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PRESENTACIÓN BÁSICA DARK

GIANI JAVIER RODRIGUEZ CASTRO

Created on September 5, 2023

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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE CENTLA

wow

Plan Estratégico Esbelto

CATEDRATICO: JANETH SANCHEZ CORTEZ SEMESTRE: 7 SA ASIGNATURA: LSS

¿QUE ES ?

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El pensamiento esbelto es reconocido como una estrategia que le permite a las empresas incrementar su desempeño mediante la eliminación de desperdicios, al mismo tiempo que les ayuda a desarrollar capacidades dinámicas que les permite generar ventajas competitivas.

Son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones

Resumen

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Índice

JIT (JUST IN TIME)

EVENTO KAIZEN

PRESENTACION

NOMBRE DEL INSTITUTO

CONCEPTO

TEMA PRINCIPAL

SPT (SISTEMA PRODUCTIVO TOYOTA)

SUBTEMA 2.4.7 7 DESPERDICIOS

PLAN ESTRATEGICO ESBELTA

CONCEPTO

DIVISION

SUBTEMA 2.1

PRESENTACION DEL TEMA

KWT (KI WO TSUKAU)

Hoshing- Kamry – Jidoka – JIT (Just In Time) – SPT (Sistema Productivo Toyota) – KWT (Ki Wo Tsukau),

CONCEPTO

HOSHING

EJEMPLOS

Conclusiones

CONCEPTO

GENERALES

POR LOS PRESENTADORES

JIDOKA

SUBTEMA 2.4.6 EVENTO KAIZEN

Cierre

CONCEPTO

PDIVISION

GRACIAS

HOSHING

Hoshin Kanri es un proceso de 7 pasos utilizado en la planificación estratégica en el que los objetivos estratégicos se comunican en toda la empresa y luego se ponen en práctica. El sistema de planificación estratégica Hoshin Kanri se originó en el Japón de la posguerra, pero desde entonces se ha extendido a los EE.

¿Qué es el método Hoshin Kanri? Hoshin Kanri es una herramienta de planificación estratégica que las empresas usan para conectar los objetivos generales de la empresa con el trabajo diario de los colaboradores individuales. En japonés, la palabra “hoshin” significa “política” o “dirección” y la palabra “kanri” significa “gestión”. Así que la frase completa puede traducirse más o menos así: “¿Cómo gestionamos nuestra dirección?”. El objetivo del método Hoshin Kanri es que todas las personas de la empresa avancen hacia el mismo objetivo al mismo tiempo. Esto sucede a través de un flujo de comentarios denominado Hoshin Kanri Catchball. Funciona así: El equipo estratégico lleva la estrategia hasta el nivel de los colaboradores individuales, al proporcionar información y contexto acerca de cómo la estrategia se conecta con su trabajo diario. A continuación, los colaboradores individuales ponen en práctica esa estrategia. Por último, el ritmo de producción de cada uno de los colaboradores se informa al equipo estratégico para ayudarles a analizar y ajustar la estrategia. De ese modo, Hoshin Kanri no es un método aislado de pensamiento, sino un ciclo continuo de planificación y mejora.

Jidoka

¿Qué es el método Jidoka? Jidoka  es una metodología japonesa que se puede traducir como autonomización de los defectos o automatización con enfoque humano y es uno de los pilares del «Lean Manufacturing» junto con el «Just in time». Finalidad del método Jidoka: El método Jidoka busca verificar la calidad en el propio proceso de producción contando con sus propios mecanismos de autocontrol. Es decir, se trata de que cada proceso tenga controles automáticos de calidad. Con ellos se consigue detectar defectos en los productos o errores en los procesos, la detección automática y alertar al operario. La ideó Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota, quien creó un dispositivo capaz de detener un telar en el momento justo en el que se rompía uno de sus hilos. De igual forma, dicho dispositivo alertaba mediante una señal visual al operador de la máquina de que ésta se había detenido, lo que reducía los tiempos perdidos en el proceso y dotaba al mismo de un sistema de autocontrol.

Ventajas del método Jidoka

Objetivos del método Jidoka

Plantilla cualificada: los trabajadores son conscientes de cómo encaja su labor dentro de todo el proceso y comienzan a tener una visión integral que les permite tomar decisiones adecuadas. Reducción de costes a medio y largo plazo, porque se evita la producción de productos defectuosos. Satisfacción del cliente.

¿cómo se implanta?

