tego narzędziownika są praktykami i praktyczkami w dziedzinie zarządzania projektami europejskimi. Wszystkie organizacje zaangażowane w opracowanie Narzędziownika są członkami FIRST Network.

Kontekst

Projekty te były (współ-)finansowane w ramach programu Erasmus+ Unii Europejskiej. Realizacjaprojektu EU NET jest (współ-)finansowana przez Unię Europejską.

the “Recommendations for international project managers competences recognition and validation for lifelong learning", realised in the period 2019 – 2022.

The “First-time international projects realisers support network”, realised in the period 2018 – 2022 and

Projekt EU NET kontynuuje i opiera się na wnioskach z dwóch poprzednich projektów:

Ramy dla niniejszego Narzędziownika - założenia

Kontekst

Trzy pierwsze fazy cyklu projektu, charakterystyczne dla etapu planowania i opracowywania projektu: programowanie, identyfikacja oraz programowanie, zostały już opisane w Narzędziowniku, cz.1.

Source: FAIE

Proponujemy pracę z projektami w oparciu ometodologię zarządzania cyklem projektu, dopasowaną do kontekstu CSO:

2. Metodologia zarządzania cyklem projektu

Zamiast definicji, proponujemy scharakteryzować "projekt" za pomocą kilku cech. Znajdziesz je, opisane, w Narzędziowniku cz.1, s.7.

1. Rozumienie "projektu"

Ponieważ metodyk zarządzania projektami jest wiele, na potrzeby tego Narzędziownika przyjęto pewne założenia:

Ramy dla niniejszego Narzędziownika - założenia

Kontekst

Określasz, czy projekt zakończył się sukcesem i jak duży to sukces.
Oceniasz adekwatność, skuteczność oraz efektywność finansową, merytoryczną i techniczną zrealizowanego projektu.
Jeśli ewaluacja zostanie przeprowadzona dobrze, rzetelnie - zyskujesz większą szansę, że nie powtórzy się tych samych błędów w przyszłości.
Podstawą oceny są cele projektu zdefiniowane podczas fazy formułowania i identyfikacji. Sprawdzasz, czy faktycznie osiągnięte rezultaty projektu wskazują na zrealizowanie celów projektu.
Ewaluacja jest podstawą dla nowego programowania (wnioski z zakończonego projektu stają się punktem wyjścia dla planowania kolejnych przedsięwzięć).

W fazie ewaluacji:

Zespół projektowy realizuje projekt zgodnie z planem nakreślonym we wniosku o dofinansowanie projektu.
Menadżer/-ka projektu systematycznie mierzy/ocenia wdrażanie projektu pod kątem zgodności z w.w. planem - sprawdzając poziom osiągania zaplanowanych celów projektu (w procesie monitorowania - ciągłego zbierania i analizowania informacji na potrzeby kontroli zarządczej i podejmowania bieżących decyzji).
W razie potrzeby zespół projektu wprowadza korekty w planie realizacji projektu.

W fazie wdrażania & monitorowania projektu:

Druga część Narzędziownika, którą własnie czytasz, dotyczy następujących faz realizacji projektów:

Ramy dla niniejszego Narzędziownika - założenia

Kontekst

Osobę odpowiedzialną za całokształt zarządzania projektem i jego sukces, powodzenie.

Zwykle pracującą dla organizacji będącej liderem projektu, koordynatorem (tj. organizacji, która złożyła wniosek o dofinansowanie, podpisała umowę grantową w imieniu partnerstwa, otrzymała dofinansowanie na realizację projektu i podzieliła je pomiędzy partnerami).

Przedstawiciel/-ka partnera projektu, na etapie zarządzania i wdrażania projektu, jest określany/-a jako koordynator krajowy/koordynatorka krajowa projektu.

Część 2 Narzędziownika została napisana z perspektywy menadżera/menadżerki projektu. Przez "menadżera/menadżerkę projektu" rozumiemy:

3. Założenie przyjęte w tym Narzędziowniku (część 2, zarządzanie, monitorowanie i ewaluacja projektu):

Source: FAIE

Podsumowanie. Warto zapamiętać.

Kontekst

🤞

Trzymamy kciuki za udane projekty!

Zadbaj o dobrą komunikację z interesariuszami i interesariuszkami projektu! Szczególnie z tymi kluczowymi: zarządem organizacji, zespołem projektowym, grupami docelowymi projektu i... opiekunem/opiekunką projektu w instytucji grantodawcy. Otwartość na dialog i dobra, nieprzerwana komunikacja uratowały wiele projektów "z problemami".

...Jednakże, plany powinny być elastyczne i trzeba je dostosowywać do zmieniających się okoliczności. Bądź przygotowany/-a na zmiany i nie bój się zmian. Wprowadzanie zmian jest normalne i powszechne na etapie realizacji projektu. Wstarczy reagować na zmiany szybko, na bieżąco.

Podobnie jak etapy opracowywania projektu i opracowywania wniosku o dofinansowanie - etap zarządzanie projektem może być dobrze przygotowany i dobrze zaplanowany. Zapewnij sobie na to czas. Im lepiej zaplanujesz wdrożenie projektu - tym łatwiej będzie zrealizować projekt z sukcesem. Planowanie jest dobre i planowanie działa...

Doświadczenie pokazuje, że najczęstszymi przyczynami niepowodzeń projektów są: niezrozumienie potrzeb klienta; słabe zarządzanie strategiczne; słaba komunikacja i przepływ informacji; błędy w operacyjnym zarządzaniu projektem (na poziomie menadżera/menadżerki projektu). Kiedy rozpoczyna się realizacja projektu - jako menadżer/menadżerka projektu - masz jeszcze trochę czasu, aby stawić czoła tym wyzwaniom. Zrób to!

Na koniec, kilka ogólnych i podsumowujących wskazówek istotnych na etapie zarządzania, monitorowania i ewaluacji projektu:

Agnieszka Dadak, Fundacja Alternatywnych Inicjatyw Edukacyjnych

Rozdział 1

TECHNIKA ZARZĄDZANIA: REALIZACJA PROJEKTU - ZGODNIE Z OBIETNICĄ ZAWARTĄ WE WNIOSKU APLIKACYJNYM

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Po przestudiowaniu tego rozdziału, powinnaś/powinieneś potrafić:

Wyzwanie, którego dotyczy ten rozdział: Pomyślna realizacja projektu - osiągnięcie celów projektu w zaplanowanym czasie, budżecie, jakości oraz w efekcie dobrej i satysfakcjonującej współpracy partnerskiej.

Rozdział 1

Cele edukacyjne rozdziału 1

Rozumieć, jak zrealizować projekt wykorzystując wniosek aplikacyjny jako "przepis" na realizację projektu.
Rozumieć, jak skutecznie zrealizować projekt wysokiej jakości.
Rozumieć, jak radzićsobie ze zmianami w projekcie.

Szacowany czas na przestudiowanie tego rozdziału i wykonanie zadania praktycznego: 3 godziny.

Co więcej, wniosek o dofinansowanie zawiera również przepis na zarządzanie projektem.

Zawiera informacje o tym, dlaczego ten projekt powinien być zrealizowany
Dla kogo
Jakie są oczekiwane rezultaty
Jakie działania powinny zostać zrealizowane
W ramach jakiego harmonogramu i budżetu oraz z kim.

Jak wspomnieliśmy w 1 części Narzędziownika, dobrze napisany wniosek o dofinansowanie jest gotowym "przepisem" na wdrożenie projektu:

Jak?

1.1. Jak (i dlaczego) warto wykorzystać wniosek o dofinansowanie do zarządzania projektem?

1. Wniosek o dofinansowanie jako "przepis"na realizację projektu.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Po podpisaniu Umowy o dofinansowanie, warto ponownie przeczytać wniosek o dofinansowanie po to, by przygotować strategię realizacji projektu. Jeśli pełnisz rolę manadżera/menadżerki projektu, będziesz potrzebował/-a zaprezentować tę strategię podczas spotkania otwierającego realizację projektu (tzw. kick-off meeting) i przedyskutować ją z partnerami. Jeśli pełnisz rolę krajowego koordynatora/krajowej koordynatorki w organizacji będącej partnerem projektu - potrzebujesz dobrze zrozumieć, jaki jest plan projektu i za jakie konkretnie zadania odpowiada organizacja, którą reprezentujesz.

Projekt został wybrany do (współ-)finansowania. Teraz nadszedł czas, aby uważnie przeczytać wniosek o dofinansowanie i upewnić się, że konsorcjum projektowe (partnerstwo) jest naprawdę/nadal w stanie zrealizować projekt w ramach wszystkich zasobów przypisanych do projektu (tj. czasu, budżetu, kadry itp.). To ostatni moment na rezygnację, jeśli pojawły się jakiekolwiek okoliczności zagrażające prawidłowej realizacji projektu (np. nowy zarząd organizacji nie wspiera projektu, część partnerów zrezygnowała itp. Nie martw się! Takie sytuacje zdarzają się rzadko!). Kolejnym etapem jest podpisanie Umowy o dofinansowanie z instytucją (współ-)finansującą projekt. Po jej podpisaniu, organizacja którą reprezentujesz staje się zobowiązana do realizacji projektu.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Dobrą praktyką jest realizacja projektu w taki sposób, w jaki zostało to opisane we wniosku o dofinansowanie. Będziesz potrzebował/-a odnosić się do niego przygotowując raporty śródokresowe oraz sprawozdanie końcowe.

Projekt opisany we wniosku o dofinansowanie stanowi swego rodzaju "obietnicę", którą składasz instytucji finansującej. Jest to obietnica odpowiedzi na konkretne potrzeby i wyzwania, poprzez określone działania, osiągnięcie konkretnych celów i rezultatów zmieniających obecną sytuację na lepsze. Twój projekt został wybrany do (współ-)finansowania, ponieważ "obietnica" ta została oceniona jako odpowiadająca na istotne wyzwania, realistyczna, dobrze zaplanowana, użyteczna i korzystna dla użytkowników końcowych. Podpisanie Umowy o dosinansowanie sprawia, że zawarta we wniosku aplikacyjnym oferta staje się wiążąca. Organizacja, którą reprezentujesz, jest teraz zobowiązana do realizacji tego, co zostało obiecane.

Dlaczego?

1.1. Jak (i dlaczego) warto wykorzystać wniosek o dofinansowanie do zarządzania projektem?

1. Wniosek o dofinansowanie jako "przepis"na realizację projektu.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Czasami zmiana sposobu pracy jest po prostu uzasadniona - ponieważ zmieniły się pewne okoliczności wewnętrzne lub zewnętrzne. Niektóre z możliwych zmian prawdopodobnie przewidziałeś/-aś, przeprowadzając analizę ryzyka na etapie planowania i opracowywania projektu.

Niekiedy zmiany są wymuszone sytuacją/zdarzeniem zewnętrznym - takim jak na przykład rezygnacja jednego z partnerów projektu z udziału w projekcie.

Zmiany się zdarzają - lub mogą być po prostu potrzebne/zalecane. Ważne - nie obawiaj się zmian w planie projektu, to normalne i powszechne. Co również ważne - jak najszybciej zajmij się przygotowaniem i wprowadzeniem zmiany - nie próbuj przeczekać sytuacji.

1.2.1. z praktycznego punktu widzenia: Zmiany w przebiegu realizacji projektu/w partnerstwie:

W trakcie realizacji projektu może się zdarzyć, że będą potrzebne zmiany w planie projektu. To jak najbardziej możliwe, o ile tylko zmiana jest uzasadniona i potrzebna. To, czego nie można zmieniać to cele projektu (i związane z nimi rezultaty).

1.2. Zmiany w projekcie. Jak sobie z nimi radzić?

1. Wniosek o dofinansowanie jako "przepis"na realizację projektu.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Warto powiadomić o planowanej zmianie opiekuna/opiekunkę projektu w instytucji grantowej. Zostaniesz poproszony/-a o uzasadnienie zmiany. Konieczne będzie również odniesienie się wprowadzonej zmiany w raportach okresowych i końcowym - potrzebujesz więc prowadzić rejestr wszystkich zmian w projekcie.

Zmiany w przebiegu projektu mogą być proponowane przez każdego z partnerów projektu. Odpowiednie decyzje są formalnie podejmowane przez Komitet Zarządzający (wybrany na początku realizacji projektu; zwykle składający się z jednego przedstawiciela każdego z partnerów projektu).

Wielu/Wiele z nas zapewne pamięta doświadczenia z czasów pandemii, kiedy to konieczne było wprowadzenie wielu zmian w realizowanych projektach - najważniejszą z nich była zamiana fizycznych spotkań i wydarzeń na spotkania i wydarzenia wirtualne.

1.2.1. Z praktycznego punktu widzenia: Zmiany w przebiegu realizacji projektu/w partnerstwie:

1.2. Zmiany w projekcie. Jak sobie z nimi radzić?

1. Wniosek o dofinansowanie jako "przepis"na realizację projektu.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Zmiany w sytuacji prawnej, finansowej, technicznej, organizacyjnej lub własnościowej partnera projektu, w tym zmiana jego nazwy, adresu, reprezentacji prawnej, osoby kontaktowej.
Zmiana numeru rachunku bankowego lidera projektu (organizacji, która otrzymuje dofinansowanie).
Usunięcie/zmiana partnera projektu.
Zmiany w budżecie projektu przekraczające ramy określone w Umowie o Dofinansowanie (np. Zwiększenie/zmniejszenie wartości danej kategorii budżetowej o ponad 20% w projektah Erasmus+ 2014-2020).

Najbardziej "typowe" przypadki wymagające aneksowania Umowy o Dofinansowanie, to:

Z "technicznego" punktu widzenia – pewne zmiany w planie realizacji projektu będą wymagały formalnego aneksowania Umowy o Dofinansowanie (UoD), a pewne nie:

1.2.2. Z "technicznego" punktu widzenia: Zmiany, które wymagają i które nie wymagają aneksowania Umowy Finansowej.

1.2. Zmiany w projekcie. Jak sobie z nimi radzić?

1. Wniosek o dofinansowanie jako "przepis"na realizację projektu.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Go to page 22 again

Zazwyczaj ostatnią poprawkę (poprawki) do UoD można złożyć 30 dni przed zakończeniem projektu. Jeśli się spóźnisz - zmiany mogą nie zostać zatwierdzone.[O tym, jak wygląda formalna procedura podpisania aneksu do UoD, przeczytasz w rozdziale 3].

Prowadź rejestr zmian i uzasadnień wprowadzanych zmian. Będziesz potrzebować tych informacji do napisania sprawozdań okresowych i końcowego.

Sprawdź treść Umowy o Dofinansowanie podpisanej dla projektu, aby upewnić się, które zmiany wymagają aneksowania, a które nie - zasady dla różnych programów grantowych mogą być różne. W przypadku jakichkolwiek wątpliwości - skonsultuj się z opiekunem/ opiekunką projektu.

Ważne:

Niewielkie zmiany w harmonogramie projektu (np. niewielkie opóźnienia w realizacji zadań; wykonanie danej pracy szybciej niż planowano). Niewielkie zmiany w budżecie projektu (nie przekraczające ram określonych w Umowie o Dofinansowanie). Zmiany w składzie zespołu projektowego (zakładając, że nowa osoba posiada niezbędne kompetencje). Zmiana lokalizacji planowanych spotkań (Uwaga! W niektórych programach grantowych zmiana miejsca spotkania może być związana ze zmianą budżetu - np. było tak w projektach Erasmus+ 2014-2020).

Przypadki nie wymagające aneksowania Umowy o Dofinansowanie (UoD)to np:

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Go back to page 115

Go back to page 23

Nie przestawaj się komunikować, nie udawaj, że nic się nie dzieje, nie próbuj przeczekać sytuacji - działaj!

Partnerzy projektu są w stanie utrzymywać dobrą komunikację i wspólnie szukać rozwiązań.
Menadżer/-ka projektu jest w regularnym kontakcie z opiekunem/opiekunką projektu w instytucji finansującej, aby znaleźć najlepsze rozwiązanie.

Warto wiedzieć, że takie sytuacje zdarzają się rzadko. Z większością problemów/wyzwań projektowych można sobie poradzić, jeśli tylko:

Nie zrealizowanie projektu lub jego częściowa realizacja zazwyczaj oznacza, że jeden lub więcej celów projektu nie zostało osiągniętych (lub nie zostało osiągniętych na zadowalającym poziomie, z zadowalającą jakością i użytecznością dla użytkowników/użytkowniczek końcowych). Taka sytuacja wiążę się z nie osiągnięciem planowanych wskaźników rezultatów. [Jeśli potrzebujesz przypomnienia nt. tego, czym są wskaźniki rezultatów – zajrzyj do Narzędziownika 1, s. 102]

1.3. Nie zrealizowanie jednego lub więcej elementów projektu: Możliwe konsekwencje i środki zaradcze

1. Wniosek o dofinansowanie jako "przepis"na realizację projektu.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Możliwe jest zarówno: Przekazanie dodatkowych zadań i budżet jednemu z obecnych partnerów projektu (sprawdzając najpierw, czy jego kadra maja niezbędne kompetencje i jest w stanie zrealizować te zadania na czas); Zaproszenie do projektu nowego partnera, oferującego niezbędne kompetencje i doświadczenie.

Wskazówka: Procedura usunięcia z konsorcjum projektu partnera nie wywiązującego się ze swoich zadań powinna być opisana w Umowie Partnerskiej.

Występują znaczne opóźnienia w dostarczaniu rezultatów projektu; Osoba/Osoby reprezentujące danego partnera/partnerów nie odpowiadają na maile/telefony, lub odpowiadają z dużym opóźnieniem; nie ma dobrej komunikacji i przepływu informacji; Jeden lub więcej partnerów projektu dostarcza pracę niskiej jakości. Jeżeli któraś z tych sytuacji się wydarzy – nie czekaj. Reaguj. Rozważ zmianę partnera projektu, przekazanie zadań i budżetu na nie organizacji, która dostarczy to, co jest potrzebne, w wysokiej jakości.

Oto kilka punktów ostrzegawczych dla menadżera/menadżerki projektu - które zdecydowanie wymagają reakcji:

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Dlaczego ten projekt powinien zostać zrealizowany?

Bieżące monitorowanie potrzeb/wyzwań, na które odpowiadacie. Czy od czasu złożenia wniosku o dofinansowanie zaszły tu jakieś zmiany ? Czy trzeba zareagować na te zmiany? (Na przykład. mogły nastąpić pewne zmiany w regulacjach prawnych - ułatwiające lub utrudniające osiągnięcie celów projektu; mógł pojawić się nowy trend - i być może warto byłoby wpisać działania projektowe w ten trend itp.) Bycie w kontakcie i monitorowanie, przez cały czas realizacji projektu, potrzeb i oczekiwań grupy docelowej (grup docelowych).

By skutecznie zarządzać tym obszarem pracy, rekomendujemy:

Odpowiedź na to pytanie została z pewnością dobrze opisana we wniosku o dofinansowanie (w przeciwnym razie projekt nie zostałby (do)finansowany). Wszystkie działania projektowe będą teraz miały na celu sprostanie zidentyfikowanym wyzwaniom i potrzebom. Upewnij się tylko, że Ty (i wszyscy partnerzy) dobrze rozumiecie, dla kogo pracujecie i po co.

2.1. Dlaczego ten projekt powinien zostać zrealizowany?

2. Co jest do zarządzania w projekcie europejskim?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Jako menadżer/-ka projektu, potrzebujesz zapewnić, by Twój zespół projektowy osiągnął cele, dostarczając zaplanowane rezultaty/produkty i osiągając zaplanowane wskaźniki.

Aby przypomnieć sobie o konsekwencjach nie zrealizowania celu/celów projektu, wróć do rozdziału 1.3.

Na etapie planowania określiliście również kryteria, które pokażą wam (i instytucji współfinansującej), czy cele zostały osiągnięte - produkty/rezultaty i ich wskaźniki. Odnosząc się do tych produktów/rezultatów i pokazując osiągnięte, zaplanowane wskaźniki produktów/rezultatów będziesz w stanie "udowodnić", że cele zostały osiągnięte (aby przypomnieć sobie, czym są rezultaty i wskaźniki, zajrzyj do Narzędziownika 1, s. 105-108).

To poważna sprawa. Cele projektu zostały wyznaczone w odpowiedzi na konkretne, zidentyfikowane potrzeby i wyzwania.Osiągnięcie celów projektu = projekt zrealizowany z sukcesem.

2.2. Jakie cele zrealizuje projekt?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Przeczytaj rozdział o ewaluacji projektu, który to proces wspiera zapewnienie jakości. Dobrze przygotuj narzędzia ewaluacyjne - korzystaj z nich - i wyciągaj wnioski. Bądź szczery/-a i bezpośredni/-a, jeśli uważasz, że rezultat/produkt dostarczony przez któregoś z partnerów jest niskiej jakości. Produkt/rezultatniskiej jakości należy poprawić/ponownie opracować.

Pamiętaj, że poziom monitorowania osiągania zaplanowanych celów zawiera także zapewnianie wysokiej jakości dostarczanych rezultatów. Produkty i rezultaty dostarczane w trakcie realizacji projektu powinny być wysokiej jakości i być użyteczne dla grupy/grup docelowych projektu, przynajmniej we wszystkich krajach zaangażowanych w realizację projektu (a najlepiej: na poziomie europejskim).

Podczas spotkania otwierającego realizację projektu (kick-off meeting): upewnij się, że wszyscy partnerzy są świadomi celów projektu. Upewnij się, że wszyscy tak samo rozumieją cele projektu.

Na bieżąco monitoruj poziom realizacji celów projektu. Przeczytaj ponownie rozdział o monitoringu - dobrze przygotuj narzędzia monitoringowe - korzystaj z nich - i wyciągaj wnioski. Odnoś się do poziomu realizacji celów podczas kolejnych spotkań projektowych. W razie potrzeby zaplanuj środki zaradcze/aktualizacje.

By skutecznie zarządzać tym obszarem pracy, rekomendujemy:

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Podczas spotkania kick-off - przejrzyj wszystkie PP i zadania. Upewnij się, że wszyscy rozumieją, co jest do zrobienia. Sprawdź, czy podział zadań między partnerami projektu jest nadal aktualny i akceptowany przez wszystkich. Możesz wprowadzić zmiany w zakresie obowiązków - jeśli zajdzie taka potrzeba (możesz wprowadzić takie zmiany w dowolnym momencie...).
Na bieżąco monitoruj realizację zaplanowanych zadań. Jeśli to potrzebne - wprowadzaj korekty.
Realnie deleguj odpowiedzialność za koordynację uzgodnionego PP odpowiedzialnemu partnerowi. Masz do zarządzania cały projekt - skup się na monitorowaniu realizacji projektu i reagowaniu na nieoczekiwane zdarzenia.

By skutecznie zarządzać tym obszarem pracy, rekomendujemy:

Twoja rola, jako menadżera/-ki projektu, polega na monitorowaniu pracy i wspieraniu sprawnej realizacji wszystkich zadań projektowych. Pakietem pracy, za który odpowiadasz, będzie pakiet "zarządzanie projektem".

Przejrzyj wniosek o dofinansowanie, by przypomnieć sobie plan realizacji projektu. Plan realizacji, którym obecnie zarządzasz, jest prawdopodobnie podzielony na kilka/kilkanaście pakietów pracy (PP). Każdy pakiet składa się z jednego lub kilku zadań - rzeczy do zrobienia. Zazwyczaj każdy pakiet pracy ma przypisanego partnera projektu - jako głównego koordynatora danego pakietu pracy.

2.3. Jakie zadania należy zrealizować, aby osiągnąć cele projektu?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Zmiany/korekty w harmonogramie projektu są powszechne. Nie ma potrzeby martwić się niewielkimi opóźnieniami - potrzebujesz jednak zapewnić, że nie przerodzą się one w poważne opóźnienia.

We wniosku o dofinansowanie projektu znajdziesz prawdopodobnie wykres Gantta dla projektu, będący wizualną ilustracją osi czasu i zadań do wykonania. W aplikacji znajdziesz również terminy dostarczenia każdego pakietu pracy/rezultatu projektu. To twój kompas.

Członkowie/członkinie twojego zespołu projektowego prawdopodobnie są również zaangażowani /-e w inne projekty, w których również mają do wykonania pewną pracę.
Organizacje partnerskie, których pracownicy/pracowniczki pracują w twoim projekcie, mogą mieć różne priorytety - i priorytetem może nie być akurat ten projekt, którym ty zarządzasz.

Prawdopodobnie, podczas opracowywania wniosku o dofinansowanie projektu, zaplanowałeś/-aś bufory czasowe (lub, miejmy nadzieję, że zrobiła to inna osoba, która opracowywała projekt...). Zaplanuj teraz, jak z nich korzystać.

Zarządzanie czasem w projektach europejskich może stanowić wyzwanie, ponieważ:

2.4. Jak długo będzie trwała realizacja projektu (jaki jest harmonogram)?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Monitoruj realizację pracy, regularne omawiaj ją z partnerami i wprowadzaj potrzebne korekty w harmonogramie.
W razie potrzeby aktualizuj podział zadań między partnerami.
Nie daj się zwieść "małemu opóźnieniu". "Małe opóźnienia" mają tendencję do narastania. Monitoruj i reaguj.
Jeśli odpowiadasz za zarządzanie więcej niż jednym projektem w danym czasie - będziesz potrzebować dodatkowego planowania. Na bieżąco monitoruj terminy w każdym z projektów. Reglarnie przeglądaj notatki ze spotkań, by monitorować podjęte uzgodnienia.

By skutecznie zarządzać tym obszarem pracy, rekomendujemy:

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Informacje o całkowitym budżecie projektu i kwotach przypisanych partnerom projektu powinny być również wymienione w Umowie Partnerskiej.

Ponownie sprawdź poziom (współ)finansowania. Czy oczekuje się, że partnerzy wniosą wkład własny? Jeśli tak - w jakiej formie (np. finansowej, rzeczowej, wolontariatu) i w jakiej wysokości (10%, 20%) ma to być wkład? Upewnij się, że wszyscy partnerzy są tego świadomi.

Jeśli budżet projektu jest ryczałtowy (tj. nie ma szczegółowego budżetu, a jedynie "pakiety" pieniędzy na różnego rodzaju działania, np. wynagrodzenia, podróże, wydarzenia) - warto stworzyć bardziej szczegółowy, wewnętrzny budżet. Szczególnie początkującym w dziedzinie zarządzania projektami europejskimi - znacznie łatwiej będzie monitorować i zarządzać takim budżetem. Łatwiej będzie też wprowadzać ewentualne zmiany w budżecie.

Twoim zadaniem jako menadżera/menadżerki projektu jest teraz ponowne zapoznanie się z budżetem projektu i ponowne sprawdzenie, czy zakres zadań każdego z partnerów jest odpowiedni do budżetu przypisanego temu partnerowi. Warto również omówić ten temat na spotkaniu kick-off.

Każdy projekt ma swój budżet. Forma budżetu może być różna (np. szczegółowy vs. ryczałtowy). Zazwyczaj już na etapie składania wniosku o dofinansowanie określone części/kwoty budżetu są przypisane do konkretnych partnerów projektu.

2.5.1. Zarządzanie budżetem - ogólnie:

2.5. Ile to będzie kosztować (jaki jest budżet projektu)?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Korekty w budżecie projektu mogą być potrzebne gdy, na przykład:

Zmienia się zakres prac przydzielonych konkretnym partnerom projektu (np. partner rezygnuje z części zadań - a inny partner je przejmuje).
Niektóre zakupy w ramach projektu były droższe/tańsze niż planowano. Wtedy mamy do czynienia z nadmiernym wykorzystaniem jakiejś kategorii kosztów/niewykorzystanym budżetem w jakiejś innej kategorii. Możesz przenieść pieniądze z kategorii budżetowej, która nie została w pełni wykorzystana, do tej, w której wydałeś/-aś więcej, niż planowano (np. koszty spotkań projektowych były wyższe niż planowano; ale wydano mniej niż planowano na promocję, informowanie i upowszechnianie. Możesz wtedy przenieść niewykorzystany budżet tam, gdzie jest potrzebny).

2.5.2. Możliwe zmiany/dostosowania budżetu

2.5. Ile to będzie kosztować (jaki jest budżet projektu)?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Nie otrzymasz więcej pieniędzy od instytucji (współ-)finansującej, niż określono w umowie o dofinansowanie - bez względu na to, ile naprawdę wydasz.

Całkowity, zatwierdzony budżet projektu może nie być tożsamy z całkowitym (do)finansowaniem na realizację projektu. Jeśli poziom dofinansowania wynosi, np. 80%, a otrzymane (do)finansowanie wynosi 100 000 EUR, całkowity zatwierdzony budżet projektu wyniesie minimum 120 000 EUR. W raporcie końcowym będziesz potrzebować rozliczyć wydatki w wysokości 120 000 EUR lub więcej. Wszyscy partnerzy będą zobowiązani wnieść wkład własny w łącznej wysokości 20% zatwierdzonego budżetu.

Dobrą praktyką jest równy wkład partnerów w budżet projektu. Na przykład, jeśli wymagany wkład własny wynosi 20% budżetu projektu, każdy partner wnosi 20% ponad kwotę (do)fanansowania przypisanego danemu partnerowi. Jeśli nie ma wystarczających środków na pokrycie niektórych kosztów, partnerzy mogą solidarnie zgodzić się na przekazanie części swoich budżetów na pokrycie tych kosztów.

Istnieją pewne kategorie budżetowe, do których nie można przenieść środków/zwiększyć ich budżetu. Zazwyczaj jest to kategoria zarządzania projektem (mogą być też inne!).

Ważne:

2.5.2. Możliwe zmiany/dostosowania budżetu

2.5. Ile to będzie kosztować (jaki jest budżet projektu)?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Stosuje się różne rozwiązania dotyczące podziału (do-)finansowania pomiędzy partnerów projektu. Najczęściej stosowane są:

Przekazywanie partnerom (współ-)finansowania w taki sam sposób, w jaki instytucja grantowa wypłaca grant na rzecz lidera projektu. Na przykład, jeśli (współ-)finansowanie jest wypłacane w transzach 40% - 40% - 20%, lider przekazuje taki sam "procent" przydzielonego budżetu każdemu partnerowi wkrótce po otrzymaniu płatności od instytucji grantowej.
Zaliczkowa wypłata niewielkiej części (współ-)finansowania (np. 10%), a następnie refundacja odpowiednio udokumentowanych kosztów, zgodnie z planem budżetowym.
Kombinacje wyżej wymienionych rozwiązań.

Warto uzgodnić z partnerami najbardziej odpowiednie i akceptowalne rozwiązanie. Często decyzje takie są podejmowane już na etapie opracowywania projektu (kiedy to partnerzy zaproszeni do współpracy podpisują wstępną umowę o współpracy/list intencyjny).

Zazwyczaj (do-)finansowanie na realizację projektu jest wypłacana tylko jednemu z partnerów projektu - wnioskodawcy i liderowi projektu. W związku z tym to lider projektu ponosi największą odpowiedzialność za właściwe wykorzystanie (do-)finansowania, zgodnie z tym, jak zostało to zaplanowane we wniosku o dofinansowanie.

2.5.3. Podział (wsp/ol-) finansowania pomiędzy partnrami: możliwe rozwiązania:

2.5. Ile to będzie kosztować (jaki jest budżet projektu)?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

konkretną sytuację!

Każdorazowo, weż pod uwagę

Ostatnia część/transza dofinansowania jest wypłacana jako "płatność bilansowa". Oznacza to, że zostanie ona wypłacona przez grantodawcę dopiero po zaakceptowaniu raportu końcowego z realizacji projektu. Potrzebujesz to uwzględnić w harmonogramie płatności na rzecz partnerów.

Czy współpracowałeś/-aś już wcześniej z tymi organizacjami jako partnerami projektu?

Jaka jest sytuacja finansowa lidera projektu i partnerów projektu? Czy partner będzie w stanie prefinansować swoje koszty? Na przykład, może to być trudne dla niektórych organizacji dopiero rozpoczynających współpracę na poziomie europejskim. W takim przypadku może być potrzebna większa zaliczka.

Jeśli nie zostało to wcześniej uzgodnione, warto wziąć pod uwagę:

2.5.4. Podział grantu pomiędzy partnerów projektu: możliwe rozwiązania

2.5. Ile to będzie kosztować (jaki jest budżet projektu)?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Wzory dokumentów refundacyjnych

Karty czasu pracy

Najbardziej powszechna dokumentacja finansowa to:

Najbardziej optymalna forma i zawartość takich wzorów/szablonów może być różna, w zależności od konkretnego projektu/źródła dofinansowania. Za każdym razem sprawdź, jakich dokładnie danych potrzebujesz od partnerów by rozliczyć ich koszty.

Wzory/szablony takiej dokumentacji przygotowuje zazwyczaj menadżer/-ka projektu (niekiedy we współpracy z kierownikiem finansowym/księgowym organizacji).

Właściwa dokumentacja finansowa jest niezbędna do monitorowania i zarządzania budżetem projektu. Obejmuje ona sprawozdawczość finansową partnerów projektu.

2.5.1. Dokumentacja finansowa projektu europejskiego:

2.5. Ile to będzie kosztować (jaki jest budżet projektu)?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Transparentność. Konsultuj się z Komitetem Zarządzającym projektem, aby omówić kwestie budżetowe tam, gdzie jest to konieczne; wspólnie wypracujcie potrzebne rozwiązania.

Elastyczność. Zasady przekazywania dofinansowania partnerom projektu są zwykle takie same, jednak czasami może być potrzebne indywidualne podejście.

Regularne monitorowanie wydatków budżetowych. Sprawozdawanie poziomu wykonania budżetu podczas omawiania spraw związanych z zarządzaniem na spotkaniach projektowych.

By skutecznie zarządzać tym obszarem pracy, rekomendujemy:

2.5. Ile to będzie kosztować (jaki jest budżet projektu)?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Współpraca z kluczowymi inteesariuszami "wewnętrznymi":

Zapewne będą to osoby reprezentujące różne kultury organizacyjne, mające różne nawyki związane z pracą i różne style pracy. Kiedy rozpoczyna się projekt, czas na ustalenie wspólnych zasad współpracy. Dobrym miejscem i przestrzenią do tego jest spotkanie otwierające realizację projektu (kick-off meeting).

Twój zespół projektowy będzie składał się z kilku osób, reprezentujących poszczególne organizacje partnerskie z różnych krajów. Być może zapoznałeś/-aś się już z biogramami członków i członkiń swojego zespołu czytając wniosek o współfinansowanie (mogą też dołączyć nowe osoby).

2.6.1. Zespół projektu

Interesariuszy projektu można podzielić na dwie grupy: interesariuszy wewnętrznych i interesariuszyzewnętrznych.

W następnym rozdziale, poświęconym zarządzaniu zespołem, znajdziesz więcej informacji na temat budowania relacji z interesariuszami. Tutaj podajemy tylko kilka "technicznych" informacji.

Podobnie jak na etapie opracowywania projektu - również na etapie wdrażania polecamy szerokie rozumienie terminu "interesariusze". W tym sensie interesariuszami są wszystkie te osoby/organizacje/podmioty, które mogą mieć wpływ na projekt - i na które projekt może mieć wpływ.

2.6. Kim są ineresariusze projektu?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Uzgodnić "netykietę". Będziesz pracować głównie zdalnie, online. Jak chciałbyś/chciałabyś zorganizować komunikację w projekcie? Jaki będzie główny kanał komunikacji (e-mail, komunikator, inny)? Jak często zespół projektowy będzie się spotykał online? Kto u każdego z partnerów jest odpowiedzialny za prowadzenie głównej komunikacji?

Uzgodnienie wspólnej przestrzeni roboczej dla zespołu projektowego, w której informacje i dokumenty związane z realizacją projektu mogą być przechowywane i aktualizowane - dostępne dla wszystkich członków i członkiń zespołu projektowego. Może to być wspólny dysk, przestrzeń w chmurze lub dowolna inna przestrzeń i/lub "magazyn", który będzie dla Was odpowiedni. Więcej wskazówek i krótka prezentacja przykładowych narzędzi wspierających zarządzanie projektami znajduje się w sekcji DODATKOWE ZASOBY.

Pozostawanie w kontakcie, komunikowanie się, prowadzenie dialogu.

Dodatkowo, rekomendujemy:

Podczas spotkania otwierającego realizację projektu ("kick-off meeting") warto powołać Komitet/Grupę Zarządzającą, składająca się z jednego przedstawiciela/przedstawicielki każdego partnera projektu. Będzie to "organ decyzyjny" w projekcie.

Podstawowe zasady współpracy:

2.6. Kim są interesariusze projektu?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Przez cały okres realizacji projektu potrzebujesz monitorować, czy masz w zespole wszystkich potrzebnych specjalistów/specjalistki, ze wszystkimi kompetencjami potrzebnymi do realizacji każdego z zadań projektowych w wysokiej jakości.

Na etapie realizacji projektu niektóre osoby mogą zostać zastąpione przez inne. W takim przypadku kompetencje "nowego/nowej" członka/członkini zespołu muszą być podobne do kompetencji osoby zastępowanej.

Koordynator/-ka krajowy/-a projektu - osoba kontaktowa dla partnera, która prawdopodobnie będzie również członkiem/członkinią Komitetu/Grupy Zarządzającej. Rola ta polega na koordynowaniu realizacji zadań powierzonych konkretnemu partnerowi.
Specjaliści/specjalistki, którzy/które będą wykonywać pracę merytoryczną: edukatorzy/edukatorki, trenerzy/trenerki, badacze/badaczki, specjaliści/specjalistki PR itp.

W zespole projektowym pojawiają się zazwyczaj dwie główne role:

Skład zespołu projektowego, wraz z opisem kompetencji i doświadczenia oferowanego przez pracowników/pracowniczki zaangażowanych organizacji, został już wstępnie opisany we wniosku o dofinansowanie. Wnioski do niektórych programów grantowych zawierają również biogramy kluczowych zaangażowanych osób.

Jak skomponować zespół projektowy, aby miał wszystkie potrzebne kompetencje?

2.6. Kim są ineresariusze projektu?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Ważne:

Fizyczne, bezpośrednie spotkania rozproszonego zespołu projektowego są jedną z najważniejszych (i najbardziej przyjemnych, interesujących i inspirujących) części pracy nad projektem. Większość menadżerów i menadżerek projektów, których znamy (w tym z zespołu EU NET😊), bardzo je lubi.
Jeśli to tylko możliwe (z uwagi na harmonogram i budżet), fizyczne spotkania projektowe planowane są w każdym kraju, z którego pochodzą partnerzy projektu, mniej więcej co pół roku.
Ponieważ budżet na fizyczne spotkania, w tym podróże, jest zwykle ograniczony - dobrą praktyką jest regularne spotykanie się online. Zespół projektowy sam decyduje, kiedy i na jak długo się spotyka.
Każde spotkanie, aby było efektywne i nie stało się "stratą czasu", potrzebuje: agendy (tj. planu/programu spotkania); moderatora/moderatorki i osoby notującej; notatki ze spotkania.

Co warto wiedzieć o spotkaniach projektowych?

Ogólne, "techniczne" rekomendacje dotyczące komunikacji w zespole projektowym zostały opisane na poprzednich stronach. Więcej na ten temat, z perspektywy menadżera/menadżerki projektu, znajdziesz w rozdziale 2

Partnerzy projektu: spotkania projektowe i komunikacja

2.6. Kim są ineresariusze projektu?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Zatwierdzenie Umowy Partnerskiej (jeśli nie zostało to zrobione wcześniej);

Omówienie i przygotowanie pierwszej fazy realizacji projektu.

Powołanie Komitetu/Grupy Zarządzającej Projektem;

Uzgodnienie zasad współpracy, w tym komunikacji wewnętrznej i wymiany informacji;

Omówienie tematów związanych z zarządzaniem (w tym monitorowaniem, ewaluacją i upowszechnianiem);

Omówienie strategii realizacji projektu (krok po kroku), wyjaśnienie wszystkich potencjalnych wątpliwości;

Przedstawienie organizacji partnerskich i kluczowych, zaangażowanych osób;

Spotkanie otwierające projekt ("kick-off...") to pierwsze spotkanie osób reprezentujących wszystkich partnerów projektu - zespołu projektu, inicjujące prace projektowe. Dobrą praktyką jest, aby agenda spotkania uwzględniała czas na:

Kilka jeszcze słów o spotkaniu otwierającym projekt, "kick-off meeting" (i kolejnych spotkaniach)

2.6. Kim są interesariusze projektu?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

I tak, spędzenie tego dodatkowego czasu z nosem w ekranie smartfona było by stratą bardzo cennego czasu...😊

Co nie mniej ważne: Zadbajcie o to, by podczas każdego spotkania spędzić trochę czasu razem, poza "pracą", w bardziej nieformalnym kontekście! Oprócz tego, że jesteście profesjonalistami i profesjonalistkami, jesteście także ludźmi. Istoty ludzkie zazwyczaj chcą dowiedzieć się trochę o innych, z którymi będą pracować przez następne 2-3-4... lata. Możesz zaplanować w agendzie krótkie wydarzenia kulturalne/turystyczne, w tym wspólne lunche i kolację, nie zapominając o czasie podczas przerw "na kawę".

Najczęstszym rozwiązaniem jest organizowanie spotkań trwających od 1,5 do 2 dni. Czas taki powinien wystarczyć do omówienia wszystkiego, co należy omówić. Notatki ze spotkań stanowią dokumentację projektu. Notatka powinna zawierać wszystkie decyzje podjęte podczas spotkania, w tym terminy realizacji poszczególnych zadań.

Podczas kolejnych spotkań należy skupić się na ewaluacji już zrealizowanych etapów pracy i planowaniu kolejnych etapów realizacji projektu. Dobrą praktyką jest regularne powracanie do kwestii zarządzania (w tym monitorowania, ewaluacji i upowszechniania) - aby, w razie potrzeby, zaproponować dostosowania/ zdecydować o korektach.

Kilka jeszcze słów o spotkaniu otwierającym projekt, "kick-off meeting" (i kolejnych spotkaniach), cd.

2.6. Kim są interesariusze projektu?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Na początku realizacji projektu otrzymasz od instutucji - grantodawcy informację przedstawiającą osobę odpowiedzialną za projekt w instytucji grantodawcy (tzw. opiekuna/opiekunkę projektu). Będzie to Twoja osoba kontaktowa w instytucji, z którą organizacja dla której pracujesz podpisuje umowę o dofinansowanie projektu. Rolą opiekuna/opiekunki projektu jest monitorowanie realizacji projektu, jak również wspieranie realizatorów projektu w ich prawidłowej realizacji. Bądź w kontakcie. Pytaj, jeśli masz pytania dotyczące realizacji umowy o dofinansowanie. Powiadamiaj o planowanych zmianach w trakcie realizacji projektu; zwłaszcza tych, które wymagają formalnego aneksu do umowy finansowej.Dobrą praktyką jest zapraszanie opiekuna/opiekunki projektu na główne wydarzenia projektowe. W praktyce - uczestniczą rzadko (mają wiele innych projektów do monitorowania) - ale miło jest zaprosić, mimo wszystko.

2.6.2 Grantodawca i opiekun/opiekunka projektu: zasady współpracy

2.6. Kim są interesariusze projektu?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

W ten sposób będziesz w stanie odkryć synergie pomiędzy działaniami organizacji i zapewnić optymalne wykorzystanie kompetencji i innych zasobów.

Informuj o celach projektu, jego roli w realizacji strategii organizacji i jej celów, korzyściach dla organizacji;
Poinformuj z wyprzedzeniem, kiedy (i ile) wspólnych zasobów organizacji będziesz potrzebować;
Zaproś do udziału w projekcie.

Każda zmiana w organizacji może budzić niepokój. Dlatego:

Prawdopodobnie nie pracujesz w organizacji sam/sama. Są inni/inne pracownicy/pracowniczki, współpracownicy/współpracowniczki i wolontariusze/wolontariuszki, w tym zarządzający organizacją.Nowy projekt europejski oznacza dla nich wszystkich pewne zmiany. Mogą otrzymać nowe zadania, mogą mieć ograniczony dostęp do niektórych zasobów organizacji, których również potrzebują (np. biura, specjalistów, pieniędzy), mogą potrzebować przeorganizować swoje godziny pracy itp. Jednocześnie, ludzie w organizacji, którą reprezentujesz są również twoimi "zasobami" i dobrze jest, aby stali się sojusznikami i sojuszniczkami projektu, którym zarządzasz!

2.6.3. Zespoły/członkowie i członkinie/wolontariuszei wolontariuszki zaangażowanych organizacji: o czym warto pamiętać i o co warto zadbać

2.6. Kim są interesariusze projektu?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

potrzebujesz być w kontakcie z ich przyszłymi użytkownikami i użytkowniczkami. Zapraszajcie ich/je do testowania i oceniania produktów i usług wypracowywanych w ramach projektu. Wprowadzajcie aktualizacje, udoskonalajcie swoje produkty/usługi korzystając z informacji zwrotnych od użytkowników i użytkowniczek końcowych.Warto!

Aby wypracować użyteczne, atrakcyjne, dopasowane do potrzeb rezultaty projektu, usługi i produkty/rozwiązania, które będzie można zastosować w różnych kontekstach,

Jest jeszcze jedna grupa interesariuszy, którą rekomendujemy traktować jako "wewnętrzną", a nie "zewnętrzną": bezpośredni beneficjenci projektu (tj. bezpośredni użytkownicy i użytkowniczki usług i produktów, które dostarczycie).Możesz powiedzieć, że osoby te nie są bezpośrednio zaangażowane w realizację projektu - ale czy na pewno tak jest? To są osoby, dla których pracujesz. Jeśli rezultaty, które dostarczycie, nie będą dla nich użyteczne i atrakcyjne, dopasowane do ich potrzeb - nie uzyskacie "trwałej zmiany" na lepsze.Jak może pamiętasz z pierwszej części Narzędziownika - najbardziej wartościowe projekty to te, które przynoszą trwałe zmiany na lepsze.