Manejo efectivo del personal Calidad del producto fabricado Disminución del tiempo de producción Disminución de unidades defectuosas Disminución de costes

Localizacion del problemaParada Alerta Solucion rapida Investigar y corregir la raiz

JIT (Just In Time)

Aquí puedes incluir un dato relevante a destacar

El método justo a tiempo, conocido por las siglas JIT, es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También llamado método Toyota, permite reducir costos, especialmente de inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales. El objetivo con el que surgió este sistema era sencillo, eliminar o reducir del proceso de producción cualquier elemento que no aportase valor. En definitiva, conseguir la eficiencia a través de la simplicidad, filosofía muy arraigada en el país nipón. Estos elementos podrían ser desde materia prima hasta equipamiento o espacio de almacén, y con ellos conseguir reducir costes, plazos y recursos.

Concepto

Funcionamiento

El método Just in Time (JIT), también denominado sistema “Justo a Tiempo”, es una metodología originalmente creada para la organización de la producción cuyo objetivo es el de contar únicamente con la cantidad necesaria de producto, en el momento y lugar justo, eliminar cualquier desperdicio o elemento que no aporte valor. Actualmente el Sistema Just in Time se aplica de forma generalizada en los procesos logísticos de los almacenes con el fin de conseguir la mayor eficiencia posible en toda la cadena de suministro.

Es un sistema que busca eliminar todas las tareas que impliquen un desperdicio en el proceso de producción. Es decir, desde las compras hasta la distribución. Por lo tanto, uno de los objetivos principales consiste en producir justo lo necesario en el momento necesario.

ventajas

origen

Reducción del nivel de stock de existencias. Solo se produce la cantidad necesaria solicitada por la siguiente fase de la cadena de suministra, por lo que se optimiza el tiempo de almacenaje de los productos y el uso del espacio. Se evita la caducidad o deterioro de productos almacenados durante tiempo excesivo. El sistema JIT necesitará apoyarse del sistema de gestión de almacenes óptimo para cumplir con esta correcta rotación de existencias. Se reducen los tiempos de carga y descarga de la mercancía.

El sistema “Justo a tiempo” tiene su origen en Japón en los años 50, cuando la empresa automovilística Toyota comenzó a utilizar un sistema propio de producción “Toyota Production System” que con los años se fue perfeccionando hasta definir el método Just in Time actual.

SPT (Sistema Productivo Toyota)

Es un sistema integral de producción "Integral Production System" y gestión que está relacionado con el Toyotismo surgido en la empresa japonesa automotriz "Toyota". En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, sin embargo este se ha extendido hacia otros ámbitos. Este sistema es un gran precursor para el genérico Lean Manufacturing. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno, quienes crearon este sistema entre 1946 y 1975. Originalmente llamado "Producción Justo-a-tiempo”. Los principios principales de SPT son mencionados en el libro "La Manera de Toyota".

SISTEMA PRODUCTIVO TOYOTA

Origenes

ventajas

como se aplica

La idea de la producción Justo a Tiempo fue originada por Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota. La pregunta era cómo implementar la idea. Al leer descripciones de los supermercados americanos, Taiichi Ohno vio al supermercado como modelo para lo que estaba tratando de conseguir en su fábrica. Un cliente en un supermercado toma la cantidad deseada de bienes de los estantes y los compra, la tienda rellena los estantes con el nuevo producto suficiente para llenar el espacio.Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno en Japón. Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un factor fundamental en la reducción de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores.

Las ventajas que se obtienen al instaurar en las empresas esta metodología son las siguientes: Gran ahorro de tiempo en varias partes del proceso de producción. Reducción de los costes. Suprimir movimientos innecesarios Optimización del uso de las tecnologías.v Se detectan y satisfacen las necesidades de los clientes rápidamente.

A través de la aplicación de Toyota Production System, extensamente conocido como “Lean” o “Lean manufacturing”, nuestra producción sigue un flujo “Pull”, lo que significa que sólo producimos aquello que usted nos solicita. De esta forma garantizamos un flujo continuo y uniforme “just in time”. Pero no solo eso. Gracias a este sistema aseguramos la máxima calidad y mejoramos nuestros procesos de forma continua.Toyota Production System nos permite potenciar la satisfacción del cliente sin olvidar la eficiencia de nuestras operaciones. Gracias a las diferentes metodologías incluidas en el sistema, somos capaces de fabricar productos competitivos, con una alta calidad y cumplimiento de los plazos de entrega. Además, nos permite mantener un lugar de trabajo seguro y organizado, mejorar continuamente nuestros procesos y garantizar tanto nuestra seguridad como la de nuestros clientes. Calidad total Mejora continua Relación calidad-precio Entrega a tiempo Seguridad