2.6.4. Jeszcze jedna grupa interesariuszy wewnętrznych...

2.6. Kim są interesariusze projektu?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

W małych i niewielkich organizacjach komunikacja i przepływ informacji są zazwyczaj łatwiejsze. Nie ma was tak wielu, nie pracujecie w różnych działach, ludzie mogą wykonywać różne "prace" - w zależności od potrzeb. Ale możesz też mieć do dyspozycji mniej zasobów. Jak powyżej - kluczem jest dobra komunikacja i dobre planowanie. Sieci kontaktów organizacji, na rzecz której działasz, będą tu wyjątkowo cenne - współpracujące i partnerskie organizacje mogą udostępnić ci aby zasoby, których akurat brakuje w twojej organizacji (np. wypożyczyć specjalistę/specjalistkę, udostępnić lokal, itp.).

Ogólnie rzecz biorąc - im większa organizacja, tym więcej ma zasobów (kompetencji, doświadczenia, zwykle także - ludzi, przestrzeni, sieci współpracy i płynności finansowej). Świetnie. Ale. Będzie w niej też więcej osób "konkurujących" o te same zasoby. Wewnętrzny zespół zaangażowany w projekt może być większy (na przykład możesz mieć w zespole specjalistę/specjalistkę ds. komunikacji, osobę odpowiedzialną za finanse/budżet projektu, specjalistę/specjalistkę ds.ewaluacji itp. - dodatkowe osoby, które będą odpowiedzialne za poszczególne zadania projektowe). Kluczem jest dobra komunikacja i dobre planowanie. Pomaga dobry, wewnętrzny PR projektu. 😊

2.6.5. Jak współpracować z interesariuszami w "dużej" organizacji, a jak w "małej" (z niewielką liczbą zatrudnionych)?

2.6. Kim są interesariusze projektu?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Aby dobrze zarządzać tym obszarem pracy, rekomendujemy:

Uzgodnienie jasnych zasad współpracy i komunikacji, zrozumiałych i zaaprobowanych przez wszystkich członków i wszystkie członkinie zespołu projektowego.
Nie rezygnowanie ze spotkań fizycznych, twarzą-w-twarz (tj. nie wirtualnych, naziemnych:).
Zapewnienie agendy, osoby moderującej, osoby notującej i notatki - dla każdego spotkania projektowego (a przynajmniej dla każdego spotkania fizycznego).
Komunikowanie się w sposób przejrzysty, otwartość na dialog i dbałość o dobry przepływ informacji.
Pamiętanie o tym, że osoba kontaktowa w instytucji grantodawcy jest również interesariuszem projektu, którym zarządzasz.

2.6. Kim są interesariusze projektu?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Rodzaj/treść informacji kierowanej do każdej z tych grup.

Wszystkie te informacje są zwykle zawarte w planie/strategii upowszechniania/komunikacji i informacji. Więcej informacji na ten temat znajdziesz w rozdziale poświęconym ewaluacji upowszechniania.

Harmonogram - kiedy będziesz kontaktować się z każdą z tych grup? Jak często?

Listę kanałów komunikacji i listę narzędzi, za pomocą których będziecie docierać do każdej z tych grup (e-mail/newsletter, spotkania osobiste, media społecznościowe itp);

Komunikacja i współpraca z nimi jest zwykle planowana w ramach upowszechniania - warto więc ponownie przyjrzeć się tej części wniosku o difinansowanie. Na etapie realizacji projektu warto zastanowić się, czy potrzebne są tu jakieś poprawki/aktualizacje. Po ponownym zdefiniowaniu i nazwaniu określonych grup interesariuszy zewnętrznych (np. mediów, władz lokalnych, instytucji edukacyjnych itp) warto uaktualnić:

Jest to głównie kwestia upowszechniania. Zainteresowane strony potrzebują zostać powiadomione o przebiegu projektu i jego wynikach/rezultatach.

Współpraca z kluczowymi interesariuszami spoza partnerstwa (np. z władzami lokalnymi/regionalnymi, mediami itp.)

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Budżet: Narzędziem zarządzania jest budżet projektu i wszystkie odpowiednie szablony/wzory dokumentów dotyczące sprawozdawczości finansowej. Plus procesy monitorowania i ewaluacji procesowej. Czas: Głównym narzędziem zarządzania jest wykres Gantta (tj. "wizualny" harmonogram), procesy monitorowania i ewaluacji procesowej.Jakość: Tutaj narzędziem zarządzania jest ewaluacja procesu i ewaluacja wpływu. Oraz zdrowy rozsądek. 😊(Wszyscy/wszystkie słyszeliśmy historie o "rezultatach pracy intelektualnej" składających się z treści skopiowanych bezpośrednio z różnych stron internetowych... Z pewnością rozumiesz, że jest to plagiat i oszustwo.)

2.7.1. "Techniczne" zarządzanie zespołem: czas - budżet - jakość raz jeszcze.

2.7. Kto powinien być zaangażowany w realizację projektu? Zespół projektowy.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Uzgodnionej z wszystkimi netykiety.

Jasnych reguł komunikacji.

Wspólnej przestrzeni roboczej

Streszczając, będziesz potrzebować:

Po kilka wskazówek, wróć do rozdziału 2.6.

2.7.2. Zespół rozproszony pracujący zdalnie - kwestie "techniczne": wspólna przestrzeń na dokumenty, wspólna przestrzeń robocza, komunikacja wewnętrzna.

2.7. Kto powinien być zaangażowany w realizację projektu? Zespół projektowy.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

2.7.3. "Techniczne" zarządzanie zespołem: dokumentacja pracy (karty czasu pracy, monitorowanie wykonnia decyzji i teminów, etc.)

Kilka przykładowych wzorów w.w. dokumentów znajdziesz w rozdziale "Dodatkowe zasoby i materiały edukacyjne".

Agendy spotkań oraz notatki ze spotkań. To ważne narzędzia monitorowania postępu pracy. Służą również temu, aby wszyscy dobrze przygotowywali się do spotkań, by przebiegały one w uporządkowany sposób oraz aby dokumentować podjęte decyzje i uzgodnione terminy.

Karty czasu pracy oraz wzory raportów finansowych zostały już wspomniane powyżej. Celem ich zastosowania jest monitorowanie i dokumentowanie pracy wykonanej na rzecz projektu i przygotowywanie płatności dla partnerów projektu.

Jest kilka rodzajów dokumentów, które wspierają zarządzanie zespołem.

2.7. Kto powinien być zaangażowany w realizację projektu? Zespół projektowy.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Umowa Partnerska powinna zostać podpisana przez przedstawiciela prawnego lidera projektu oraz przedstawicieli prawnych wszystkich partnerów projektu.

Zasady monitoringu wewnętrznego i oceny jakości.

Informacje o kwocie budżetu projektu i uzgodnionym podziale dofinansowania pomiędzy partnerów, w tym zasady zarządzania finansami i sprawozdawczości finansowej.

Zasady podejmowania decyzji i zasady komunikacji.

Obowiązki i zadania partnerów projektu.

Obowiązki i zadania lidera projektu.

Cel partnerstwa i okres realizacji projektu.

Nazwy organizacji partnerów projektu, ich adresy oraz nazwiska przedstawicieli prawnych.

2.7.4. "Techniczne" zarządzanie zespołem: Umowa Partnerska (UP)

Dobra praktyka i doświadczenie mówi, że UP zawierać powinna, co najmniej:

Jest to wewnętrzny dokument, który reguluje wszystkie najważniejsze zasady współpracy partnerskiej. Zazwyczaj, w dokumentacji grantowej nie znajdziesz żadnego wzoru UP; czasami znajdziesz tam natomiast wytyczne dotyczące tego, co powinien zawierać ten dokument. Sprawdź to.

2.7. Kto powinien być zaangażowany w realizację projektu? Zespół projektowy.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Przeczytaj następny rozdział, 2, aby dowiedzieć się więcej!

2.7.5. Komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów, praca zdalna w rozproszonych zespołach projektowych, etc..

Czytając, do tego miejsca, o zarządzaniu zespołem projektowym, mam nadzieję, że nie odniosłeś/odniosłaś wrażenia, że jest to tylko kwestia techniczna. Tak nie jest. Równie ważne (niektórzy nawet twierdzą, że ważniejsze) jest przywództwo. Twoją rolą jako menadżera/menadżerki projektu będzie również wspieranie budowania relacji i rozwiązywania konfliktów, motywowanie, zachęcanie i wspieranie swojego zespołu.

2.7. Kto powinien być zaangażowany w realizację projektu? Zespół projektowy.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Zaproś Grupę/Komitet Zarządzający projektem, omówcie sytuację i potencjalne rozwiązania. Uzgodnijcie, co zrobicie, aby zminimalizować negatywny wpływ na realizację projektu. Zrealizujcie plan naprawczy. Monitorujcie, czy działa. W razie potrzeby powiadom opiekuna/opiekunkę projektu - jego/ją również możesz poprosić o wskazówki. Więcej informacji na temat ryzyka w projekcie znajdziesz w rozdziale 3 tego Narzędziownika.

Co zrobić, jeśli "ryzyko" stanie się rzeczywistością?

2.8.1. Monitorowanie ryzyka - zarządzanie ryzykiem - minimalizowanie ryzyka

Najbardziej prawdopodobne i najbardziej znaczące ryzyka związane z projektem zostały nazwane we wniosku o dofinansowanie, opisano tam również pomysły na minimalizowanie ryzyka.Tuż po rozpoczęciu realizacji projektu jest czas, aby ponownie przeanalizować ryzyka i zaktualizować plan zarządzania ryzykiem. Rekomendujemy zrobienie tego podczas spotkania otwierającego realizację projektu (kick-off). Następnie trzeba monitorować ryzyko i odpowiednio reagować.(Tak, udawanie, że ryzyko nie istnieje, nie jest właściwą strategią 😊)

2.8. Co może wpłynąć na rezultaty projektu? Ryzyka.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

2.9.1. Upowszechnianie - przypomnienie/streszczenie:

Projekt, którym zarządzasz, został dofinansowany w ramach z (współ-)finansowania europejskiego, czyli z europejskich "pieniędzy publicznych". Wiąże się to z pewnymi obowiązkami.Pieniądze te muszą być wydawane zgodnie ze wszystkimi zasadami efektywności kosztowej i "najlepszej relacji jakości do ceny". Celem (współ-)finansowania jest przyczynienie się do sprostania konkretnym wyzwaniom/rozwiązanie problemów/zaspokojenie potrzeb. Aby to osiągnąć, potrzebujecie dostarczać wartościowe, użyteczne i dopasowane do potrzeb oraz trwałe rezultaty dla warszych grup docelowych. Ponieważ pracujesz na poziomie europejskim - oczekiwane jest, że rezultaty te będą istotne i przydatne dla wielu krajów i kontekstów europejskich; powinny być również możliwe do powielenia (tj. ponownego wypracowania, zastosowaną przez was metodą, przez innych zainteresowanych). Potrzebujecie też zapewnić, że informacje o tych rezultatach dotrą do wszystkich osób i podmiotów, które mogły by z nich skorzystać.Jest to główny cel upowszechniania.

2.9. W jaki sposób projekt i jego rezultaty będą komunikowane, promowane i upowszechniane?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

2.9.1. Upowszechnianie - przypomnienie/streszczenie, cd.:

Jak każdy inny element realizacji projektu, we wniosku aplikacyjnym został również opisany plan upowszechniania. Po rozpoczęciu projektu jest czas na jego aktualizację.Możesz zajrzeć do pierwszej części Narzędziownika, rozdział 4, aby przypomnieć sobie definicję upowszechniania i kluczowe cechy planu upowszechniania.W tym miejscu warto przypomnieć rozróżnienie pomiędzy działaniami "informacyjno-promocyjnymi" oraz "upowszechnianianiem".Pierwszy termin odnosi się do ogólnego informowania o realizacji projektu, jego działaniach i osiągnięciach. Proces ten rozpoczyna się wraz z rozpoczęciem projektu (lub nawet wcześniej, od podzielenia się wspaniałą wiadomością, że twój projekt został wybrany do współfinansowania😊).Upowszechnianie odnosi się do komunikowania, promowania i udostępniania rezultatów/wyników/produktów projektu: Powiadamiania, że konktretne produkty i usługi, opracowane dzięki (współ-)finansowaniu UE, są już dostępne i możliwe do korzystania z nich dla wszystkich zainteresowanych.

2.9. W jaki sposób projekt i jego rezultaty będą komunikowane, promowane i upowszechniane?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Zajrzyj do rozdziału 4, aby dowiedzieć się, jak przeprowadzić ewaluację procesu upowszechniania

2.9.1. Upowszechnianie - przypomnienie/streszczenie, cd.:

Jak każdy plan czy strategia, również plan upowszechniania będzie wymagał aktualizacji i dostosowań w trakcie realizacji projektu, w odpowiedzi na konkretne okoliczności czy kontekst. Wszyscy partnerzy projektu są odpowiedzialni za upowszechnianie projektu na poziomie lokalnym, regionalnym, krajowym i europejskim. Jak każdy element realizacji projektu, skuteczność upowszechniania potrzebuje być monitorowana, mierzona i oceniana - w oparciu o uzgodnione wcześniej wskaźniki. Wszyscy partnerzy projektu są zobowiązani do raportowania swoich wysiłków w zakresie upowszechniania.

2.9. W jaki sposób projekt i jego rezultaty będą komunikowane, promowane i upowszechniane?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

W wytycznych dla wnioskodawców - a później - w umowie o dofinansowanie znajdziesz rozdział dotyczący "zasad widoczności", dotyczących informowania o źródle dofinansowania projektu. Każdy z partnerów projektu jest zobowiązany do promowania projektu i upowszechniania jego rezultatów, informując o (współ-)finansowaniu przez Unię Europejską, stosując odpowiedni emblemat UE, oświadczenie o źródle (współ-)finansowania i klauzuę o wyłączeniu odpowiedzialności (w stosownych przypadkach, przetłumaczone na języki narodowe). Dotyczy to wszystkich działań komunikacyjnych beneficjentów związanych z projektem (w tym informacji przesyłanych do mediów, prezentowanych podczas konferencji, seminariów, jak również materiałów informacyjnych w formie elektronicznej, zamieszczanych w mediach tradycyjnych, społecznościowych, etc.). Odpowiednio oznaczone powinny być również zakupione z grantu sprzęt i wyposażenie oraz wszystkie rezultaty (produkty i usługi) wypracowane w ramach projektu.

2.9. W jaki sposób projekt i jego rezultaty będą komunikowane, promowane i upowszechniane?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

2.9.2. Zasady widoczności - flaga europejska i oświadczenie o źródle (współ)finansowania

Obecnie, w przypadku większości europejskich programów grantowych, rezultaty projektu powinny być opisane następującym oświadczeniem (w stosownych przypadkach, przetłumaczonym na języki lokalne): “Sfinansowane ze środków UE. Wyrażone poglądy i opinie są jedynie opiniami autora lub autorów i niekoniecznie odzwierciedlają poglądy i opinie Unii Europejskiej lub Europejskiej Agencji Wykonawczej ds. Edukacji i Kultury (EACEA). Unia Europejska ani EACEA nie ponoszą za nie odpowiedzialności.”Sprawdź wytyczne dotyczące konkretnego programu grantowego / umowy grantowej, aby upewnić się, że używasz odpowiedniego emblematu/logo, oświadczenia i klauzuli!Uwaga! Koszty upowszechniania rezultatów nie oznaczonych odpowiednim logo i oświadczeniami mogą zostać uznane za niekwalifikowalne.Pod zamieszczonym tu linkiem znajdziesz przykładowe zasady oznaczania (współ)finansowania ze środków europejskich na lata 2021-2027.

2.9. W jaki sposób projekt i jego rezultaty będą komunikowane, promowane i upowszechniane?

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Unit 1

Dwa powiązane ze sobą procesy, o które trzeba zadbać podczas zarządzania projektem europejskim, to monitorowanie i ewaluacja (w tym ewaluacja procesu i ewaluacja wpływu).Dzięki monitoringowi będziesz mógł/mogła zareagować na czas w przypadku pojawienia się jakichkolwiek problemów i/lub wyzwań związanych z realizacją projektu i zaplanować niezbędne zmiany/dostosowania.Dzięki ewaluacji będziesz w stanie udowodnić, że projekt rzeczywiście osiągnął zakładane cele i że praca zespołu projektowego zakończyła się sukcesem.Zarówno monitoring, jak i ewaluacja zostały zaplanowane na etapie opracowywania projektu i zostały opisane we wniosku o dofinansowanie. Po rozpoczęciu projektu jest czas na ich wdrożenie. Sprawdź, co zostało zaplanowane i zastanów się, czy nie warto by zaktualizować/uzupełnić plany monitoringu i ewaluacji.Przeczytaj rozdział 3 (Monitorowanie) i rozdział 4 (Ewaluacja)tego Narzędziownika, aby lepiej zrozumieć, czym należy się zająć i co należy dostarczyć.

2.10. W jaki sposób udowodnione zostanie, że projekt zakończył się sukcesem? Moniting i ewaluacja.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Z technicznego punktu widzenia, do głównych obowiązków lidera projektu należy:

Monitorowanie, czy projekt jest prawidłowo realizowany.
Pełnienie roli pośrednika we wszelkiej komunikacji pomiędzy konsorcjum projektowym a organem udzielającym dotacji (tj. agencjami narodowymi i/lub Komisją Europejską).
Informowanie instytucji grantowej o wszelkich istotnych zmianach, dotyczących któregokolwiek z partnerów projektu (adres, stan prawny, stan finansowy, własność, kwestie organizacyjne).
Informowanie organu udzielającego dotacji o wszelkich zdarzeniach i/lub okolicznościach, które mogą mieć znaczący wpływ lub opóźnić realizację projektu.
Wnioskowanie o i weryfikowanie wszelkich dokumentów i/lub informacji wymaganych przez grantodawcę oraz sprawdzanie ich kompletności i poprawności przed przekazaniem ich grantodawcy.
Przekazywanie rezultatów projektu i raportów z realizacji za pomocą odpowiednich platform.
Zapewnienie, że wszystkie płatności na rzecz partnerów są wykonywane bez nieuzasadnionych opóźnień.

3.1. Zarządzanie projektem: perspektywa lidera projektu.

Zajrzyj do Narzędziownika 1, rozdział 5, by przypomnieć sobie, jakie są główne zadania lidera projektu a jakie partnera projektu.

3. Zarządzanie projektem jako lider/koordynator projektu vs zarządzanie projektem jako partner projektu. Wymagane kompetencje.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

9. Zapewnić, że nie otrzymał żadnego innego dofinansowania z UE na prowadzenie działalności będącej przedmiotem danego wniosku projektowego.

8. Zapoznać się z zasadami realizacji i raportowania projektu, opisanymi w umowie o dofinansowanie i zagwarantować ich przestrzeganie.

6. Przekazywać liderowi projektu, w odpowiednim czasie, wszelkie informacje i dokumentację potrzebną do celów raportowania, kontroli i monitorowania.

3. Niezwłocznie informować lidera o wszelkich zdarzeniach lub okolicznościach mogących mieć znaczący wpływ na projekt lub mogących opóźnić realizację projektu oraz o wszelkich zmianach w sytuacji prawnej, finansowej, technicznej, organizacyjnej lub własnościowej partnera.

7. Uznać, że wyłącznie lider projektu jest uprawniony do otrzymywania pieniędzy z grantu i rozdzielania grantu pomiędzy partnerów projektu, w kwotach odpowiadających udziałowi partnerów w pracach w projekcie.

5. Zagwarantować, że wspólny cel projektu będzie realizowany z należytą starannością, a pomiędzy partnerem a liderem projektu stosowane i utrzymane zostaną dobre praktyki komunikacji i wymiany informacji.

4. Zaakceptować, że cele i rezultaty projektu są wiążące dla zespołu projektowego i dla każdego partnera - i zgodnie z tym działać.

2. Zaakceptować zakres projektu, jego celów, rezultatów, które mają zostać osiągnięte, oraz budżetu opisanego we wniosku o dofinansowanie - i podjąć, w celu ich realizacji, odpowiednie działania.

1. Zaakceptować, że partnerzy projektu są solidarnie odpowiedzialni za jego realizację zgodnie z umową o dofinansowanie - i zgodnie z tym działać.

Partner projektu potrzebuje, w szczególności:

3.2. Zarządzanie projektem: perspektywa partnera projektu.

Technicznie rzecz biorąc, obowiązkiem partnera projektu jest zrobienie wszystkiego, co w jego mocy, aby pomóc liderowi projektu w wypełnieniu jego zobowiązań wynikających z umowy o dofinansowanie.

3. Zarządzanie projektem jako lider/koordynator projektu vs zarządzanie projektem jako partner projektu. Wymagane kompetencje.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

3.3. Kompetencje potrzebne do zarządzani projektami: techniczne, przywódcze, zarządzania strategicznego i biznesowego (nawiązanie do cz.1. Narzędziownika)

Jak mogłeś/mogłaś przeczytać, rola menadżerki/menadżera projektu europejskiego oznacza sporo pracy do wykonania. Wymaga też zarządzania wieloma, wzajemnie powiązanymi, elementami projektu. Jakie kompetencje są najbardziej przydatne na etapie realizacji projektu?Zapraszamy ponownie do cz.1. Narzędziownika, do rozdziału 5, aby dowiedzieć się więcej/przypomnieć sobie o kompetencjach potrzebnych do skutecznego zarządzania projektami europejskimi. Znajdziesz tam opis 30 kluczowych kompetencji podzielonych na 3 obszary: techniczne, przywódcze oraz strategiczne i biznesowe.

3. Zarządzanie projektem jako lider/koordynator projektu vs zarządzanie projektem jako partner projektu. Wymagane kompetencje.

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Dla zaplanowania, opracowania i realizacji projektu: Partnerzy projektu mogą zadecydować o wyborze innego, wspólnego języka komunikacji, niż j.angielski, np. francuskiego, niemieckiego, lub innego.

Planowanie i realizowanie strategii ewaluacji

Planowanie i realizowanie strategii upowszechniania

Kompetencje językowe (język angielski)

Komunikacja wewnętrzna

Zarządzanie finansami

Koordynowanie prac zespołu

Budżetowanie i szacowanie kosztów

Planowanie i harmonogramowanie projektu

Organizowanie i prowadzenie Warsztatów Idei (Idea Workshops)

Kompetencje związane z pozyskiwaniem dofinansowania zewnętrznego

Kompetencje Techniczne

Obydwa

Wdrażanie, monitoring & ewaluacja

Planowanie & projektowanie

3.3. Kompetencje potrzebne do zarządzani projektami: techniczne, przywódcze, zarządzania strategicznego i biznesowego (nawiązanie do cz.1. Narzędziownika)

Poniższy, orientacyjny wykres przedstawia w skrócie, które kompetencje są najbardziej potrzebne na którym etapie planowania i realizacji projektu:

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Improwizacja i sprawność działania

Motywowanie przez dobry przykład

Efektywna komunikacja w kontekście organizacji społeczeństwa obywatelskiego

Budowanie Zespołu, włączając wolontariuszy

Empatia i Rozumienie Sytuacyjne

Motywowanie i wywieranie wpływu

Kompetencje Przywódcze

Obydwa

Wdrażanie, monitoring & ewaluacja

Planowanie & projektowanie

3.3. Kompetencje potrzebne do zarządzani projektami: techniczne, przywódcze, zarządzania strategicznego i biznesowego (nawiązanie do cz.1. Narzędziownika)

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Rozwiązywanie konfliktów

Partnerskie doradztwo

Moderowanie spotkań i wydarzeń

Delegowanie zadań (projektowych)

Wdrażanie, monitoring & ewaluacja

Kompetencej Przywódcze, cd.

Obydwa

Planowanie & projektowanie

3.3. Kompetencje potrzebne do zarządzani projektami: techniczne, przywódcze, zarządzania strategicznego i biznesowego (nawiązanie do cz.1. Narzędziownika)

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Obydwa

Wdrażanie, monitoring & ewaluacja

Planowanie & projektowanie

Kompetencje międzykulturowe

Przestrzeganie prawa i przepisów

MIędzynarodowa i wielostronna współpraca w sektorze OSO

(Wykorzystanie) synergii pomiędzy projektami krajowymi i międzynarodowymi realizowanymi przez OSO

Rozeznanie w i rozumienie sytuacji (panującej) w zaangażowanych krajach partnerskich

Rozeznanie w i rozumienie warunków działania organizacji społeczeństwa obywatelskiego (OSO)

PR i Marketing projektu

Analiza SWOT i analiza ryzyka

Analiza potrzeb i analiza interesariuszy

Korzystanie z europejskich programów grantowych

Kompetencje Zarządzania Strategicznego i Biznesowego

3.3. Kompetencje potrzebne do zarządzani projektami: techniczne, przywódcze, zarządzania strategicznego i biznesowego (nawiązanie do cz.1. Narzędziownika)

Technika zarządzania: Realizacja projektu zgodnie z obietnicą zawartą we wniosku aplikacyjnym

Rozdział 1

Po rozważeniu odpowiedzi na powyższe pytania, możesz zastanowić się jeszcze nad tym, kompetencje w których obszarach zarządzania projektem potrzebujesz uzupełnić, a w których już radzisz sobie dobrze.

Nie

Tak

Lista sprawdzająca dla rozdziału 1: Ja, jako menadżer/menadżerka projektu i wszyscy członkowie/wszystkie członkinie mojego zespołu projektowego:

Rozdział 1

1. Jesteśmy świadomi, po co/dlaczego realizujemy ten projekt. 2. Rozumiemy, dla kogo pracujemy – kim są nasze grupy docelowe i beneficjenci.3. Rozumiemy i akceptujemy cele projektu.4. Rozumiemy, które zadania są przypisane któremu partnerowi i akceptujemy ten podział pracy. 5. Zgadzamy się co do harmonogramu projektu.6. Akceptujemy budżet projektu i podział budżetu pomiędzy partnerów.7.Rozumiemy, kim są wewnętrzni i zewnętrzni interesariusze projektu. 8. Rozumiemy swoje role w zespole projektowym.9. Jesteśmy świadomi ryzyka w projekcie. 10. Rozumiemy swoje role w procesie upowszechniania projektu i znamy plan upowszechniania. 11. Rozumiemy, w jaki sposób będzie mierzony sukces projektu.

Lista sprawdzająca dla rozdziału 1: Ja, jako menadżer/menadżerka projektu i wszyscy członkowie/wszystkie członkinie mojego zespołu projektowego:

Rozdział 1

jesteś na dobrej drodze

wspaniale

Jeżeli odpowiedziałeś/-aś więcej razy "NIE" niż "TAK" – warto zaplanować spotkanie dodatkowe zespołu projektowego by wyjaśnić wszelkie ewentualne wątpilwości!

Lista sprawdzająca dla rozdziału 1: Ja, jako menadżer/menadżerka projektu i wszyscy członkowie/wszystkie członkinie mojego zespołu projektowego:

Rozdział 1

spróbuj ponownie

Wersja/opcja 2: Jeżeli nie pełnisz jeszcze roli menadżera/menadżerki projektu europejskiego, ale przygotowujesz się do tej roli/rozważasz podjęcie takiej roli:

Wersja/opcja 1: Jeżeli właśnie rozpoczynasz zarządzanie projektem europejskim/jesteś w trakcie realizacji projektu:

Proponujemy ci wykonanie jednego z poniższych zadań:

Zadanie praktyczne:

Rozdział 1

Marianna Labbancz, Folk High School Association Surrounding Budapest

Rozdział 2

ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM - KOMUNIKACJA, RELACJE, MOTYWOWANIE, ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW

Po przestudiowaniu tego rozdziału, powinnaś/powinieneś potrafić:

Wyzwanie, którego dotyczy ten rozdział: Jak zbudować efektywną współpracę między ludźmi,którzy wcześniej ze sobą nie współpracowali.

Rozdział 2 Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Cele edukacyjne rozdziału 2

1. Rozpoznawać różne etapy budowania zespołu.2. Świadomie wykorzystywać informacje o różnych aspektach funkcjonowaniu grup w celu skutecznej realizacji projektów.

Szacowany czas na zapoznanie się z tym rozdziałem iwykonanie ćwiczenia praktycznego: 1 godzina nazapoznanie się z rozdziałem, 40 minut na zadanie praktyczne.

Go back to page 38

Go back to page 35

Praca zespołowa odnosi się do współpracy i koordynacji grupy osób w celu osiągnięcia wspólnego celu. W dobrze działającym zespole, każdy członek i każda członkini wnoszą swoje unikalne umiejętności, doświadczenia i perspektywy oraz są w stanie skutecznie współpracować, aby osiągnąć cele zespołu, które są również celami projektu. Kiedy osoby o wspólnych zainteresowaniach, celach, nastawieniu, potrzebach i percepcji spotykają się, powstaje zespół. Poszczególne osoby potrzebują ze sobą współpracować, by stworzyć zespół zdolny do realizacji skomplikowanych zadań. W zespole wszyscy jego członkowie i wszystkie członkinie wnoszą równy wkład i ciężko pracują, aby osiągnąć cel zespołu. Cel zespołu natomiast powinien być z góry określony.

1.2 Dlaczego praca zespołowa podczas realizacji projektu jest kwestią fundamentalną?

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

Celowe zarządzanie projektami, prowadzące do pomyślnej realizacji projektów, wymaga współpracy ludzi w dążeniu do wspólnego celu. W tym rozdziale podejmujemy temat różnych aspektów budowania zespołu i jego efektywnego działania.

1.1 Wstęp

1. Dlaczego, w ramach realizacji projektów współpracy międzynarodowej, warto poważnie potraktować budowanie pracy zespołowej?

Istnieje wiele różnych modeli w zależności od zakresu działania różnych zespołów. Omówimy pięć najbardziej powszechnych. Zespoły można tworzyć w dowolnym miejscu i czasie, gdy zadanie jest trudne/złożone i/lub i skomplikowane. Poznajmy szczegółowo różne typy zespołów:

2.1. Rodzaje zespołów

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

Zanim zdefiniujemy jakie są rodzaje zespołów, ważne jest, aby dokładnie zdefiniować, co nazywamy zespołem. Definicja ta opisuje dokładnie to, co zostanie omówione na kolejnych stronach. Według University of Washington "ZESPÓŁ to grupa ludzi o różnych umiejętnościach i różnych zadaniach, którzy pracują razem nad wspólnym projektem, usługą lub celem, z połączeniem funkcji i wzajemnym wsparciem".

2. Kilka przemyśleń na temat budowania zespołu i zarządzania nim

Organizacja tworzy zespół w celu przygotowania kampanii komunikacyjnej. Członkowie/członkinie tego zespołu funkcjonalnego dobrze rozumieją cele tej kampanii i mają już informacje potrzebne do podejmowania decyzji. Członkowie i członkinie zespołu korzystają następnie z danych i analiz, aby określić charakterystyki jak najbardziej skutecznej kampanii.

Przykład:

Zespół funkcjonalny obejmuje członków/członkinie z tej samej dziedziny. Pracując w tym zespole, różne obowiązki mogą być dzielone z innymi członkami/członkiniami. Zespół funkcjonalny ma liderów/liderki lub przełożonych, do których zgłaszają się członkowie/członkinie i którzy/które wyznaczają obowiązki. Organizacje powszechnie korzystają z zespołów funkcjonalnych, które wymagają komunikacji i zaufania. Ten typ zespołu może być korzystny, aby przyczynić się do budowania i priorytetyzowania kultury organizacyjnej danego miejsca pracy.

1. Zespół funkcjonalny

2.1. Rodzaje zespołów

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

Organizacja chce opracować nową strategię komunikacji. Organizacja ta tworzy interdyscyplinarny zespół, z udziałem osób z każdego obszaru działalności organizacji. Członkowie i członkinie tego zespołu analizują informacje ze swoich działów, aby określić jak najlepszą treść strategii komunikacji.

Przykład:

Zespoły interdyscyplinarne wykazują podobieństwa do zespołów funkcjonalnych, z tą różnicą, że członkowie i członkinie zespołu pochodzą z różnych działów. Zespoły te są przydatne w przypadku zadań i projektów, które wymagają różnorodnej wiedzy specjalistycznej i różnych punktów widzenia. Zespoły te funkcjonują najlepiej, gdy osoby przełożone i liderujące traktują komunikację priorytetowo. Liderzy/liderki delegują zazwyczaj obowiązki członkom i członkiniom zespołu w zależności od ich indywidualnych umiejętności.

2. Zespół interdyscyplinarny

2.1. Rodzaje zespołów

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

3. Zespół samozarządzający się

Charakter samozarządzającego się zespołu pomaga wszystkim jego członkom i członkiniom odnieść sukces, ponieważ wszyscy mogą współpracować w celu ustalania rozwiązań. Taki zespół może być przydatny do znajdowania innowacyjnych rozwiązań, np. podczas burzy mózgów.

Przykład:

W zespołach samozarządzających się członkowie i członkinie zespołu pracują w ramach tej samej organizacji i współpracują, aby osiągnąć wspólny cel. Zespoły te są samowystarczalne i nie wymagają takiego samego nadzoru jak inne typy zespołów. Samozarządzające się zespoły dzielą się przywództwem i odpowiedzialnością. Samozarządzające się zespoły mogą być bardziej innowacyjne, ponieważ członkowie i członkinie zespołu mogą być bardziej kreatywni. Samozarządzające się zespoły są bardziej skłonne do szybkiego osiągania konsensusu i decydowania o tym, jak skutecznie wdrażać pomysły.

2.1. Rodzaje zespołów

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywacja, rozwiązywanie potencjalnych konfliktów

Rozdział 2

4. Zespół ds. rozwiązywania problemów

Zarząd organizacji chce się dowiedzieć, jak zwiększyć wydajność swoich systemów komputerowych. Powołuje zespół ds. rozwiązywania problemów złożony z ekspertów i ekspertek IT. Doświadczeni członkowie i członkinie zespołu wykorzystują tu swoje specjalistyczne umiejętności. Liderzy organizacji mogą następnie zadecydować, jakie zmiany należy wprowadzić w oparciu o to, co wypracuje zespół.

Przykład:

Kiedy w większej organizacji pojawiają się problemy, zespół ds. rozwiązywania problemów powinien znaleźć dla nich rozwiązania. Celem takiego zespołu jest usprawnienie procesów w organizacji. Zespół taki wymaga od tworzących go osób wysokich umiejętności komunikacyjnych, aby znaleźć rozwiązania dla złożonych przeszkód. Zespół przedstawia wypracowane rekomendacje osobom pracującym w analizowanych obszarach, które następnie wdrażają te zalecenia. To rozwiązanie jest bardziej odpowiednie dla większych organizacji, w których określonym obszarze działania organizacji pracuje po kilka osób.

2.1. Rodzaje zespołów

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

5. Zespół projektowy

Zespół potrzebuje stworzyć nową stronę internetową organizacji. Członkowie i członkinie z różnych obszarów (np. osoby zajmujące się marketingiem, tworzeniem stron internetowych, wdrażaniem różnych projektów) współpracują przy tworzeniu strony internetowej. Wszyscy członkowie i członkinie zespołu kontynuują pracę nad tym projektem aż do jego ukończenia.

Przykład:

Zespoły projektowe pracują nad konkretnymi projektami organizacji. Członkowie i członkinie zespołów projektowych mają zazwyczaj różnorodną wiedzę i umiejętności. Wykonują zadania w zależności od swoich umiejętności. Zespoły te mają liderów/liderki projektów, którzy/które przydzielają obowiązki i monitorują pracę.

2.1. Rodzaje zespołów

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

Z punktu widzenia projektów międzynarodowych, zespoły wdrażające projekty są raczej zespołami tymczasowymi, ponieważ ich praca kończy się wraz z zakończeniem projektu.

Zespoły stałe - działają na stałe i nie są rozwiązywane po wykonaniu zadania.
Zespoły tymczasowe - w przeciwieństwie do zespołów stałych, zespoły tymczasowe tracą swoje znaczenie po wykonaniu zadania. Takie zespoły są zwykle tworzone na krótszy okres czasu, aby wesprzeć działania stałego zespołu, lub by krótkoterminowo pracować gdy członkowie stałego zespołu są zajęci innym projektem.

Oprócz omówionych już typów zespołów, warto również wspomnieć o rozróżnieniu na zespoły tymczasowe i zespoły stałe.

Ze wszystkich przedstawionych typów zespołów, to zespół projektowy i zespół interdyscyplinarny wydają się najbardziej korzystnymi typami zespołów dla realizacji projektów międzynarodowych. W ramach tych typów zespołów członkowie i członkinie wykorzystują różnorodną wiedzę i umiejętności; ta złożoność kompetencji jest bardzo ważna podczas realizacji projektu. Samozarządzający się zespół może również być odpowiedni, ponieważ może być wykorzystywany do pozyskiwania innowacyjnych pomysłów. Zespół funkcjonalny i zespół ds. rozwiązywania problemów mają bardzo ograniczony efekt synergii w przypadku projektów międzynarodowych i mogą być wykorzystywane raczej w większych organizacjach.

2.1. Rodzaje zespołów

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

Głównym zadaniem zespołu na etapie formowania jest stworzenie zespołu o jasnej strukturze, celach, kierunku i rolach, tak aby członkowie/członkinie zaczęli budować zaufanie. Dobry start pracy zespołu może pomóc członkom w wyjaśnieniu celów i zadań projektu. Na etapie formowania duża część energii zespołu koncentruje się na definiowaniu zespołu, więc stopień realizacji zadań może być stosunkowo niewielki.

Zachowania obserwowane podczas etapu formowania mogą obejmować wiele pytań od członków i członkiń zespołu, odzwierciedlających zarówno ich podekscytowanie nowym zespołem, jak i niepewność lub niepokój, jaki mogą odczuwać w związku ze swoim miejscem w zespole.

Na etapie formowania się zespołu jego członkowie i członkinie są zazwyczaj podekscytowani/-e faktem bycia częścią zespołu i chętni/chętne do pracy. Członkowie i członkinie często mają wysokie, pozytywne oczekiwania co do doświadczenia zespołowego. Jednocześnie mogą odczuwać pewien niepokój, zastanawiając się, jak będą pasować do zespołu i czy wyniki ich pracy będą satysfakcjonujące.

Zadania zespołowe

Zachowania

Emocje

Etap 1.: Formowanie

Zespoły zazwyczaj przechodzą przez konkretne etapy rozwoju. Najczęściej używane ramy dla etapów rozwoju zespołu zostały opracowane w połowie lat 60 przez Bruce'a W. Tuckmana. Zgodnie z jego opisem, są to następujące etapy: Formowania, Konfrontacji, Normowania i Współpracy. To przydatne ramy do spojrzenia na własny zespół. Każdy etap rozwoju zespołu ma swoje własne, rozpoznawalne charakterystyki i zachowania.Poszczególne etapy rozwoju zespołu nie są liniowe. Jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, że realizacja projektów międzynarodowych trwa zazwyczaj od 12 do 36 miesięcy, byłoby wskazane, by etap Współpracy - jako najbardziej produktywny - trwał jak najdłużej. Często nie jesteśmy w stanie przyspieszyć organicznego rozwoju zespołu. Jednak przy efektywnym wykorzystaniu niektórych narzędzi, pozostałe trzy okresy mogą zostać skrócone. Możesz o tym przeczytać w kolejnych sekcjach.

2.2 Etapy rozwoju zespołu

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywacja, rozwiązywanie potencjalnych konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

Zadania zespołowe na tym etapie rozwoju zespołu, wymagają od zespołu ponownego skupienia się na swoich celach, być może dzieląc większe cele na mniejsze, osiągalne w krótszym okresie. Ponowne zdefiniowanie ról i zadań oraz jasna komunikacja mogą pomóc członkom i członkiniom zespołu przezwyciężyć frustrację i/lub niepokoje, których doświadczają podczas tego etapu.

Zachowania podczas tego etapu mogą być mniej uprzejme niż podczas etapu Formowania, z otwarcie wyrażaną frustracją lub nieporozumieniami dotyczącymi celów, oczekiwań, ról i obowiązków. Członkowie/członkinie mogą wyrażać frustrację z powodu ograniczeń, które spowalniają ich indywidualne postępy lub postępy zespołu; ta frustracja może być skierowana do innych członków zespołu, kierownictwa zespołu lub sponsora zespołu. W trakcie tego etapu członkowie zespołu mogą się często kłócić lub stać się bardziej krytyczni.

W miarę jak zespół zaczyna dążyć do swoich celów, tworzące go osoby odkrywają, że zespół nie może sprostać wszystkim wczesnym emocjom i oczekiwaniom. Ich uwaga może przenieść się z wykonywanych zadań na uczucie frustracji lub złości z powodu postępów lub procesu kształtowania się zespołu. Członkowie/członkinie mogą tu wyrażać obawy dotyczące niemożności osiągnięcia celów zespołu. W trakcie fazy konfrontacji członkowie i członkinie zespołu obserwują, jak zespół zareaguje na różnice zdań i jak będzie radził sobie z konfliktami.

Zadania zespołowe

Zachowania

Emocje

Etap 2.: Konfrontacja

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

Na etapie Normowania członkowie i członkinie zespołu przenoszą swoją energię na cele zespołu. Zauważalny jest wzrost produktywności, zarówno w pracy indywidualnej, jak i zespołowej.

Zachowania na etapie Normowania mogą obejmować podejmowanie przez członków i członkinie zespołu świadomych wysiłków w celu rozwiązywania problemów i osiągnania harmonii w grupie. Może występować częstsza i bardziej znacząca komunikacja między członkami i członkiniami zespołu, a także zwiększona gotowość do dzielenia się pomysłami lub proszenia członków zespołu o pomoc.

Podczas etapu normowania, członkowie i członkinie zespołu zaczynają ogarniać rozbieżności, które odczuwali między swoimi indywidualnymi oczekiwaniami a rzeczywistością. Jeśli zespołowi uda się ustanowić bardziej elastyczne i włączające normy i oczekiwania, jego członkowie i członkinie powinni doświadczyć zwiększonego poczucia komfortu. Osoby tworzące zespół odczuwają rosnącą akceptację innych osób w zespole, uznając, że różnorodność opinii i doświadczeń sprawia, że zespół jest silniejszy, a efekt jego pracy bogatszy. Konstruktywna krytyka jest możliwa i mile widziana. Członkowie i członkinie zespołu zaczynają na powrót czuć się częścią zespołu i mogą czuć satysfakcję z poczucia większej spójności grupy.

Zadania zespołowe

Zachowania

Emocje

Etap 3.: Normowanie

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

Na tym etapie zespół dokonuje znaczących postępów w realizacji swoich celów. Zaangażowanie w misję zespołu jest wysokie. Wysokie są również kompetencje współpracy członków i członkiń zespołu. Osiągnięcia i postępy zespołu są mierzone i celebrowane.

Członkowie i członkinie zespołu są w stanie zapobiegać problemom i/ lub rozwiązywać problemy w procesie pracy lub w postępach zespołu. Widoczna jest postawa "da się zrobić", podobnie jak oferty wzajemnej pomocy. Role w zespole mogą stać się bardziej płynne, a jego członkowie i członkinie mogą przyjmować różne role i obowiązki w zależności od potrzeb. Różnice między osobami tworzącymi zespół są doceniane i wykorzystywane w zespole.

Na etapie współpracy osoby tworzące zespół odczuwają satysfakcję z postępów zespołu. Dzielą się spostrzeżeniami na temat procesów osobistych i grupowych oraz są świadomi/świadome własnych (i wzajemnych) mocnych i słabych stron. Członkowie i członkinie czują się związani z zespołem jako czymś "większym niż suma jego części" i odczuwają satysfakcję z efektywności zespołu. Członkowie i członkinie zespołu są pewni/pewne swoich indywidualnych umiejętności i umiejętności swoich kolegów i koleżanek z zespołu.

Zadania zespołowe

Zachowania

Emocje

Etap 4.: Współpraca

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

Doświadczając różnych etapów rozwoju zespołu podczas realizacji projektu, członkowie i członkinie zespołu wzbogacają się o profesjonalne doświadczenie w zakresie budowania relacji na różnych etapach realizacji projektu. Doświadczenia takie wzmacniają kompetencje współpracy, co przyniesię korzyści podczas realizacji kolejnego projektu opartego o współpracę międzynarodową. .

Ukończeniu pracy nas wszystkimi rezultatami/produktami projektu i zamknięciu wszystkich pozostałych prac zespołu;
Ewaluacji procesu i rezultatów pracy zespołu, ze szczególnym naciskiem na identyfikację "lekcji i wniosków" i przekazanie ich dalej, aby przyszłe zespoły mogły z nich skorzystać;
Uroczyste zamknięcie realizacji danej inicjatywy, w ramach której doceniony zostanie wkład poszczególnych osób i osiągnięcia zespołu oraz formalnie zakończy się istnienie tego konkretnego zespołu.

Niektóre zespoły, zwłaszcza zespoły zarządzające projektami międzynarodowymi, kończą pracę po zakończeniu projektu. Chociaż ten etap nie jest częścią oryginalnego modelu, ważne jest, aby każdy zespół zwrócił uwagę na proces kończenia realizacji projektu/inicjatywy.

Zespół musi przyjąć do wiadomości nadchodzące zmiany. Na tym etapie zespół powinien skupić się na trzech zadaniach:

Podczas etapu zakończenia niektórzy członkowie i członkinie zespołu mogą być mniej skoncentrowani na zadaniach zespołu, a ich produktywność może spaść. Alternatywnie, niektórzy członkowie i członkinie zespołu mogą uznać, że skupienie się na zadaniu jest skuteczną odpowiedzią na ich poczucie straty/końca pewnego etapu. Ich produktywność może wzrosnąć.