KWT (Ki Wo Tsukau)

Se trata de una metodología que se basa en la gestión de las ideas e iniciativas para la mejora continua en la organización. Ideas que deben proceder de todos los niveles jerárquicos para que la diversidad de puntos de vista aporte un enfoque más productivo. Aunque originalmente se desarrolló orientada únicamente a los sistemas de calidad, ha ganado protagonismo otros ámbitos relacionados con la gestión por procesos, gracias precisamente a la participación de personas de distintos departamentos y con variedad de funciones. Como hemos visto en otras metodologías de mejora continua o planificación estratégica, es necesario que todo el personal de la organización esté implicado y participe, con el fin de que la orientación de la organización y sus objetivos sean compartidos por todos. Cada persona debe conocer perfectamente el “para qué” de su trabajo. Solo así el conjunto del trabajo de todos será mayor que la suma del trabajo individual de cada persona.

KWT

*La especie que sobrevive no es la mas fuerte , ni la mas inteligente sino aquella que mejor responde al cambio.* Autor: Alejandro Kasuga

Como implementarla

Origen

ventajas

Se trata del KI Wo Tsukau, que aunque su nombre es japonés, en realidad es una metodología mexicana desarrollada exprofeso por el Maestro Alejandro Kasuga Sakai quien la diseñó combinando los mejores preceptos japoneses y la creatividad mexicana. Ésta debido a su gran éxito se encuentra en 60 países del orbe!

Incentiva la participación de los colaboradores en todos los niveles siendo de fácil y rápida implementación, además que permite dirigir los sistemas de gestión hacía la mejora continua. Basada en un enfoque a procesos, la proactividad del personal y preocupación por los clientes internos y externos, esta metodología busca llevar a las organizaciones a la eficiencia de sus procesos a través de incentivar la proactividad del personal.

Este proceso variará mucho en función del tipo de industria, tareas, responsabilidades y partes implicadas. En cualquier caso, se deberá establecer una metodología de trabajo que permita: Un aporte de iniciativas e ideas constante y sistemático por parte de cada persona. Un sistema de medición e indicadores con el que evaluar las iniciativas de mejora propuestas que se han implementado.

Ejemplos

Hoshin Kanri puede ser aumentar la rentabilidad de la empresa en un 10%. Para lograr ese Hoshin, los gerentes pueden tener otros muy diversos según su posición: El departamento de marketing, por ejemplo, tiene que captar más clientes potenciales.
Jidoka
No sólo el telar 1924 poseen dispositivos de parada automática, pero también cuenta con un movimiento de cambio de lanzadera sin paradas, en el que los materiales se pueden suministrar automáticamente a la máquina sin reducir la velocidad durante el funcionamiento
Las grandes compañías de comida rápida son buenos ejemplos del just in time, debido a que utilizan su stock solo cuando se realiza un pedido. Empresas informáticas como Dell, solicitan constantemente materia prima para fabricar sus componentes sobre pedidos en lugar de mantener grandes almacenes con alto stock.

2.4.6. Evento Kaizen

Concepto

Kaizen es una herramienta de cambio y mejora poderosa. Su principal utilidad consiste en la integración de forma activa de todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, procesos de aplicación gradual y ordenada. Kaizen es la acción constante para mejorar. Nos ayuda a mantener nuestra empresa a la vanguardia, evitando la alza imprevista de costos y ofreciendo una mejor satisfacción a los clientes, pues al mejorar nuestro procesos también lo hacemos con los productos. No podemos ignorar un poco de historia del método Kaizen, ni tampoco las herramientas que se utilizan para llevarlo acabo, es por eso que a continuación se muestra la información más relevante del tema.