Członkowie i członkinie zespołu mogą odczuwać różne obawy związane ze zbliżającym się rozwiązaniem zespołu. Mogą odczuwać smutek lub poczucie straty z powodu nadchodzących zmian w ich relacjach zespołowych. Jednocześnie członkowie i członkinie zespołu mogą odczuwać głęboką satysfakcję z osiągnięć zespołu.

Zadania zespołowe

Zachowania

Emocje

Etap 5: Zakończenie pracy zespołu

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

Laissez-faire

Transformacyjny

Autorytatywny

Demokratyczny lub partycypacyjny

Oparty na współpracy

Konsultacyjny

Perswazyjny

Style zarządzania zespołem można zmieniać, aby lepiej dostosować je do celów projektu lub do charakteru zespołu ludzi, którymi zarządzasz. Każdy styl ma zarówno zalety, jak i wady w zależności od tego, jak jest używany. Rozważ poniższe style i określ, który z nich najbardziej odpowiada Twoim potrzebom i potrzebom zespołu, którym kierujesz:

Temperament danej osoby
Cechy charakteru
Potrzeby poszczególnych osób w zespole
Ilość pracy do wykonania

Osoby zarządzające zespołami mają naturalnie różne style zarządzania. Czynniki, które mogą wpływać na to, jaki styl zarządzania zespołem jest stosowany, obejmują:

2.3. Rodzaje stylów zarządzania zespołem

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

Mogą wystąpić sytuacje, w których brakuje współuczestnictwa i porozumienia, co może doprowadzić do impasu.

O czym warto pamiętać:

Podejmowanie szybkich decyzji, zwiększanie produktywności i przejrzystość procesu decyzyjnego.

Kiedy warto stosować:

W zarządzaniu perswazyjnym zazwyczaj jesteś ekspertem/ekspertką w dziedzinie, którą zarządzasz. Przekonujesz swój zespół, że Twoje cele i pomysły są dobre, a ich praca jest ważna. Ten styl może być również pomocny w zarządzaniu odgórnym, kiedy będziesz chciał/-a przekazywać profesjonalne przemyślenia i opinie starszym kolegom.

Styl perswazyjny

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

Jeśli zespół nie współpracuje ze sobą dobrze, pracę mogą utrudniać różnice osobowościowe.

O czym warto pamiętać:

Partnerom może być łatwiej zaakceptować decyzje, z którymi się nie zgadzają, jeśli wcześniej się z nimi skonsultowano.

Kiedy warto stosować:

Jak sama nazwa wskazuje, zarządzający konsultują się z członkami i członkiniami zespołu i wykorzystują swoje umiejętności do poszukiwania rozwiązań, tworzenia planów i podejmowania decyzji. Ten styl zarządzania koncentruje się na budowaniu zespołu, w którym partnerzy w większym stopniu uczestniczą w procesie podejmowania decyzji. Dzięki konsultacyjnemu stylowi zarządzania zespołem pracownicy czują się doceniani i szanowani.

Styl konsultacyjny

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

Zbyt częste korzystanie z tego stylu może powodować wyzwania, takie jak brak przywództwa, ukierunkowania i niezdolność do podejmowania decyzji w grupie.

O czym warto pamiętać:

Gdy chcemy, by pojejmowanie decyzji stanowiło wspólny wysiłek.

Kiedy warto stosować:

W zarządzaniu opartym na współpracy celem jest skłonienie kadry kierowniczej, koordynatorów/koordynatorek projektów i pracowników/pracowniczek do wspólnej pracy i wzięcia na siebie odpowiedzialności. Ten styl może stymulować osobiste i zawodowe spełnienie, dzięki czemu przyczynia się do dostarczania wysokiej jakości pracy. Sprzyja również organicznej wymianie informacji i otwartej komunikacji między członkami/czonkiniami zespołu, na wszystkich poziomach.

Styl oparty na współpracy

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

Przy tym stylu zarządzania może występować niska efektywność, brak struktury, a podejmowanie decyzji może trwać dłużej, gdy pojawia się więcej pomysłów.

O czym warto pamiętać:

Ten styl jest najskuteczniejszy w przypadku konieczności podejmowania decyzji długoterminowych.

Kiedy warto stosować:

Korzystanie z demokratycznego stylu zarządzania włącza partnerów w proces podejmowania decyzji poprzez słuchanie pomysłów, odnotowywanie sugestii i spędzanie czasu na wspólnym analizowaniu pomysłów. Koordynator/-ka słucha partnerów i integruje ich pomysły z własnymi.

Styl demokratyczny/ partycypacyjny

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

Niektórzy partnerzy mogą doświadczać uczucia mikrozarządzania i braku kontroli.

O czym warto pamiętać:

Ten styl jest skuteczny, gdy może wystąpić kryzys i gdy decyzje muszą być podejmowane szybko. Menedżerowie/menadżerki mogą też wykorzystywać zarządzanie autorytatywne do ustalania jasnych oczekiwań.

Kiedy warto stosować:

Koordynatorzy/koordynatorki, którzy/które wiedzą, czego chcą i mają jasną i skoncentrowaną wizję, mogą polegać na autorytatywnych taktykach zarządzania. W tym stylu wyłącznie menedżerowie/menadżerki podejmują decyzje, za którymi wszyscy muszą podążać.

Styl autorytatywny

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

Zarządzanie transformacyjne może prowadzić do wypalenia zawodowego pracowników. Należy zwrócić uwagę na wyraźne określenie celu, z powodu ciągłych zmian.

O czym warto pamiętać:

Strategie zarządzania transformacyjnego zachęcają do kreatywności, budują pozytywne środowisko pracy i podnoszą próg zdolności adaptacyjnych i radzenia sobie za zmianą.

Kiedy warto stosować:

Przywództwo transformacyjne jest napędzane motywacją, zachętą i innowacyjnością. Koordynatorzy/koordynatorki zazwyczaj zachęcają partnerów do osiągania i wyznaczania celów, które mogą znajdować się poza ich strefą komfortu. Partnerzy są również włączani w proces podejmowania decyzji.

Styl transformacyjny

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

To całkiem naturalne, że jako początkujący/-a w dziedzinie zarządzania projektami będziesz potrzebować trochę czasu, by "odkryć" swój styl zarządzania. Warto testować różne rozwiązania.

Z podejściem typu hands-off pracownicy mogą czuć się zaniedbywani i pozostawieni samymi sobie.

O czym warto pamiętać:

By stworzyć kreatywne i autonomiczne środowisko pracy.

Kiedy warto stosować:

Laissez-faire to styl zarządzania, w którym menedżerowie/menadżerki działają raczej jako mentorzy/mentorki niż liderzy/liderki. Komunikują oczekiwania, cele i nie tylko, a następnie pozostawiają zespół, aby osiągnął te cele bez codziennych wskazówek. Menedżerowie/menadżerki są nadal obecni/-e i dostępni/-e w przypadku pytań i wskazówek, ale codzienne decyzje podejmowane są przez pracowników.

Styl laissez-faire

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

2. Kilka przemyśleń na temat zespołu i zarządzania nim

Delegowanie zadań jest jedną z najważniejszych umiejętności zarządzania zespołem. Rolą lidera/liderki zespołu jest znalezienie najlepszych osób do danego zadania i efektywne wykorzystanie kompetencji każdego partnera. Podczas gdy sukces poszczególnych członków zespołu zależy od ich osobistych wyników, sukces koordynatora/koordynatorki, czyli też sukces realizacji projektu, zależy od tego, czy osoba koordynująca powierza członkom i członkiniom zespołu odpowiednią odpowiedzialność i czy ufa im, że wykonają swoją pracę. Zarządzanie zespołem wymaga zmiany sposobu myślenia, z gracza na boisku, na trenera prowadzącego grę. Zręczni liderzy i liderki identyfikują mocne i słabe strony członków i członkiń zespołu, oceniają obciążenie pracą i odpowiednio rozdzielają zadania między członków i członkinie zespołu. W razie potrzeby menedżerowie/menadżerki zespołu mogą zmieniać przydział ról w miarę postępów projektu, ale ważne jest, aby każdy członek i członkini zespołu otrzymał/-a jasny zakres obowiązków i odpowiednie obciążenie obowiązkami.

Delegowanie zadań

Zarządzanie zespołem wymaga pewnego zestawu umiejętności, który obejmuje połączenie umiejętności technicznych i osobistych. Skuteczne zarządzanie grupą ludzi wymaga zdolności adaptacyjnych, elastyczności i doskonałych umiejętności komunikacyjnych, ponieważ pracujesz z ludżmi o różnych typach osobowości i z różnymi typami grup. W tym rozdziale analizujemy umiejętności potrzebne do koordynowania projektów międzynarodowych.Podczas realizacji projektów międzynarodowych te umiejętności potrzebują być wykorzystywane w praktyce przez koordynatora/koordynatorkę projektu.

3.1. Kluczowe umiejętności zarządzania zespołem

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

3. Charakterystyki dobrego/skutecznego zespołu

Wyznaczanie granic

Korzystanie z inteligencji emocjonalnej

Jedną z najczęściej pomijanych kompetencji ważnych w zarządzaniu zespołem jest umiejętność wyznaczania granic. Liderzyi liderki zespołów stąpają po cienkiej linii pomiędzy rozwijaniem osobistych relacji a zachowaniem profesjonalizmu. Podczas gdy mogą rozwijać bliższe relacje lub silniejsze relacje z niektórymi członkami/ członkiniami zespołu, kiedy przychodzi czas na pracę, wszyscy członkowie zespołu potrzebują mieć równe szanse i być traktowani sprawiedliwie. Choć są przyjaźni/-e i przystępni/-e, świetni liderzy i liderki zespołów jednocześnie określają oczekiwania i monitorują wyniki pracy.

Koordynatorzy/koordynatorki zespołów codziennie kontaktują się i korespondują z osobami o różnym pochodzeniu, zakresie odpowiedzialności i osobowości. Posiadanie wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i wyjątkowej empatii umożliwia menedżerom i menadżerkom poruszanie się w tych sytuacjach z wdziękiem i godnością, zapewniając wzajemny szacunek.Dobre korzystanie z własnej inteligencji emocjonalnej jest jedną z najważniejszych umiejętności "miękkich" w zarządzaniu zespołem. Zdefiniowana jako zdolność do trafnego identyfikowania i reagowania na wyrażane uczucia, inteligencja emocjonalna kieruje liderami i liderkami w interakcjach ze współpracownikami i współpracowniczkami. Wysokie kompetencje emocjonalne pomagają w zapobieganiu konfliktom i przyspieszają budowanie relacji.

3.1. Kluczowe umiejętności zarządzania zespołem

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

3. Charakterystyki dobrego/skutecznego zespołu

Budowanie zespołu

Organizowanie pracy

Budowanie zespołu to ciągły i świadomy proces. Ważne jest, aby stale monitorować, na jakim etapie rozwoju zespołu znajduje się obecnie grupa. Konieczne jest wspomaganie tego procesu lub - jeśli jest on w fazie konfrontacji - spowalnianie go. Podczas gdy niektóre osoby od razu się dogadują, większość grup potrzebuje pomocy w zakresie komunikacji, koordynacji, rozpoznawania swoich umiejętności i doceniania unikalnych osobowości i perspektyw.

Umiejętności organizacyjne są niezbędnymi umiejętnościami dla liderów i liderek zespołów i jednymi z najważniejszych umiejętności zarządzania zespołem wielofunkcyjnym. Realizacja projektu przy współpracy z partnerami składa się z wielu puzzli i indywidualnego wkładu, a bez dobrze zorganizowanego systemu pracy liderzy/liderki mogą przeoczyć ważne szczegóły.Dobrze zorganizowani/-e liderzy/liderki zespołów sprawiają, że członkowie i członkinie zespołu wykonują swoje zadania, a operacje przebiegają sprawnie. Wynikające z tego poczucie spokoju i kontroli wzbudza zaufanie i sprawia, że współpracownicy i współpracowniczki czują się swobodnie. Każdy/-a menedżer/-ka zazwyczaj ma swoje, preferowane narzędzia organizacyjne, takie jak arkusze kalkulacyjne, listy rzeczy do zrobienia itp.

3.1. Kluczowe umiejętności zarządzania zespołem

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

3. Charakterystyki dobrego/skutecznego zespołu

Komunikacja

Komunikacja ma kluczowe znaczenie dla sukcesu zespołu.Regularna komunikacja buduje zaufanie i rozwija relacje między menedżerami/menadżerkami i pracownikami/pracowniczkami. Ponieważ praca zespołowa obejmuje grupy osób wykonujących zadania jednocześnie w nadziei na osiągnięcie wspólnego celu, ważne jest, aby każdy partner wiedział, gdzie znajdują się inni w procesie.Gdy liderzy/liderki zespołu nie przekazują ważnych szczegółów, nie wyjaśniają odpowiednio instrukcji lub nie określają jasnych oczekiwań, partnerzy osiągają gorsze wyniki. Brak komunikacji jest częstą przyczyną frustracji. Ustanowienie solidnych linii komunikacyjnych sprawia, że zespoły są bardziej wydajne, a członkowie i członkinie zespołu czują się bardziej doceniani/-e i pewni/-e siebie. Ważny jest również wybór odpowiednich środków komunikacji. Na przykład, jeśli nie ma pilnych aktualizacji, zamiast spotkania może wystarczyć wiadomość mailowa.Dobry lider/dobra liderka wyznacza standardy komunikacji i modeluje te zachowania dla zespołu. Nadawanie profesjonalnego tonu w rozmowach i szybkie dzielenie się informacjami zachęca osoby pracujące do naśladowania takich zachowań.

3.1. Kluczowe umiejętności zarządzania zespołem

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

3. Charakterystyki dobrego/skutecznego zespołu

Konstruktywna krytyka

Podejmowanie decyzji

Liderzy/liderki zespołów, podczas współpracy międzynarodowej, są odpowiedzialni/-e za jak najbardziej efektywną realizację swoich projektów. Ze względu na charakter realizacji projektu międzynarodowego, koordynator/-ka zawsze prosi o sugestie członków/członkinie zespołu lub zespół, partnerstwo, samodzielnie podejmuje decyzje. Lider/-ka zespołu potrzebuje opracować odpowiednią metodologię, aby poprowadzić decyzje i propozycje partnerstwa we właściwym kierunku. Lider/liderka potrzebuje też mieć odpowiedni poziom pewności siebie, aby nie wahać się podjejmować decyzji. Umiejętność taktownego przekazywania konstruktywnej krytyki jest jedną z najważniejszych umiejętności zarządzania jakością. Usłyszenie informacji zwrotnej może sprawić, że ludzie będą się bronić, dyskutować, kwestionować. Kompetentny/-a menedżer/-ka potrafi rozbrajać związane z "oceną" obawy i skutecznie przekazuje informacje zwrotne.

3.1. Kluczowe umiejętności zarządzania zespołem

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

3. Charakterystyki dobrego/skutecznego zespołu

Rozwiązywanie problemów

Umiejętność rozwiązywania problemów jest kluczową umiejętnością dla każdego lidera/liderki zespołu. W idealnej sytuacji pracownicy/pracowniczki wykorzystują własny osąd do rozwiązywania problemów bez udziału kierownictwa. Jednak realistycznie rzecz biorąc, większość koordynatorów/koordynatorek potrzebuje monitorować proces rozwiązywania konfliktów w akcji, aby określić optymalne podejście. Co więcej, liderzy/liderki zespołów mają zazwyczaj większe doświadczenie niż ich koledzy i koleżanki i wykazują się umiejętnością rozpatrywania problemów z wielu perspektyw, co pozwala im wybierać bardziej praktyczne rozwiązania. Możesz rozwijać umiejętności rozwiązywania problemów, wykonując zadania/ćwiczenia związane z rozwiązywaniem problemów, np. ćwicząc cyfrowe "escape roomy" czy rozwiązywanie zagadek morderstw online:)

3.1. Kluczowe umiejętności zarządzania zespołem

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

3. Charakterystyki dobrego/skutecznego zespołu

Więcej informacji na temat umiejętności przywódczych, związanych bezpośrednio z zarządzaniem projektami europejskimi, możesz znaleźć w pierwszej części Narzędziownika, rozdział 5. Znajdziesz tam krótki opis 10 najistotniejszych umiejętności przywódczych.

Podsumowując:Efektywna praca zespołowa obejmuje otwartą komunikację, wzajemny szacunek, współodpowiedzialność i chęć współpracy na rzecz wspólnego celu.Kluczowe czynniki, które przyczyniają się do efektywnej pracy zespołowej, obejmują jasną komunikację, dobrze zdefiniowane role i obowiązki, wspólne rozumienie celów oraz wspierającą i integracyjną kulturę zespołu.Ważne jest również, aby członkowie i członkinie zespołu mieli do siebie zaufanie i szacunek oraz byli gotowi/-e udzielać i otrzymywać konstruktywne informacje zwrotne. Ogólnie rzecz biorąc, praca zespołowa jest istotnym aspektem sukcesu w realizacji projektu i wymaga silnej komunikacji, współpracy i wspólnego zaangażowania w osiąganie wspólnych celów.

3.1. Kluczowe umiejętności zarządzania zespołem - podsumowanie

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

3. Charakterystyki dobrego/skutecznego zespołu

Koncentruj się na tym, co najlepsze dla zespołu
Współpracuj z członkami/członkiniami zespołu
Definiuj cele i oczekiwania zespołu
Doceniaj pracę każdego członka i każdej członkini zespołu

Działaj zespołowo

Określaj role poszczególnych członków i członkiń zespołu
Dostosowuj role każdego członka/każdej członkini zespołu do jego/jej mocnych stron
Przekazuj każdemu członkowi/każej członkini zespołu odpowiedzialność za jego/jej rolę i zadania
Zadbaj o wzajemny szacunek dla ról i zadań wszystkich zaangażowanych osób

Objaśniaj role, obowiązki i zakres odpowiedzialności

Ćwicz aktywne słuchanie
Przekazuj jasny komunikat
Wyjaśniaj nieporozumienia

Ćwicz umiejętności komunikacyjne

Oto kilka wskazówek, jak skutecznie kierować zespołem::

Dobry/-a, kompetentny/-a menedżer/menadżerka projektu stanowi ważny element sukcesu zespołu. Dba o wysoki poziom motywacji zespołu, utrzymuje jego pracę na dobrej drodze, informuje o kamieniach milowych i przypomina o celach oraz zapewnia, że wszyscy są zadowoleni i przyczyniają się do osiągnięcia rezultatów projektu wysokiej jakości.

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

Wspieraj członków/członkinie zespołu
Pomagaj członkom/członkiniom zespołu w razie potrzeby
Udostępniaj członkom/członkiniom zespołu informacje
Zapewniaj członkom/członkiniom zespołu niezbędne narzędzia do pracy

Wspieraj wszystkich członków i członkinie zespołu

Szanuj każdego członka/ każdą członkinię zespołu
Bierz pod uwagę pomysły innych osób
Umożliwiaj każdemu członkowi/członkini wniesienie wkładu w pracę zespołu
Doceniaj wartość każdego członka/członkini zespołu

Doceniaj głos każdego członka i członkini zespołu

Rozpoznaj różne typy osobowości w zespole
Odkryj, jak najlepiej współpracować
Staraj się zrozumieć członków/członkinie zespołu
Szanuj różnice

Współpracuj dobrze ze wszystkimi

Kilka wskazówek, jak skutecznie kierować zespołem, cd.:

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

Buduj relacje oparte na zaufaniu
Bądź transparentny/-a
Poświęć czas na wzajemne poznanie się
Bądź dostępny/-a
Informuj interesariuszy

Buduj relacje

Zachęcaj do otwartego dialogu
Rozwiązuj problemy komunikacyjne
Unikaj założeń "z góry"
Uważaj na to, jak jesteś postrzegany/-a

Przełamuj bariery

Wyrażaj uznanie dla wszystkich
Doceniaj indywidualny wkład
Bądź życzliwy/-a na codzień
Mów "proszę" i "dziękuję"

Uznaj wartości każdego członka/każdej członkini zespołu

Kilka wskazówek, jak skutecznie kierować zespołem, cd.:

Zarządzanie zespołem - komunikacja, relacje, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów

Rozdział 2

Po zastanowieniu się nad swoimi odpowiedziami, możesz pomyśleć o obszarach, w których warto podnieść swoje kompetencje oraz/ lub obszarach, w których już radzisz sobie dobrze.

Lista kontrolna do rozdziału 2

Rozdział 2

2. Rozumiem główne różnice między różnymi typami zespołów.

6. Znam kilka narzędzi, dzięki którym praca zespołowa może być bardziej efektywna.

5. Znam najbardziej niezbędne umiejętności zarządzania zespołem.

4. Potrafię rozróżnić różne style zarządzania zespołem.

3. Zdaję sobie sprawę z tego, jakie emocje i zachowania mogą pojawiać się w zespole na różnych etapach jego rozwoju oraz jakie są kluczowe zadania zespołu na różnych etapach jego rozwoju.

Nie

Tak

1. Zdaję sobie sprawę, dlaczego praca zespołowa jest fundamentalną kwestią dla pomyślnej realizacji projektu.

Rozdział 2

JESTEŚ NA DOBREJ DRODZE

WSPANIALE

Rozdział 2

Jeśli odpowiedziałeś/-aś więcej razy "NIE" niż "TAK" - być może warto zorganizować dodatkowe spotkanie z zespołem projektowym, aby wszystko wyjaśnić!

Spróbuj ponownie

Zadanie praktyczne:

Rozdział 2

Więcej informacji na temat ćwiczenia można znaleźć tutaj!

Proponujemy ci wykonanie poniższego studium przypadku. Można je wydrukować.

105

Lorenza LUPINI, LUCA BORDONI Cooperativa Sociale COOSS MARCHE ONLUS scpa

Rozdział 3

MONITOROWANIE PROJEKTU. PERSPEKTYWA MENADŻERA/MENADŻERKI PROJEKTU

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

Po przestudiowaniu tego rozdziału, powinnaś/powinieneś potrafić:

Wyzwanie, którego dotyczy ten rozdział: Jak zarządzać projektem po jego zatwierdzeniu, zarówno z punktu widzenia monitorowania (jakość, wskaźniki, narzędzia itp.), zarządzania ryzykiem, jak i ewentualnego wprowadzenia zmian w umowie finansowej.

Cele edukacyjne rozdziału 3

Rozumieć znaczenie monitorowania projektu w różnych aspektach.
Rozumieć, jak działa system monitorowania.
Zastosować różne narzędzia procesu monitorowania.
Rozumieć znaczenie zarządzania ryzykiem.
Znać procedurę zmiany/aneksowania umowy finansowej.

Szacowany czas na zapoznanie się z tym rozdziałem i wykonanie ćwiczenia praktycznego: 1,5 godziny na przestudiowanie rozdziału, 2 godziny na zadanie praktyczne.

107

Skupimy się na tzw. "projektach współpracy": w rzeczywistości większość projektów (współ-)finansowanych przez UE jest realizowana przez partnerstwa organizacji z różnych krajów UE lub krajów stowarzyszonych, zorganizowane w formie konsorcjum, zarządzanego przez koordynatora projektu. Jeśli (współ-)finansowanie zostanie przyznane, podpisywana jest umowa zwana "umową finansową", a realizacja projektu może się rozpocząć. W dalszej części tego rozdziału znajdziesz informacje na temat poszczególnych etapów zarządzania projektem.

Po zatwierdzeniu projektu przedłożonego do (do-)finansowania nadchodzi czas, aby zająć się wszystkimi aspektami zarządzania nim. W rozdziale 1 przeanalizowaliśmy "techniczne" aspekty zarządzania, a w rozdziale 2 te związane z koordynacją zasobów ludzkich. Teraz przyjrzymy się, jakie są podstawowe kroki monitorowania i kontrolowania w czasie wszystkich etapów realizacji projektu.

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

1.1. Wprowadzenie

1. Jak zarządzać projektami współpracy: znaczenie monitoringu

108

Jeśli projekt zostanie wybrany do (współ-)finansowania:Wnioskodawca i instytucja zarządzająca programem (np. w programie Erasmus+ jest to Agencja Narodowa Programu Erasmus+) podpisują "umowę finansową". Wnioskodawca otrzyma dedykowaną umowę finansową, którą potrzebuje podpisać i odesłać do Instytucji Finansującej; Instytucja Finansująca podpisuje ją jako ostatnia. Po podpisaniu umowy finansowej przez obie strony, wnioskodawca staje się beneficjentem dotacji UE i może rozpocząć realizację projektu. Umowy o dofinansowanie, w zależności od programu grantowego, mogą mieć formę umowy z jednym beneficjentem, gdy wnioskodawca jest jedyną stroną podpisującą umowę (np. Program Erasmus+) lub umowy z wieloma beneficjentami, gdy wszystkie organizacje partnerskie w konsorcjum podpisują/zatwierdzają umowę (np. Program Kreatywna Europa).W tym pierwszym przypadku, wszystkie inne organizacje uczestniczące w projekcie (współbeneficjenci) podpisują mandat powierzający koordynatorowi odpowiedzialność za działanie jako główny beneficjent i organizacja kontaktowa dla Instytucji Finansującej. Tego rodzaju upoważnienia dla koordynatora, od każdego partnera, są zwykle dostarczane na etapie składania wniosku o (współ-)finansowanie.

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

1.2. Podpisanie umowy finansowej

1. Jak zarządzać projektami współpracy: znaczenie monitoringu

108

Na tym etapie wnioskodawca potrzebuje zazwyczaj wykonać kilka kroków:

Uzupełnić dodatkowe informacje prawne i administracyjne, nieuwzględnione we wniosku;
Być gotowym do wprowadzenia ewentualnych zmian we wniosku, w odpowiedzi na raport z oceny projektu.

Ogólnie rzecz biorąc, w umowie z wieloma beneficjentami, procedura zawierania umowy finansowej przebiega zgodnie z następującymi, głównymi krokami: 1. Podpisanie mandatów - w fazie przygotowawczej, przed złożeniem projektu.2. Instytucja finansująca przygotowuje umowę o (współ-)finansowanie do podpisu.3. Przedstawiciel prawny koordynatora podpisuje umowę finansową. 4. Instytucja finansująca podpisuje umowę finansową.5. Umowa finansowa zostaje sfinalizowana. W przypadku projektów współfinansowanych bezpośrednio przez Komisję Europejską (jak na przykład program Kreatywna Europa lub program Obywatele, Równość, Prawa i Wartości) cała procedura odbywa się drogą elektroniczną. Wszyscy partnerzy projektu są zobowiązani do zatwierdzenia umowy o dofinansowanie w dedykowanym systemie zarządzania projektami.

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

1.2. Podpisanie finansowej

1. Jak zarządzać projektami współpracy: znaczenie monitoringu

110

Skuteczna komunikacja jest również istotnym elementem udanych projektów i programów współpracy (współ-)finansowanych przez UE. Działania komunikacyjne i upowszechniające należy planować od samego początku działań finansowanych przez UE - istnieją pewne wymogi dotyczące upowszechniania i komunikacji, których należy przestrzegać w zależności od programu grantowego i/lub projektu.

Informowanie o rezultatach wypracowanych w projekcie

W zależności od programu grantowego, konieczne może być regularne przesyłanie rezultatów projektu (np. raportów z badań, opracowań, list uczestników), zgodnie ze z góry zaplanowanym harmonogramem

Rezultaty

Raportowanie

Potrzebujesz składać instytucji zarzadzającej regularne sprawozdania techniczne i finansowe.

Aby upewnić się, że projekt jest realizowany zgodnie z ustalonymi standardami i terminami, należy pamiętać o kilku krokach:

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

1.3. Raportowanie, rezultaty i wymagania dotyczące upowszechniania

1. Jak zarządzać projektami współpracy: znaczenie monitoringu

111

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

1. Jak zarządzać projektami współpracy: znaczenie monitoringu

112

Sprawdzanie, czy działania zostały prawidłowo zrealizowane, zgodnie z umową finansową, w tym ocena, czy rezultaty i sprawozdania są zgodne z opisem i planem wdrażania projektu.
Audyty finansowe w celu weryfikacji kwalifikowalności poniesionych kosztów.

Instytucja Finansująca będzie monitorować realizację projektu (w trakcie lub po jego zakończeniu), aby kontrolować zgodność realizacji projektu z umową finansową.Forma procesu kontroli, audytów i przeglądu realizacji projektu zależy od reguł danego programu grantowego i rodzaju projektu i może obejmować:

1.4. Monitoring, kontrole, audyty i przegląd.

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

1. Jak zarządzać projektami współpracy: znaczenie monitoringu

(Współ-)finansowanie jest zazwyczaj wypłacane w kilku ratach w czasie trwania projektu. Po podpisaniu umowy finansowej otrzymasz płatność zaliczkową, po której może nastąpić jedna lub więcej płatności okresowych. Płatność końcową otrzymasz po zakończeniu realizacji projektu i zaakceptowaniu przez grantodawcę sprawozdania końcowego. Płatności okresowe i końcowe są uzależnione od osiągnięcia założonych rezultatów projektu. Ważne jest, aby raportować postępy projektu zgodnie z kalendarzem raportowania określonym w umowie finansowej.

1.7. Wypłata (do)finansowania

Ważne jest prowadzenie rejestrów i innych dokumentów potwierdzających, że projekt jest właściwie zarządzany i realizowany. Obejmuje to prowadzenie rejestrów kosztów kwalifikowalnych, często na wydzielonych rachunkach.

1.6. Prowadzenie dokumentacji

113

Umowa finansowa może czasami wymagać aneksowania. Powody wprowadzenia zmian mogą być bardzo różne.Szczegóły dotyczące procedury wprowadzania zmian w umowie finansowej są opisane w podrozdziale 5: Procedury zmian w umowie finansowej.

1.5. Zmiany w umowie finansowej

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

1. Jak zarządzać projektami współpracy: znaczenie monitoringu

Przyznanie dofinansowania w danej rundzie selekcji nie daje żadnych uprawnień w odniesieniu do kolejnych rund. Należy zauważyć, że kwota dotacji przewidziana w umowie jest pułapem, który nie może zostać zwiększony, nawet jeśli beneficjent wnioskuje o wyższą kwotę. Środki przekazane przez organ finansujący muszą być możliwe do zidentyfikowania na wskazanym przez beneficjenta rachunku lub subkoncie.

Wróć do Rozdziału 1 niniejszego Narzędziownika, aby przypomnieć sobie przykładowe sytuacje, w których może zostać zastosowana redukcja budżetu projektu.

Ważne: Zaakceptowanie wniosku o dofinansowanie nie stanowi zobowiązania do przyznania finansowania w kwocie równej kwocie wnioskowanej przez wnioskodawcę. Wnioskowana kwota finansowania może zostać zmniejszona zgodnie z określonymi zasadami finansowania mającymi zastosowanie do danego działania.

114

Monitorowanie projektu to ciągły proces, który wymaga zwracania szczególnej uwagi na szczegóły. System monitorowania powinien być zaprojektowany tak, aby śledzić postępy projektu, identyfikować obszary, w których projekt jest opóźniony lub nie spełnia oczekiwań, a także identyfikować potencjalne problemy, zanim staną się poważnymi problemami. System monitorowania powinien obejmować zestaw kluczowych wskaźniki efektywności (KWE) [En: Key performance indicators, KPI], które można wykorzystać do śledzenia postępów i oceny projektu.

System monitoringu:

Monitoring jest istotnym aspektem zarządzania projektami, ponieważ umożliwia menadżerom i menadżerkom projektów śledzenie postępów projektu, identyfikowanie problemów i wprowadzanie niezbędnych korekt.Poniżej przedstawiono kluczowe kwestie dotyczące monitorowania projektów z udziałem wielu beneficjentów:

2.2. Monitoring

Dla organizacji - lidera projektu kluczowe znaczenie ma zapewnienie powodzenia projektu, między innymi, poprzez skuteczne monitorowanie. Niniejszy rozdział zawiera przegląd systemu, harmonogramu i osób odpowiedzialnych za monitorowanie projektu. Zaprezentujemy również różne narzędzia monitorowania, takie jak wywiady, grupy fokusowe, raporty z postępów prac i spotkania zespołu projektowego. Na koniec omówimy dokumenty potwierdzające dla monitoringu i ich znaczenie w procesie monitorowania.

2.1. Wprowadzenie

115

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

2. Kluczowe elementy procesu monitorowania

Lista uczestników

Profil na FB

Google analytics

Link do strony

KWE 1 – Stworzenie strony WWW KWE 2 – Liczba wizyt na stronie internetowej KWE 3 – Liczba polubień na stronie FB projektu KWE 4 – Co najmniej 25 uczestników biorących udział w krajowym wydarzeniu

Nazwa PP: Upowszechnianie Lider PP: nazwa organizacji KWE -> SPOSOBY WERYFIKACJI

116

Przykład:

KWE są identyfikowane dla każdego PP (pakietu pracy), zarówno przekrojowo (zarządzanie, upowszechnianie, ewaluacja), jak i pionowo (działania 1, 2, 3 itd.). Określone są również metody weryfikacji i minimalne, wymagane progi osiągnięcia danych rezultatów.

Mierzenie kluczowych wskaźników efektywności (KWE) polega na analizie określonych danych i przekształcaniu ich w konkretne mierniki tak, aby można było je w jasny sposób zaprezentować i zwizualizować, np. na wykresach, zestawieniach, itp.

Wskaźniki efektywności są miarami wpływu projektu, wyników, produktów i nakładów, które są monitorowane podczas wdrażania projektu w celu oceny postępów w realizacji celów projektu. Są one również wykorzystywane do oceny sukcesu projektu. Wskaźniki organizują informacje w sposób, który wyjaśnia relacje między wpływem projektu, jego wynikami, rezultatami i nakładami oraz pomagają zidentyfikować problemy, które mogą utrudniać osiągnięcie celów projektu.

Czym są kluczowe wskaźniki efektywności?

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

2. Kluczowe elementy procesu monitorowania

Plan Zapewnienia Jakości zawiera dodatkowo wszystkie narzędzia, rezultaty i załączniki przydatne w procesie monitorowania. Może również zawierać Strategię Ewaluacji (patrz Rozdział 4).

Wszystkie te aspekty: system monitorowania, harmonogram i osoby odpowiedzialne są zdefiniowane, opisane i uzgodnione w Planie Monitorowania i Planie Zapewnienia Jakości.

W większości przypadków osobą odpowiedzialną za monitorowanie postępów w realizacji projektu jest menadżer/-ka projektu. Menadżer/-ka projektu powinien/powinna posiadać wiedzę na temat celów, założeń i harmonogramu projektu, a także być w stanie zidentyfikować obszary, w których projekt ma opóźnienia lub nie spełnia oczekiwań.

Osoba odpowiedzialna za monitorowanie:

Harmonogram monitorowania powinien zostać ustalony na początku projektu i być regularnie weryfikowany przez cały cykl życia projektu. Harmonogram powinien zawierać tzw. kamienie milowe i terminy, które muszą zostać dotrzymane, a także informacje o osobie odpowiedzialnej za osiągnięcie każdego kamienia milowego.

117

Harmonogram:

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

2. Kluczowe elementy procesu monitorowania

Przykładowy kwestionariusz monitoringu projektu znajdziesz tutaj! Możesz go pobrać i wydrukować 😉

118

Celem zastosowania tych narzędzi jest gromadzenie informacji zwrotnych na temat postępów projektu, identyfikacja obszarów wymagających poprawy i wyjaśnienie wszelkich wątpliwości, jakie mogą mieć interesariusze projektu.

3.1.1 Wywiady/kwestionariusze/szablony do zbierania informacji na potrzeby monitorowania

Dostępnych jest kilka narzędzi do monitorowania projektu europejskiego.Najpopularniejsze z nich to m.in. wywiady, grupy fokusowe, raporty z postępów, spotkania zespołu, analiza SWOT.

3.1. Narzędzia do monitorowania

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

3. Narzędzia monitorowania, rezultaty i dokumentacja dodatkowa

119

Kilka wskazówek dotyczących organizowania grup focusowych znajdziesz tutaj! Możesz je pobrać i wydrukować 😉

Grupy fokusowe to kolejne narzędzie do zbierania informacji zwrotnych od interesariuszy. Grupy te mogą być organizowane przez partnerów projektu i mogą obejmować różnorodnych uczestników i uczestniczki, takich jak beneficjenci projektu, użytkownicy końcowi i eksperci w danej dziedzinie. Celem grup fokusowych jest zebranie informacji zwrotnych na temat konkretnych aspektów projektu, takich jak wpływ projektu na użytkowników końcowych lub jakość produktów/rezultatów projektu.

3.1.2. Grupy fokusowe

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

3. Narzędzia monitorowania, rezultaty i dokumentacja dodatkowa

Szablon jest określany przez instytucję zarządzającą danym programem: zawiera on informacje związane z kosztami i budżetem dotychczas wykorzystanym do realizacji projektu.

Raport ten stanowi finansową część raportu okresowego i zawiera informacje na temat poziomu wydatkowania budżetu projektu, wydatków i przychodów.

3.1.4. Raport finansowy

120

Szablony raportów okresowych z realizacji projektu są określane przez instytucję zarządzającą danym programem.Zazwyczaj zawierają one pytania o: postęp w realizacji działań, ocenę poziomu osiągnięcia celów projektu, pytania dotyczące sposobu do zarządzania projektem.

Raporty z postępów powinny być regularnie składane przez każdego partnera projektu, wyszczególniając ich postępy w osiąganiu celów i założeń projektu. Raporty te powinny być przeglądane przez menadżera/menadżerkę projektu i innych partnerów projektu w celu zidentyfikowania obszarów, w których można wprowadzić ulepszenia.

3.1.3. Raporty okresowe

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

3. Narzędzia monitorowania, rezultaty i dokumentacja dodatkowa

121

Jest to narzędzie, które analizuje cztery obszary i dwa wymiary projektu. Składa się z czterech komponentów:Mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia (angielski akronim S.W.O.T.)Mocne i słabe strony reprezentują czynniki wewnętrzne, podczas gdy szanse i zagrożenia są czynnikami zewnętrznymi. Analiza SWOT wspiera organizacje w definiowaniu "mocnych" obszarów, które należy rozwijać, oraz zagrożeń, którym należy zapobiegać i je korygować.

3.1.6 Analiza SWOT

W celu stałego monitorowania całości realizowanych działań, dobrą praktyką jest poświęcenie części spotkania aktualnej sytuacji w projekcie oraz ewentualnym problemom i możliwym środkom naprawczym. Ponadto, runda podsumowująca całość spotkania (gdzie każda z osób uczestniczących daje informację zwrotną na temat spotkania) może być przydatnym narzędziem do monitorowania sytuacji u partnerów.

Warto - i należy organizować regularne spotkania zespołu w celu omówienia postępów projektu czy identyfikowania wszelkich kwestii wymagających uwagi. Spotkania te mogą odbywać się wirtualnie lub osobiście, w zależności od lokalizacji projektu i dostępności partnerów projektu.

3.1.5 Spotkania zespołu

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

3. Narzędzia monitorowania, rezultaty i dokumentacja dodatkowa

Czynniki wewnętrzne: Silne strony (Strenghts) Słabe strony (Weaknesses) Czynniki zewnętrzne: Szanse (Opportunities) Zagrożenia (Threats) Wspierające w osiąganiu celów projektu: Silne strony (Strenghts) Szanse (Opportunities) Utrudniające osiągnięcie celów projektu: Słabe strony (Weaknesses) Zagrożenia (Threats)

122

Schemat analizy SWOT

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

3. Narzędzia monitorowania, rezultaty i dokumentacja dodatkowa

123

Istotną częścią procesu monitorowania jest gromadzenie dodatkowych danych/dokumentacji. Dostarczają one dodatkowych informacji, które można wykorzystać do oceny postępów w realizacji działań projektowych oraz w ocenie poziomu realizacji celów.Takie dodatkowe dane/dokumenty mogą obejmować uaktualniany plan projektu, uaktualniany roboczy budżet, raporty okresowe, raporty z upowszechniania/ewaluacji, notatki ze spotkań i inną istotną dokumentację.

3.1.7. Dodatkowa dokumentacja

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

3. Narzędzia monitorowania, rezultaty i dokumentacja dodatkowa

Idź do strony 36

Pierwszym krokiem w zarządzaniu ryzykiem jest identyfikacja potencjalnych zagrożeń, które mogą mieć wpływ na projekt. Warto nazwać takie zagrożenia w procesie burzy mózgów z członkami i członkiniami zespołu projektowego, uzupełniając wnioski o przegląd poprzednich. podobnych projektów i rozważenie aktualnych czynników zewnętrznych, które mogą mieć wpływ na projekt (np. korzystając ze SWOT).

Identyfikacja zagrożeń

Zarządzanie ryzykiem to proces, który obejmuje identyfikację, ocenę i zarządzanie ryzykiem, które może mieć wpływ na cele projektu. Ryzyko to niepewne zdarzenie lub warunek, którego wystąpienie może mieć pozytywny lub negatywny wpływ na cele projektu (w praktyce, w kontekście projektów europejskich, rozumienie ryzyka jest często zawężane do zdarzeń mających negatywny wpływ na realizację celów projektu). Aby skutecznie zarządzać ryzykiem, niezbędne jest posiadanie planu zarządzania ryzykiem, który obejmuje następujące kroki:

4.2. Zarządzanie ryzykiem

124

W przypadku każdego projektu, zawsze istnieje możliwość wystąpienia nieprzewidzianych okoliczności, które mogą mieć znaczący wpływ na powodzenie projektu. Niniejszy rozdział ma na celu dostarczenie wskazówek dotyczących zarządzania ryzykiem w projektach (współ-)finansowanych przez UE, ze szczególnym naciskiem na elastyczność i radzenie sobie z nieprzewidzianymi sytuacjami, takimi jak, doświadczane ostatnio, pandemia Covid czy konflikty zbrojne.

4.1. Wstęp

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

4. Zarządzanie ryzykiem

Czwartym krokiem jest wdrożenie strategii reagowania, która została opracowana w kroku trzecim. Obejmuje to monitorowanie projektu pod kątem oznak zidentyfikowanego ryzyka i w razie potrzeby inicjowanie planów awaryjnych.

Wdrażanie strategii reagowania

Trzecim krokiem jest opracowanie strategii reagowania na każde zidentyfikowane ryzyko. Obejmuje to opracowanie planów awaryjnych w celu złagodzenia negatywnego wpływu ryzyka i zidentyfikowania czynników wyzwalających, których wystąpienie zainicjuje uruchomienie planów awaryjnych.

Planowanie strategii reagowania

Drugim krokiem jest ocena prawdopodobieństwa i wpływu każdego zidentyfikowanego ryzyka. Obejmuje to analizę prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka (niskie - średnie - wysokie) i dotkliwości jego potencjalnego negatywnego wpływu (niska - średnia -wysoka).

125

Ocena ryzyka

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

4. Zarządzanie ryzykiem

126

Jednym ze sposobów na osiągnięcie elastyczności jest opracowanie planu awaryjnego, który określa, w jaki sposób zespół projektowy zareaguje na nieprzewidziane okoliczności.Plan awaryjny powinien zawierać: 1 - określenie sytuacji, których wystąpienie uruchamia plan awaryjny, 2 -informacje o prawdopodobieństwie wystąpienia ryzyka i jego potencjalnych skutkach oraz 3 - działania, które zostaną podjęte (i przez kogo) w celu złagodzenia wpływu ryzyka. Plan awaryjny powinien również określać zasoby wymagane do wdrożenia planu, takie jak dodatkowe fundusze lub personel.

Projekty (współ-)finansowane z UE podlegają wielu czynnikom zewnętrznym, które mogą mieć wpływ na powodzenie projektu.Czynniki te obejmują sytuacje polityczne, społeczne i gospodarcze, a także klęski żywiołowe i pandemie, takie jak Covid-19. Aby skutecznie zarządzać tym ryzykiem, menadżerowie/menadżerki projektów potrzebują reagować elastycznie i być w stanie szybko adaptować się do nowej sytuacji.

4.3. Elastyczność i radzenie sobie z nieprzewidzianymi sytuacjami:

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

4. Zarządzanie ryzykiem

127

Przykłady

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

4. Zarządzanie ryzykiem

4.3 Elastyczność i radzenie sobie z nieprzewidzianymi sytuacjami:

128

Innym sposobem na osiągnięcie elastyczności jest zbudowanie zespołu, który potrafi się dostosowywać do zmieniających się okolicznosci i konstruktywnie reagować na zmiany.Wiąże się to z wyborem członków zespołu, którzy chcą i są w stanie dostosować się do zmieniających się okoliczności, dobrym budowaniem zespołu oraz zapewnieniem szkoleń rozwijających umiejętności i wiedzę członków/członkiń zespołu.

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

4. Zarządzanie ryzykiem

Zmiany w umowie mogą odzwierciedlać potrzebę dostosowania projektu do zmieniających się warunków realizacji działania/programu prac (np. modyfikacja pierwotnie przewidzianego budżetu, przedłużenie okresu realizacji działania itp.) Mogą one również obejmować zmiany związane z samym beneficjentem (np. zmiany statusu prawnego, adresu, rachunku bankowego, przedstawiciela prawnego beneficjenta itp.).

129

Umowa finansowa określa, m.in.:

Jakie działania zostaną podjęte;
Czas trwania projektu;
Kwotę dofinansowania;
Stawki (ryczałtowe) i koszty (budżet szczegółowy);
Wkład z budżetu UE;
Wszystkie prawa i obowiązki;
I nie tylko!

5.1. Wprowadzenie

Umowa finansowa jest dokumentem prawnym, który określa zasady i warunki (współ-)finansowania projektów przez UE.

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

5. Procedury dotyczące zmian w umowie finansowej

Wprowadzenie zmian w umowie o dofinansowanie może być konieczne, jeśli pojawią się nieprzewidziane okoliczności, które mogą wpłynąć na osiągnięcie celów projektu. W celu wprowadzenia zmian do umowy finansowej, należy postępować zgodnie z poniższymi procedurami.