Historia de Kaizen

En Japón, después de la Segunda Guerra Mundial , las fuerzas de ocupación estadounidenses llevaron expertos americanos en métodos de control estadístico que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento del departamento de guerra Training Within Industry (TWI) para recuperar el país.Los programas de TWI incluían Instrucción de Trabajo (trabajo normal) y Métodos de Trabajo (mejoras de procesos). En conjunción con el ciclo Shewhart enseñado por W. Edwards Deming, y otros métodos basados en estadística enseñados por Joseph M. Juran, esto se convirtió en la base de la revolución Kaizen en Japón que tuvo lugar en 1950. El Toyota Production System es conocido por Kaizen, donde de todo el personal de línea se espera que pare su actividad en la línea de producción en caso de anormalidad, y junto con un supervisor, sugiera una mejora para resolver la anormalidad , lo que puede iniciar un kaizen. El ciclo de una actividad Kaizen puede ser definido como: estandarizar una operación → medir la operación estandarizada (encontrar el tiempo de ciclo y la cantidad de inventario de proceso) → comparar las medidas con los requerimientos → innovar para alcanzar los requerimientos y aumentar la productividad → estandarizar las nuevas y mejoradas operaciones → continuar el ciclo ad infinitum. Esto se conoce también como ciclo Shewart, ciclo Deming o PDCA.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor"

“Kaizen es una filosofía de gestión que genera cambios o mejoras incrementales pequeñas en el método o en los procesos de trabajo, que permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovación incremental.” (Franco, 2012)

El objetivo de un evento kaizen es introducir mejoras en un área o proceso concreto de una empresa. En el sector manufacturero, esto implica que un facilitador kaizen se reúna con los operarios y supervisores, normalmente durante unos días. El objetivo es analizar el proceso actual e identificar posibles mejoras.

Eventos Kaizen Etapas

1. Preparación

2. Evento Kaizen

3. Aplicación

Como su nombre indica, esta etapa es el verdadero bombardeo kaizen, en el que los miembros del equipo y las partes interesadas se reúnen para centrarse y mejorar determinados procesos empresariales. Esta etapa puede durar entre 2 y 10 días de media y requiere que realices las siguientes actividades: Formar a los miembros en el proceso de bombardeo Revisar la situación actual Identificar las cuestiones clave (frente a los objetivos) Recopilar y analizar datos (comprometerse con los clientes y las partes interesadas) Desarrollar soluciones viables y de gran impacto Validar y aplicar soluciones Elaborar un resumen del análisis Preparar un plan de aplicación continua Presentar recomendaciones y obtener la aprobación de los patrocinadores y otras partes interesadas

Esta etapa también se denomina preparación previa al kaizen y suele durar entre 14 y 45 días. En la preparación se exponen e identifican las cuestiones y los problemas que requieren atención inmediata. Aparte de eso, también incluye los siguientes pasos: Identificar un patrocinador o patrocinadores de la alta dirección Definir el alcance del problema/proceso a tratar Establecer objetivos SMART -específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y con plazos- e identificar los límites. Seleccionar al jefe de equipo y a los miembros del equipo y organizar una reunión Recoger los datos y la información disponible relevante para el problema

También denominada a veces Seguimiento, la Implantación es la fase relámpago que sigue al evento kaizen. Esta etapa puede durar entre 0 y 60 días, dependiendo de la complejidad del proyecto, e incluye las siguientes actividades: Seguir aplicando las soluciones para la mejora continua Coordinar los cambios en los procesos con las partes interesadas y con todos los empleados Medir el éxito y los beneficios del proyecto Presentar los logros del proyecto a los patrocinadores o a la alta dirección

Elementos para el éxito de la aplicación del Kaizen

Cuestión crítica El problema a tratar debe ser un asunto que todos los implicados consideren crítico y, por tanto, debe ser prioritario. De este modo, sería más fácil formar un sólido equipo de kaizen blitz y conseguir que todo el mundo se sume al proyecto. Enfoque centrado Garantizar un método y un análisis basados en los datos para que el equipo pueda aportar soluciones prácticas. Utilice una matriz de priorización para ayudar a identificar qué ideas del equipo pueden dar los resultados más adecuados y eficaces. Equipo multifuncional Dado que el blitz es una iniciativa a corto plazo, forme un equipo con funciones específicas que pueda realizar sus tareas de forma eficiente. Los objetivos, los límites y las limitaciones también deben estar claros para que todas las personas implicadas sepan cuál es la mejor manera de contribuir a alcanzar los objetivos compartidos. Participación de los responsables de la toma de decisiones La participación activa de la alta dirección no sólo eleva la moral del equipo, sino que también les capacita para emprender acciones y tomar decisiones. La perspectiva constante de los responsables de la toma de decisiones a medida que avanza el evento también ayuda a garantizar un resultado progresivo.