130

Ze względu na pewność prawną i równe traktowanie ogólne warunki umowy o udzielenie dofinansowania lub decyzji o udzieleniu dofinansowania powinny pozostać niezmienione. Warunki te są zazwyczaj publikowane wraz z zaproszeniem do składania wniosków.

Zmiany wchodzą w życie w dniu uzgodnionym przez strony.

5.1. Wprowadzenie

Zmiany w Umowie finansowej mogą być wprowadzane wyłącznie w formie pisemnej. Zmiany wchodzą w życie w dniu podpisania przez ostatnią ze stron lub w dniu zatwierdzenia wniosku o zmianę.

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

5. Procedury dotyczące zmian w umowie finansowej

Instytucja finansująca dokona przeglądu wniosku o zmianę i podejmie decyzję o zatwierdzeniu zmian. Jeśli zmiany zostaną zatwierdzone, zostanie przygotowana zaktualizowana umowa finansowa /aneks do umowy, a projekt będzie mógł być kontynuowany, z wprowadzonymi zmianami.

W kolejnym kroku należy przygotować uzasadnienie zmiany wraz z wszystkimi aktualizacjami elementów umowy finansowej (np. w planie projektu, harmonogramie, itp.). Po przygotowaniu wszystkie dokumenty są przesyłane do przeglądu przez opiekuna/opiekunkę projektu.

Menadżer/-ka projektu potrzebuje złożyć wniosek o zmianę do instytucji finansującej. Czasami cały proces zmiany odbywa się bez użycia papieru - wszystko odbywa się online. Zgłoszenie wniosku o zmianę należy wtedy "otworzyć" w dedykowanym systemie informatycznym.

Jeśli konieczna jest zmiana w umowie finansowej, menadżer/-ka projektu potrzebuje jak najszybciej powiadomić o tym instytucję finansującą. Powiadomienie powinno zawierać szczegółowe wyjaśnienie dla proponowanej zmiany, powód zmiany oraz wpływ zmiany na realizację celów projektu.Organ finansujący zdecyduje, czy konieczne jest formalne aneksowanie/zmiana umowy oraz czy zmiany, które chcesz wprowadzić, są akceptowalne.

Podpisanie aneksu do umowy finansowej/zaktualizowanej umowy finansowej

131

Oczekiwanie na zatwierdzenie

Przesłanie wniosku

Otwarcie procesu

Powiadomienie instytucji finansującej

5.2. Przewodnik dotyczący wprowadzania zmian w umowie o finansowej

Rozdział 3

Monitorowanie projektu. Perspektywa menadżera/menadżerki projektu

5. Procedury dotyczące zmian w umowie finansowej

Rozdział 3

Lista kontrolna do Rozdziału 3

Po zastanowieniu się nad swoimi odpowiedziami, możesz pomyśleć o obszarach, w których warto podnieść swoje kompetencje oraz/ lub obszarach, w których już radzisz sobie dobrze.

2. Rozumiem, jak działa system monitorowania.

6. Znam procedurę zmiany umowy finansowej i główne kroki, jakie należy podjąć, aby ją wprowadzić.

5. Jestem świadomy/-a znaczenia zarządzania ryzykiem.

4. Wiem, jak stosować różne narzędzia procesu monitorowania.

3. Potrafię zdefiniować listę wskaźników KWE (Kluczowych wskaźników efektywności).

Nie

Tak

1. Jestem świadomy/-a wagi monitorowania trwającego projektu, pod kątem różnych elementów jego realizacji.

Rozdział 3

Lista kontrolna dla Rozdziału 3

JESTEŚ NA DOBREJ DRODZE

wspaniale

Rozdział 3

Lista kontrolna dla Rozdziału 3

Jeśli odpowiedziałeś/-aś więcej razy "NIE" niż "TAK" - być może warto zorganizować dodatkowe spotkanie z zespołem projektowym, aby wszystko wyjaśnić!

Spróbuj ponownie

Zadanie praktyczne:

Rozdział 3

135

Więcej informacji na temat ćwiczenia znajdziesz tutaj!

Proponujemy ci wykonanie analizy SWOT. Możesz ją wydrukować.

Ingibjörg Benediktsdóttir, Hilmar Valur Gunnarsson, Arnþrúður Dagsdóttir - Husavik Academic Center / Þekkingarnet Þingeyinga (HAC)

EWALUACJA: PROCES (CZAS - BUDŻET - JAKOŚĆ), WPŁYW.

Rozdział 4

Czas przeznaczony na przestudiowanie tego rozdziału i wykonanie ćwiczeń: 1 godzina na przestudiowanie i 1 godzina na ćwiczenia.

Rozdział 4

137

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Po przestudiowaniu tego rozdziału, powinnaś/powinieneś potrafić:

Wyzwanie, którego dotyczy ten rozdział: Jak regularnie sprawdzać, czy pracujesz zgodnie celami projektu i czy stale przyczyniasz się ich realizacji.Jak realizować skuteczną kontrolę jakości projektu.Jak sprawdzić, czy Twój projekt wprowadza pozytywną zmianę w otoczeniu.

Cele edukacyjne rozdziału 4

Rozumieć proces ewaluacji procesowej pracy projektowej (czas-budżet-jakość).
Znać sposoby mierzenia oddziaływania/wpływu projektu.
Rozumieć, jak utrzymać trwałość rezultatów projektu, co to jest strategia wyjścia - co dzieje się po zakończeniu projektu; jak zachować całą nabytą, nową wiedzę / narzędzia, itp.
Rozumieć, w jaki sposób można mierzyć efekty upowszechniania i komunikacji działań/rezultatów projektu.

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

138

Przez cały okres trwania projektu ważne jest, aby pamiętać o jego celach i regularnie sprawdzać, czy pracujesz na rzecz realizacji celów i czy je osiągniesz. Kontrola jakości jest sposobem na osiągnięcie celów i powinna być częścią projektu od samego początku. Jest to ważna część wszystkich prac projektowych, a kluczowe pytanie brzmi: Czy Twój projekt pozytywnie wpływa na rzeczywistość?

1.1. Wprowadzenie

1. Ewaluacja projektu

1.2. Proces ewaluacji

1. Ewaluacja projektu

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

139

Celem ewaluacji jest ocena skuteczności programów, polityk, organizacji i/lub inicjatyw w celu podjęcia decyzji o ich ewentualnym ulepszeniu. Ewaluacja może pomóc w podejmowaniu decyzji dotyczących zasobów i priorytetów finansowania, projektowaniu programów, wspieraniu ciągłego doskonalenia programów, w ocenie wpływu i zapewnieniu możliwości uczenia się w organizacji w celu rozwijania organizacji. Zwiększa to szanse na powodzenie projektu!

1.2.1 Cel ewaluacji

Czy projekt wywarł pozytywny wpływ na rzeczywistość?
Czy działania upowszechnianiejące i komunikacyjne były skuteczne?
Czy rezultaty projektu są trwałe i będą utrzymane po jego formalnym zakończeniu?

W ramach procesu ewaluacji, zadajesz szereg ważnych pytań:

Odbywa się to po zakończeniu działania.

Ewaluacja końcowa

1. Ewaluacja projektu

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Ewaluacja uzupełniająca

Ewaluacja bieżąca

Etap planowania

Odbywa się to po zakończeniu projektu.

To na przykład ocena w połowie realizacji działania, czy postawione cele są osiągane?

Podczas planowania celów i zadań projektu należy opracować plan ewaluacji (to etap planowania i opracowywania projektu!).

4. Kiedy?

3. Kto?

2. Co?

Ewaluacja powinna być planowana podczas całego cyklu projektowego.

Kto weźmie udział w całym procesie?

Co będziemy ewaluować, jakie są nasze cele?

140

Co ewaluacja wniesie do projektu?

1. Dlaczego?

Podczas planowania procesu ewaluacji pomocne może być zadanie tych 4 pytań:

1.2.2. 4 podstawowe elementy ewaluacji

Ewaluacja sumatywna

141

1.3. Rodzaje ewaluacji - formatywna (procesowa) i sumatywna (wpływu)

1. Ewaluacja projektu

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Ewaluacja formatywna

W zależności od celu ewaluacji, można dokonać rozróżnienia między ewaluacją formatywną (lub procesu) i sumatywną (lub wpływu).

1.4. Etapy procesu ewaluacji

1. Ewaluacja projektu

Raportowanie wyników ewaluacji.

Analiza.

Zbieranie danych.

Wybór projektu/modelu ewaluacji.

Sformułowanie pytań ewaluacyjnych, wskaźników i danych docelowych.

142

Identyfikacja kluczowych wskaźników ewaluacji.

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Istotne jest, aby planowanie ewaluacji projektu odbywało się w tym samym czasie, co planowanie projektu.

Idź do strony 24

Idź do strony 17

1.5. Monitoring a Ewaluacja

1. Ewaluacja projektu

Rezultaty:

Odbiorcy:

Zakres:

Metody:

Czas:

Cel:

Z monitoringu sporządzane są regularne raporty i aktualizacje, które dostarczają bieżących informacji zwrotnych na temat ewentualnych, potrzebnych ulepszeń.

Monitoring jest przeznaczony głównie dla wewnętrznych interesariuszy, takich jak kierownicy projektów oraz członkowie zespołu projektowego;

Monitorowanie koncentruje się na śledzeniu działań, produktów i rezultatów;

Monitorowanie wykorzystuje metody takie jak gromadzenie danych, analizy i raportowanie w celu dostarczania informacji w czasie rzeczywistym na potrzeby podejmowania decyzji i udoskonalania działań;

Monitorowanie ma charakter ciągły i odbywa się przez cały cykl życia projektu lub programu;

Celem monitorowania jest śledzenie postępów i efektywności projektu w czasie rzeczywistym;

143

Monitoring to proces gromadzenia informacji w trakcie projektu, śledzenia jego postępów, przy użyciu np. kluczowych wskaźników efektywności.

Monitoring

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Monitoring i ewaluacja to dwa narzędzia zarządzania projektem wykorzystywane do kontroli jakości w trakcie trwania projektu, ale jaka jest różnica?Analogia: Monitorowanie jest jak pieczenie ciasta czekoladowego i sprawdzanie w piekarniku co kilka minut, czy się nie przypala. Ewaluacja polega na spróbowaniu ciasta, gdy jest gotowe i sprawdzeniu, czy jest dobre.

Idź do strony 24

1.5. Monitoring a Ewaluacja

1. Ewaluacja projektu

Rezultaty:

Odbiorcy:

Zakres:

Metody:

Czas:

Cel:

W ramach ewaluacji tworzy się kompleksowe raporty i rekomendacje, które są podstawą do planowania i podejmowania decyzji.

Ewaluacja jest przeznaczona dla szerszego grona interesariuszy, w tym fundatorów, decydentów i ogółu społeczeństwa.

Ewaluacja bada wpływ, skuteczność i trwałość rezultatów projektu.

Ewaluacja wykorzystuje metody takie jak ankiety, wywiady czy studia przypadków w celu oceny jakości, trafności i trwałości projektu.

144

Ewaluacja jest zazwyczaj przeprowadzana w określonym czasie, np. w środku i na koniec projektu.

Ewaluacja ma na celu ocenę skuteczności, wpływu i trwałości efektów projektu lub programu w określonym czasie.

Ewaluacja to proces oceny skuteczności projektu lub jego części poprzez zbieranie informacji i ich analizę.

Ewaluacja

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

1.6. Ewaluacja wewnętrzna i zewnętrzna

1. Ewaluacja projektu

Ewaluacja wewnętrzna: przeprowadzana jest przez personel organizacji pracujących w projekcie.

Ewaluacja zewnętrzna: jest przeprowadzana przez osoby, które nie są częścią ocenianego projektu. Przydatna jest do uzyskanie perspektywy, która jest obiektywna. Czasami korzystne może być również uzyskanie specjalistycznej wiedzy, która nie jest dostępna w ramach konsorcjum.

Ewaluacja projektu może być ewaluacją zewnętrzną lub wewnętrzną.

1.6.1. Kto przeprowadza ewaluację?

145

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Źródło: 2023 Handbook on KA2 lump sum

Wpływ projektu odnosi się do integracji rezultatów projektu wypracowanych przez organizacje uczestniczące w projekcie i możliwości ich przeniesienia na innych interesariuszy i sektory.

2.1. Wprowadzenie.

146

2. Czym jest wpływ/oddziaływanie projektu i jak go mierzyć?

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Źródło: 2023 Handbook on KA2 lump sum

"Przed zakończeniem projektu beneficjent powinien przeprowadzić ewaluację rezultatów projektu i ich wpływu na rzeczywistość na różnych poziomach. Na poziomie organizacji uczestniczących w projekcie, wpływ zależy w dużej mierze od integracji rezultatów projektu z regularnymi działaniami organizacji, na szerszym poziomie, od możliwości przeniesienia rezultatów projektu do innych interesariuszy lub sektorów. Trwałość projektu oraz szerokie i ukierunkowane upowszechnianie rezultatów przez wszystkich partnerów projektu jest również kluczowym czynnikiem sukcesu."

147

Źródło: 2023 Handbook on KA2 lump sum

Europejskie fundusze publiczne nie są przeznaczone na finansowanie rezultatów, wydarzeń lub pracy, ale na finansowanie zaspokajania rzeczywistych potrzeb odbiorców/odbiorczyń docelowych, rozwiązywanie problemów, pokonywanie wyzwań i zmiany warunków życia konkretnych osób na lepsze. Dlatego przy ocenie, czy projekt zakończył się sukcesem, koncepcja oddziaływania ma ogromne znaczenie.

"Nie zdawałem sobie sprawy, jak ważna jest ewaluacja oddziaływania/wpływu, dopóki jej nie przeprowadziłem. Teraz mogę mówić o oddziaływaniu w sposób, który sprawia, że ludzie słuchają i chcą wiedzieć więcej. To już nie jest tylko mój pogląd".

2.2. Ocena oddziaływania

2. Czym jest wpływ/oddziaływanie projektu i jak go mierzyć?

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

148

Czy rezultaty projektu mają potencjał do bycia wykorzystywanymi poza organizacjami uczestniczącymi w projekcie, w trakcie jego trwania oraz po jego zakończeniu?

Czy projekt obejmuje konkretne i logiczne kroki w celu włączenia rezultatów projektu do regularnych działań organizacji uczestniczących?

Czy projekt ma pozytywny wpływ na jego uczestników i uczestniczki, organizacje, a także na szerszą społeczność?

2.3 Ocena oddziaływania

2. Czym jest wpływ/oddziaływanie projektu i jak go mierzyć?

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Narzędzie Impact+ Exercise obejmuje warsztaty do przeprowadzenia z partnerami projektu. Na stronie internetowej Narodowej Agencji Programu Erasmus+ w Wielkiej Brytanii dostępne są materiały w języku angielskim oraz w kilku innych językach. Potrzebny czas na przeprowadzenie warsztatów będzie zależał od wielkości i złożoności projektu, ale zaleca się zapanować na nie od 3 do 7 godzin.

Impact+ Exercise jest przeznaczone do wykorzystania na wczesnym etapie planowania projektu przez organizacje partnerskie. Impact+ Exercise jest jednak elastyczne i może być wykorzystywane na różne sposoby, również w trakcie i po zakończeniu projektu.

149

Ocena wpływu i ewaluacja wymagają czasu i wysiłku, aby były skuteczne.Impact+ Exercise to narzędzie opracowane w ramach projektu współpracy międzynarodowej prowadzonego przez brytyjską Narodową Agencję Programu Erasmus+ i CMEPIUS, słoweńską Narodową Agencję Programu Erasmus+ Edukacja i Szkolenia. Został opracowany, aby pomóc partnerom realizującym projekty współpracy w zastanowieniu się, jaki jest wpływ ich działań i jak go zmierzyć.

2.4 Impact+ Exercise

2. Czym jest wpływ/oddziaływanie projektu i jak go mierzyć?

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Łączenie wszystkiego w całość

Etap 4

Identyfikacja źródeł danych i ich gromadzenie

Etap 3

Identyfikacja wskaźników osiągnięcia rezultatów oraz oddziaływania

Etap 2

150

Badanie celów projektu, identyfikacja rezultatów i ocena wpływu

Etap 1

Ćwiczenie jest podzielnone na 4 etapy:

Po wykonaniu ćwiczenia Impact+ partnerzy potrzebują przejrzeć i ewentualnie zmodyfikować swoje plany oddziaływania projektu oraz opracować i wdrożyć konkretne metody gromadzenia danych. Po warsztatach, ich wyniki mają zostać wykorzystane do opracowania planu oceny oddziaływania projektu.

2.5 Impact+ Exercise

2 Czym jest wpływ/oddziaływanie projektu i jak go mierzyć?

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Tj. organizacje realizujące projekt

Skala obejmuje zakres od 1 (niski) do 5 (wysoki) i umożliwia uczestnikom i uczestniczkom warsztatów uszeregowanie oczekiwanego wpływu projektu w odniesieniu do każdego obszaru potencjalnego wpływu.

Osoby zarządzające projektem i koordynujące działania.

Na personel projektu

Sektor, obszar tematyczny projektu, sieci rówieśnicze lub sieci beneficjentów, zmiany polityczne lub legislacyjne.

Systemowy

Słuchaczy i słuchaczki/uczących i uczące się lub personel, w zależności od celu projektu

Na uczących się

Na organizacje partnerskie

Cztery boczne kwadraty reprezentują cztery różne obszary potencjalnego wpływu projektu:

151

Cztery boczne kwadraty

"Co chcesz osiągnąć"?

Środkowy kwadrat

2.6 Impact+ Exercise

2. Czym jest wpływ/oddziaływanie projektu i jak go mierzyć?

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Źródło: http://eacea.ec.europa.eu/tempus/doc/sustainhandbook.pdf

152

Projekt jest trwały, gdy nadal przynosi korzyści beneficjentom projektu i/lub innym interesariuszom przez dłuższy okres po zakończeniu finansowego wsparcia Komisji.

Louis L'Amour

Nadejdzie czas kiedy uwierzysz, że wszystko jest skończone. To będzie początek.

3.1 Wprowadzenie. Utrzymanie rezultatów projektu.

3. Ewaluacja i trwałość rezultatów projektu

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Źródło: 2023 Handbook on KA2 lump sum

…W sekcji dotyczącej wpływu i udostępniania wyników, beneficjenci powinni przedstawić, w jaki sposób rezultaty projektu zostały udostępnione i przyniosły korzyści organizacjom uczestniczącym w projekcie oraz innym interesariuszom. Beneficjenci powinni również dostarczyć informacje dotyczące trwałości i długofalowego wpływu projektu.

153

Od początku pracy nad projektem ważną jego częścią jest znalezienie sposobów na zapewnienie trwałości projektu, na przykład poprzez strategię zrównoważonego rozwoju, znalezienie sposobów na dalsze wykorzystanie zarówno materialnych jak i niematerialnych rezultatów projektu, w tym zapewnienie innych źródeł finansowania.

Trwałość i kontynuacja mają kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu. W tym kontekście trwałość projektu odnosi się do możliwości dalszego wykorzystywania jego rezultatów po zakończeniu projektu. W najszerszym znaczeniu, trwałość odnosi się do zdolności do utrzymania lub wspierania procesu (zapoczątkowanego przez projekt) w dłuższym czasie.

3.1. Wprowadzenie

3. Ewaluacja i trwałość rezultatów projektu

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Zdefiniuj i wyjaśnij korzyści dla użytkowników/użytkowniczek końcowych.

Zapewnij możliwość zaadaptowania rezultatów do różnych okoliczności, krajów i organizacji;

Zadbaj o jakość i trafność rezultatów oraz o wysoki stopień ich użyteczności, spełniając wymagania realizatorów, decydentów i interesariuszy;

154

Motywuj i włączaj w działania użytkowników/ użytkowniczki końcowe;

Planuj;

Zacznij odpowiednio wcześnie;

Spraw, aby rezultaty projektu dotarły do właściwych odbiorców i odbiorczyń docelowych w formacie i czasie, który najbardziej im odpowiada;

Zidentyfikuj i zaangażuj interesariuszy projektu od samego początku;

3.1.1. Jak zagwarantować trwałość projektu?

3. Ewaluacja i trwałość rezultatów projektu

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Interwencje/działania/aktywności;
Osoby odpowiedzialne (kto będzie co wdrażał/zarządzał)?
Harmonogram (kiedy co zostanie zrobione);
Potrzebne zasoby (finansowe, ludzkie, materialne);
Źródła zasobów (kto zapewni zasoby ludzkie i finansowe);
Monitorowanie i ewaluację (co i kiedy)?
Inne wyzwania i sposoby ich rozwiązania.

Strategia wyjścia jest procesem, a nie wydarzeniem i jest częścią wszystkich projektów. Kluczowe elementy strategii wyjścia obejmują:

3.2.2. Kluczowe cechy strategii wyjścia.

155

Strategia wyjścia z projektu [EN: Exit stategy] to plan mający na celu zapewnienie, że dany projekt zakończy się w sposób uporządkowany, z osiągniętymi celami, zrealizowanymi wszelkimi pozostałymi zobowiązaniami oraz przejściem organizacji do "następnej" fazy działalności. Strategia wyjścia powinna odnosić się do wszelkich aspektów finansowych, prawnych, technicznych lub operacyjnych, w których wciąż mogą istnieć jakieś luki i jednocześnie zawierać odpowiednie dla nich rozwiązania. Powinna również określać proces przenoszenia odpowiedzialności z zespołu zarządzającego projektem na istniejące zespoły operacyjne w organizacji.

3.2.1. Czym jest strategia wyjścia z projektu?

3.2. Strategia wyjścia - co się stanie po zakończeniu projektu (jak utrzymać całą nową wiedzę/narzędzia/...)?

3. Ewaluacja i trwałość rezultatów projektu

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

156

Ocena trwałości rezultatów projektu może być trudnym zadaniem.Po pierwsze, dopiero po upływie czasu można naprawdę ocenić trwałość rezultatów projektu. Po drugie, w większości projektów nie ma wydzielonego budżetu na przeprowadzenie takiej oceny, a dla wielu organizacji brak środków finansowych na przeprowadzenie takiej ewaluacji może być dużą przeszkodą.Możliwe jest jednak oszacowanie pracy wykonanej w celu utrzymania rezultatów projektu i spekulowanie na tej podstawie, jak trwałe okażą się wypracowane w trakcie realizacji projektu rezultaty.

3.3. Ocena trwałości rezultatów projektu

3. Ewaluacja i trwałość rezultatów projektu

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Dlaczego - cel upowszechniania;

Co będzie upowszechniane - treści/wiadomości;
Komu - odbiorcy i odbiorczynie;
Jak - metoda;
Kiedy - czas.

Aby zapewnić, że rezultaty projektu zostaną wykorzystane i osadzone w określonej społeczności, w ramach projektu musi zostać opracowany plan upowszechniania opisujący, w jaki sposób rezultaty projektu będą udostępniane zainteresowanym stronom, odpowiednim instytucjom, organizacjom i osobom. W szczególności, plan upowszechniania powinien zawierać następujące elementy :

4.2. Planowanie działań upowszechniających

157

Upowszechnianie to działania mające na celu komunikowanie wszytkim potencjalnie zainteresowanym rezultatów projektu, rzucanie światła na działania projektu i jego wpływ na otaczającą rzeczywistość. Upowszechnianie jest procesem trwającym przez cały czas trwania projektu i polega na udostępnianiu rezultatów projektu interesariuszom i innym potencjalnie zainteresowanym podmiotom/osobom. Działania upowszechniające powinny być zaplanowane od pierwszych etapów realizacji projektu.

4.1. Wprowadzenie

4. Upowszechnianie i komunikacja

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Opracowanie planu oceny strategii upowszechniania.
Określenie celów i wskaźników skuteczności upowszechniania.
Uzyskanie informacji zwrotnych od użytkowników/użytkowniczek końcowych.
Zaangażowanie partnerów upowszechniających w ocenę działań upowszechniających.

Wskaźniki dla ewaluacji upowszechniania bazują na: Określonych miernikach liczby i grup potencjalnych użytkowników i użytkowniczek rezultatów, w tym na informacjach, w jaki sposób rezultaty projektu są/będą wykorzystywane przez decydentów i potencjalnych użytkowników/użytkowniczki. Etapy zbierania danych:

4.3.1. Jak można ewaluować działania związane z upowszechnianiem?

158

Podobnie jak wszystkie inne elementy projektu, działania upowszechniające mogą być realizowane z różnym powodzeniem. Aby określić, czy strategia upowszechniania została dobrze wybrana i zrealizowana, należy wbudować elementy oceny w działania upowszechniające, aby sprawdzić, czy osiągnęły one swoje cele. Na przykład, zmierzyć sukces strony internetowej, sprawdzając liczbę odwiedzin na stronie; ocenić sesje szkoleniowe, prosząc uczestników/uczestniczki o wypełnienie kwestionariusza ewaluacyjnego nt. użyteczności przekazanej wiedzy; i ocenić publikacje na podstawie liczby cytowań, itp.

4.3. Ewaluacja działań upowszechniających

4. Upowszechnianie i komunikacja

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

160

Czy projekt osiągnął swój cel i planowane rezultaty?
Czy projekt przyniósł jakieś nieoczekiwane rezultaty?
Jakie korzyści przyniósł projekt?
Jaki był wpływ projektu?
Jak skuteczne było zarządzanie projektem?
Czy projekt został zrealizowany na czas i w ramach budżetu?
Czy w ramach projektu wykonano pracę o wymaganej jakości?
Jakie wnioski wyciągnięto w wyniku realizacji projektu?
Co zrobimy inaczej przy następnym projekcie?

Proces oceny projektu obejmuje udzielenie odpowiedzi na pytania takie jak:

5. Ewaluacja - podsumowanie

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Na początku to był prawdziwy wysiłek umysłowy. Kiedy mam na sobie moją "czapkę oceny", szukam mocnych i słabych stron projektu, myślę perspektywicznie i zachęcam moich współpracowników do zmiany podejścia, jeśli jest to konieczne. Zachęcam ludzi do próbowania – i bycia realistycznymi. Muszę być elastyczny, ale także muszę zrealizować cel projektu. Muszę uważać na to, co faktycznie badam – musisz dać sobie czas i przemyśleć sprawę.

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

161

Rezultaty: dowody dotyczące procesu, efektywności lub rezultatów programu.

Wnioski: analiza informacji liczbowych i jakościowych w celu określenia, czego się nauczyliśmy.

Osądy wartościujące: określenie, czy wnioski wskazują na "dobre" czy "złe" oraz ich zakres (np. skuteczne, nieskuteczne; efektywne - nieefektywne; odpowiednie - nieodpowiednie).

Rekomendacje: porady dotyczące tego, co zarządzający projektem, organizacją lub inni interesariusze mogą zrobić dalej, biorąc pod uwagę wnioski z oceny.

Oto kilka zaleceń dotyczących raportowania wyników: Ewaluacja potencjalnie generuje cztery rodzaje wiedzy. Wszystkie one mogą być zawarte w raporcie ewaluacyjnym:

5.1. Raportowanie wyników ewaluacji

5. Ewaluacja - podsumowanie

Rozdział 4

162

Podsumowanie oraz listę ustaleń i/lub zaleceń;

Krótki opis celów ewaluacji, metod, uczestniczek i uczestników, organiczeń oceny;

Krótki opis tła projektu, planu projektu, planu zarządzania, osób uczestniczących, celów i metod;

Sekcję dotyczącą wyników oceny. Należy przedstawić wyniki ewaluacji i źródła danych;

Sekcję dotyczącą wniosków wyciągniętych z ewaluacji; oraz

Sekcję podsumowującą [może to być streszczenie] opisującą, jakie są wnioski z ewaluacji i kto powinien zostać poinformowany o wynikach ewaluacji.

Wszystkie raporty z ewaluacji powinny zawierać następujące elementy:

5.1. Raportowanie wyników ewaluacji

5. Ewaluacja - podsumowanie

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

Rozdział 4

Lista kontrolna do Rozdziału 4

Po zastanowieniu się nad swoimi odpowiedziami, możesz pomyśleć o obszarach, w których warto podnieść swoje kompetencje oraz/ lub obszarach, w których już radzisz sobie dobrze.

2. Rozumiem różnicę między ewaluacją formatywną (procesu) i sumatywną (wpływu).

5. Potrafię wyjaśnić, w jaki sposób można ewaluować komunikację działań/rezultatów projektu.

4. Wiem, w jaki sposób można ewaluować działania związane z upowszechnianiem rezultatów projektu.

3. Rozumiem pojęcie "wpływu projektu" i sposób jego ewaluacji.

Nie

Tak

.1. Jestem świadomy/-a wagi i przebiegu procesu ewaluacji w projekcie (czas-budżet-jakość).

Rozdział 4

Ewaluacja: proces (czas-budżet-jakość), wpływ

JESTEŚ NA DOBREJ DRODZE

WSPANIALE

Rozdział 4

Lista kontrolna dla Rozdziału 4

Jeśli odpowiedziałeś więcej "NIE" niż "TAK" - być może warto zorganizować dodatkowe spotkanie z zespołem projektowym, aby wszystko wyjaśnić!

spróbuj ponownie

Jedną z metod określania logiki programu lub projektu jest opracowanie hierarchii rezultatów. Jest to model planowania ewaluacji, który proponujemy w niniejszym Narzędziowniku. Hierarchia rezultatów określa sposób myślenia, który opisuje, co projekt ma na celu. W ujęciu ogólnym hierarchię najlepiej opisuje załączona poniżej tabela (Tabela 1) i towarzyszący jej tekst. Hierarchia rezultatów może być stosowana na każdym etapie realizacji programu/projektu.

Rozdział 4

Zadanie praktyczne

166

Więcej informacji na temat ćwiczenia znajdziesz tutaj!

Zrozumienie i opracowanie hierarchii rezultatów:

Jessica Magalhães, Rightchallenge – Associação

NARZĘDZIA WSPIERAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Rozdział 5

ASANA

Programy do zarządzania projektami to rodzaje aplikacji, które pomagają zarządzać projektami. Umożliwiają tworzenie zadań, przypisywanie ich członkom/członkiniom zespołu i śledzenie postępów w ich realizacji. Dobry program do zarządzania projektami pozwoli ci utrzymać zespół na właściwym torze, jednocześnie utrzymując jego motywację, ponieważ wszyscy członkinie i członkowie zespołu będą mogli na bieżąco śledzić, co pozostało im do zrobienia, aby pomyślnie ukończyć projekt. Istnieje wiele czynników, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze odpowiedniego oprogramowania do zarządzania projektami dla projektów europejskich. Z naszego doświadczenia, obecnie, w 2023 roku, najpowszechniej używane są następujące narzędzia:

1.1. Wstęp

1. Programy wspierające zarządzanie projektami

Narzędzia wspierające zarządzanie projektami

Rozdział 5

Trello

SLACK

168

Skype

Google Meet

Zoom

Microsoft Teams

Komunikacja jest kamieniem węgielnym każdego odnoszącego sukcesy przedsięwzięcia. Niezależnie od tego, czy pracujesz w małym zespole, czy w dużej firmie, narzędzia używane do komunikacji mogą mieć duże znaczenie. Przy tak wielu dostępnych opcjach oprogramowania komunikacyjnego, wybór odpowiedniego dla zespołu może być trudny. W tym rozdziale prezentujemy krótko niektóre z najlepszych,dostępnych obecnie narzędzi do komunikacji. Oprócz tego, że są to przydatne narzędzia, są one również bezpłatne (Microsoft Teams, Zoom, Google Meet, Skype, Trello) lub mają co najmniej jedną bezpłatną wersję (Slack i Asana). Jeśli jednak potrzebujesz więcej funkcji, wszystkie dają możliwość subskrypcji premium.

1.3. Popularne programy do zarządzania projektami

Programy do zarządzania projektami oferują wiele korzyści, z których najważniejszą jest zwiększona wydajność. Wspierają terminowe ukończenie projektu, oszczędność kosztów i ograniczenie komplikacji. Ponadto menadżerowie/menadżerki projektów mogą, z ich pomocą, usprawnić komunikację i współpracę w zespole, ponieważ wszystkie informacje związane z projektem są scentralizowane. Ułatwia to płynny dostęp do informacji dla zespołów zdalnych i pracujących w wielu lokalizacjach, eliminując potrzebę posiadania indywidualnych danych logowania we wspólnej bazie danych.

1.2. Korzyści płynące z używania programów do zarządzania projektami

1. Programy wspierające zarządzanie projektami

169

Narzędzia wspierające zarządzanie projektami

Rozdział 5

170

Wymogi dotyczące ochrony danych osobowych

Wsparcie językowe

Względy kulturowe

Należy rozważyć:

Jako menadżer/-ka projektu musisz być świadomy/-a przepisów i standardów, które mają zastosowanie do twojego projektu. Oprogramowanie do zarządzania projektami stało się niezbędnym narzędziem do zarządzania projektami w całej Europie.

1.4. Oprogramowanie do zarządzania projektami europejskimi

1. Programy wspierające zarządzanie projektami

Narzędzia wspierające zarządzanie projektami

Rozdział 5

Określenie potrzebnych funkcji i możliwości (np. integracja z innymi systemami)
Ocena doświadczenia użytkownika (np. łatwość użytkowania)
Ceny i opcje płatności (np. miesięcznych lub rocznych subskrypcji).

Wybór odpowiedniego oprogramowania do zarządzania projektami nie jest łatwym zadaniem. Przeglądanie wszystkich funkcji i możliwości oferowanych przez każdą platformę może być przytłaczające, zwłaszcza gdy nie masz pewności, czego potrzebujesz w danym narzędziu.Aby pomóc Ci zawęzić opcje, podpowiadamy kilka rzeczy, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze najbardziej odpowiedniego narzędzia:

1.6. Wybór odpowiedniego oprogramowania do zarządzania projektami

171

Opcje darmowe i open-source: Są one darmowe, ale niekoniecznie są najlepszą opcją dla dużych projektów.
Miesięczne plany subskrypcyjne: Jest to najpopularniejszy sposób płatności za oprogramowanie do zarządzania projektami. Płacisz miesięczną opłatę za każdego użytkownika i uzyskujesz dostęp do wszystkich funkcji, które są dostępne na danym poziomie planu subskrypcji.
Niestandardowe rozwiązania dla przedsiębiorstw: Niektóre firmy oferują niestandardowe rozwiązania, w zależności od tego, jakich konkretnych funkcjonalności potrzebujesz i jak duże dostosowania w wersji standardowej są potrzebne.

1.5. Koszt oprogramowania do zarządzania projektami

1. Programy wspierające zarządzanie projektami

Narzędzia wspierające zarządzanie projektami

Rozdział 5

172

Ustal jasne cele i oczekiwania.
Twórz szczegółowe plany i harmonogramy.
Przydziel zadania i obowiązki członkom/członkiniom zespołu, w tym sobie, jeśli jesteś menadżrem/menadżerką projektu.
Śledź postępy i terminy, a także wszelkie zmiany w planie projektu lub harmonogramie, które mogą pojawić się w trakcie procesu wdrażania oprogramowania do zarządzania projektami - pomoże to wszystkim utrzymać zrozumienie tego, co należy zrobić, kiedy należy to zrobić (i o ile dłużej to potrwa).
Zautomatyzuj procesy, takie jak powiadomienia e-mail o terminach zadań, automatyczne przypomnienia o spotkaniach lub rozmowach z partnerami / interesariuszami itp., automatyczne generowanie raportów na podstawie danych wprowadzonych do pól w systemie (np. cotygodniowe aktualizacje statusu).

1.7. Wskazówki dotyczące korzystania z oprogramowania do zarządzania projektami

1. Programy wspierające zarządzanie projektami

Narzędzia wspierające zarządzanie projektami

Rozdział 5

173

Oprogramowanie do zarządzania projektami jest niezbędne do skutecznego zarządzania projektami w Europie. Właściwe oprogramowanie umożliwi zespołom dobrą współpracę i odniesienie sukcesu, ale ważne jest, aby wybrać program(y) odpowiedni(e) dla swoich potrzeb. Skuteczna komunikacja jest niezbędna dla każdej odnoszącej sukcesy organizacji. Przy tak wielu dostępnych opcjach oprogramowania komunikacyjnego ważne jest, aby wybrać odpowiednie narzędzie dla swojego zespołu. Niezależnie od tego, czy szukasz aplikacji do przesyłania wiadomości zespołowych, narzędzia do wideokonferencji, czy oprogramowania do zarządzania projektami z funkcjami komunikacyjnymi, istnieje jakieś narzędzie odpowiednie dla Ciebie. Weź pod uwagę potrzeby swojego zespołu i wypróbuj kilka różnych opcji, aby znaleźć najlepszą dla siebie.

1.8. Wnioski

1. Programy wspierające zarządzanie projektami

Narzędzia wspierające zarządzanie projektami

Rozdział 5

Osoba oddelegowana przez organ przyznający dotację, która będzie osobą kontaktową dla projektu. Rolą Opienuna/Opiekunki projektu jest monitorowanie i wspieranie realizacji projektu. Możesz zadawać mu/jej pytania, jeśli masz jakiekolwiek wątpliwości dotyczące realizacji umowy finansowej. Powinieneś/powinnaś również informować go/ją o wszelkich zmianach w projekcie; możesz też zapraszać na wydarzenia związane z projektem. Warto zbudować tu dobrą relację - od tej osoby kontaktowej w instytucji finansującej możesz uzyskać wiele praktycznych i przydatnych porad.

Opiekun/Opiekunka projektu (Project officer)

Wewnętrzna umowa pomiędzy partnerami projektu, opisująca wewnętrzne zasady i warunki współpracy przy realizacji konkretnego projektu. Powinna ona zawierać między innymi: zadania i obowiązki lidera projektu oraz partnerów projektu, informacje o podziale budżetu i zasadach zarządzania finansami. Umowa powinna zostać podpisana przez przedstawicieli prawnych wszystkich organizacji partnerskich na samym początku realizacji projektu.

Umowa Partnerska (Partnership Agreement)

Pierwsze spotkanie wszystkich partnerów projektu, po tym jak projekt został wybrany do współfinansowania i uzyskał (współ-)finansowanie (tj. podpisano umowę finansową). Podczas takiego spotkania otwarcia, dla każdego z partnerów projektu powinien być czas, aby zaprezentować swoją organizację i zespół projektowy. Podczas tego spotkania omawiana jest również strategia realizacji projektu.

Spotkanie otwierające realizację projektu (Kick-off meeting)

174

Słownik

Jest narzędziem do osiągnięcia elastyczności i radzenia sobie z nieprzewidzianymi sytuacjami. Jest to strategia stworzona do radzenia sobie z sytuacjami nadzwyczajnymi lub z sytuacjami,które mogą się wydarzyć i spowodować problemy w przyszłości.

Plan Awaryjny/Naprawczy (Contingency Plan)

Umowa określająca warunki realizacji projektu i jego współfinansowania. Zawiera, m.in. informacje na temat tego, jakie działania zostaną podjęte, czas trwania projektu, całkowity budżet, stawki i koszty, wkład z budżetu UE, wszystkie prawa i obowiązki oraz wiele innych.

Umowa Finansowa (Grant Agreement)

Organizacja partnerska to organizacja formalnie zaangażowana w projekt (współbeneficjent), ale nie pełniąca roli koordynatora.

Partner/Organizacja partnerska (Partner / Partner organisation)

175

Organizacja uczestnicząca ubiegająca się o dofinansowanie projektu w imieniu konsorcjum organizacji partnerskich. Koordynator ma specjalne obowiązki przewidziane w umowie o dofinansowanie.

Koordynator/Organizacja koordynująca (Coordinator/Coordinating organisation)

Zasada, zgodnie z którą część kosztów projektu wspieranego przez organ finansujący UE musi zostać poniesiona przez beneficjenta lub pokryta z wkładów zewnętrznych, innych niż dofinansowanie z UE.

Współfinansowanie (Co-financing / co-funding)

Słownik

Upowszechnianie to czynności lub procesy rozpowszechniania informacji dotyczących realizowanego projektu, w szczególności - rezultatów projektu.

Upowszechnianie (Dissemination)

Realizacja projektu w sposób zrównoważony to podejście, które równoważy środowiskowe, społeczne i ekonomiczne aspekty pracy w projekcie tak, aby zaspokoić bieżące potrzeby interesariuszy bez narażania lub nadmiernego obciążania/redukcji zasobów dostępnych dla przyszłych pokoleń.

176

Zrównoważone rezultaty projektu (Sustainability of the project results)

Długoterminowe lub pośrednie skutki dostarczenia rezultatów projektu. Na przykład, po zakończeniu projektu rozwijającego kompetencje przedsiębiorcze, niektórzy uczestnicy/uczestniczki faktycznie zaczną prowadzić własną działalność gospodarczą, zmniejszając bezrobocie w sposób bezpośredni (zdobywają zatrudnienie) i pośredni (tworzą możliwości zatrudnienia dla innych).

Wpływ projektu (Impact)

Ewaluacja to proces oceny skuteczności programu lub projektu. Proces ten obejmuje gromadzenie, analizę i interpretację danych.

Ewaluacja (Evaluation)

Słownik

Idź do strony 165

Szablon analizy SWOT

Wzór planowania ewaluacji

ROZDZIAŁ 4:

Wskazówki dotyczące organizacji grupy fokusowej

ROZDZIAŁ 3 :

Idź do strony 68

Idź do strony 136

Idź do strony 57

Idź do strony 106

Wzór szablonu do monitoringu wewnętrznego

ROZDZIAŁ 2:

Wzór szablonu karty czasu pracy

Wzór szablonu zwrotu wydatków (EN)

ROZDZIAŁ 1:

Wzór notatki ze spotkania

177

Dodatkowe zasoby i materiały edukacyjne

Powiązany tematycznie artykuł, platforma EPALE: "Environmental awareness of the learners and educators & supporting active democratic participation of the adult Europeans."

Studium przypadku 3: "Świadomość ekologiczna osób uczących się i edukatorów/edukatorek oraz wspieranie aktywnego uczestnictwa demokratycznego dorosłych Europejczyków" ("Environmental awareness of the learners and educators & supporting active democratic participation of the adult Europeans.")

Powiązany tematycznie artykuł, platforma EPALE: "Harmonizing Learning: How Music Revolutionizes Icelandic Language Education for Foreigners".

Studium przypadku 2: "Jak wykorzystać transformację cyfrową dla lepszego nauczania i uczenia się online dla dorosłych" ("Digital transformation for better distance and online teaching and learning for adults.")

Powiązany tematycznie artykuł, platforma EPALE: "Ecological and social aspects of Inclusion and Diversity in adult education"

Studium przypadku 1: "Ekologiczne i społeczne aspekty Włączenia i Różnorodności w edukacji dorosłych" ("Ecological and social aspects of Inclusion and Diversity in adult education." )

178

Kilka wskazówek i pomysłów, jak radzić sobie z najbardziej aktualnymi wyzwaniami w edukacji dorosłych (materiały dostępne w j.angielskim):

Studia przypadków

Extra

Portugalia

Węgry

Islandia

Włochy

Polska

Celem tych krótkich refleksji jest pokazanie różnorodności projektów europejskich i różnorodności tematów, które podejmują.

MINI-WYWIADY I REFLEKSJE KOŃCOWE

Mini-wywiady

179

Dotyczy wyciągnięcia wniosków na temat sukcesu projektu: Czy projekt spełnił swoje cele? Jaki był wpływ projektu? Jak można by go ulepszyć i czego możemy się z niego nauczyć? Czy rezultaty projektu są trwałe? Ewaluacja zwykle odbywa się w określonych momentach pracy nad projektem, na przykład w środku i pod koniec realizacji projektu.

Oceny rezultatów Oceny wpływu Oceny efektywności kosztowej Oceny kosztów i zysków

Ocena sumatywna (wpływu) koncentruje się na skuteczności projektu, jego wynikach, trwałości i wpływie na rzeczywistość. Jest przeprowadzana w celu dostarczenia dowodów na sukces projektu; zwykle przeprowadzana pod koniec projektu. Co zostało osiągnięte i w jaki sposób? Jakie wnioski możemy wyciągnąć dla naszej przyszłej pracy? Ewaluacja podsumowująca (wpływu) ma na celu ocenę jakości i wpływu w pełni wdrożonego projektu oraz sprawdzenie, czy projekt osiągnął wyznaczone cele. Ewaluacja podsumowująca również składa się z kilku elementów:

Analizy potrzeb Oceny wykonalności Oceny wdrożenia projektu Oceny postępów projektu

Ocena formatywna (procesu) służy do wprowadzania ulepszeń na etapie realizacji projektu. Jest przeprowadzana w trakcie procesu, często w połowie jego trwania, w celu dostarczenia informacji umożliwiających wprowadzenie zmian w realizacji projektu. Ewaluacja formatywna (procesowa) ma na celu ocenę początkowych i bieżących działań projektowych, w celu poprawy trwających prac i zwiększenia prawdopodobieństwa, że projekt zakończy się sukcesem. Jest ona zazwyczaj przeprowadzana na kilku wybranych etapach realizacji projektu i składa się z kilku elementów:

If you're looking for a comprehensive solution that can help you manage your European projects from start to finish, our top pick would be ProjectManager.com. It offers all of the features necessary for effective project management across multiple time zones and languages, including Gantt charts, task lists and calendars - and it integrates seamlessly with other tools such as Slack or Trello so that team members don't have to switch between different applications when working together on a single project (or even multiple ones).

EU-NET - Toolkit, Part II - PL version

Over 30 million people create interactive content in Genially

ANCIENT EGYPT

MONSTERS COMIC "SHARING IS CARING"

PARTS OF THE ANIMAL CELL

PARTS OF A PROKARYOTIC CELL

PARTS OF THE PLANT CELL

Transcript