Ejemplos de eventos kaizen Existen diversos ejemplos de eventos kaizen que se han implementado con éxito en diferentes industrias. A continuación, se presentan algunos ejemplos: Reducción de tiempo de cambio de herramientas: En la industria manufacturera, el tiempo de cambio de herramientas puede ser un cuello de botella en la producción. Un evento kaizen se puede enfocar en reducir el tiempo de cambio de herramientas a través de mejoras en el proceso y la implementación de herramientas especializadas. Mejora del flujo de trabajo: En una oficina, un evento kaizen puede enfocarse en mejorar el flujo de trabajo para reducir los tiempos de espera y aumentar la eficiencia. Esto se puede lograr mediante la identificación y eliminación de ineficiencias en los procesos, la implementación de tecnologías y la mejora de la comunicación entre los miembros del equipo. Reducción de residuos: En una fábrica, un evento kaizen se puede enfocar en reducir los residuos. Esto se puede lograr a través de la identificación y eliminación de procesos que generan residuos innecesarios, la implementación de técnicas de reciclaje y la mejora de la eficiencia en el uso de materiales. Mejora de la calidad del producto: Un evento kaizen en la industria alimentaria se puede enfocar en mejorar la calidad del producto. Esto se puede lograr a través de la identificación y eliminación de procesos que afectan la calidad del producto, la implementación de medidas de seguridad alimentaria y la mejora de los procesos de producción.

2.4.7. “7” Desperdicio

Los 7 desperdicios son:

5. Sobreproducción Rando que el desperdicio es algo por lo que el cliente no está dispuesto a pagar, es fácil darse cuenta por qué la sobreproducción es Muda. Producir más significa que has excedido la demanda del cliente, lo que genera costos adicionales. En realidad, la sobreproducción provoca que aparezcan los otros 6 desperdicios. La razón es que el exceso de productos o tareas requieren transporte adicional, movimiento excesivo, mayor tiempo de espera, etc. Además, si un defecto aparece ocasionalmente durante la sobreproducción, significa que tu equipo necesitará re-trabajar más unidades.

7. Defectos Los defectos pueden causar re-trabajo o, peor aún, pueden provocar chatarra. Por lo general, el trabajo defectuoso debería regresar a la producción, y esto cuesta tiempo valioso. Además, en algunos casos se requiere un área de re-trabajado adicional que viene con la necesidad de mano de obra y herramientas adicionales.Como puedes ver, los 7 tipos de desperdicios son tóxicos para tu negocio

1. Transporte Este tipo de desperdicio es cuando mueves recursos (materiales) y ese movimiento no agrega valor al producto. El excesivo movimiento de materiales puede ser costoso para tu negocio y causar daños a la calidad. A menudo, el transporte puede obligarte a pagar adicionalmente por tiempo, espacio y maquinaria.

3. Movimiento Este tipo de desperdicio incluye movimientos de empleados (o maquinaria) que son complicados e innecesarios. Estos pueden causar lesiones, alargar tiempos de producción y más. En otras palabras, haz lo que sea necesario para organizar un proceso en donde los trabajadores deban hacer lo menos posible para terminar su trabajo.

6. Sobre-procesamiento Este tipo de desperdicio generalmente se refleja en el trabajo que no aporta valor adicional o aporta más valor del requerido. Esto puede ser agregar funciones adicionales a un producto determinado que nadie va a usar, pero que aumentan los costos de tu negocio. Por ejemplo, si un fabricante de vehículos decide colocar una pantalla de TV en la cajuela trasera de un vehículo, probablemente nadie lo usará o nadie encontrará valor en él.

2. Inventario El inventario excesivo es a menudo el resultado de tener inventarios "por si acaso". En tales casos, las empresas se abarrotan para satisfacer una demanda inesperada, protegerse contra demoras en la producción, baja calidad u otros problemas. Sin embargo, estos inventarios excesivos a menudo no satisfacen las necesidades del cliente y no agregan valor. Simplemente aumentan los costos de almacenamiento y depreciación.

4. Espera Este es probablemente el desperdicio más fácil de reconocer. Mientras los bienes o tareas no se muevan, se produce el desperdicio de la espera. Es fácilmente identificable porque el tiempo perdido es la cosa más obvia que puedes detectar. Por ejemplo, bienes que esperan a ser entregados, equipos esperando a ser reparados o un documento que espera la aprobación de los ejecutivos

Herramientas que Puedes Usar para Atacar los Siete Desperdicios

¿Que es ?

Ejemplo

En Lean, el desperdicio es cualquier actividad que consume recursos pero no agrega valor al cliente final. En realidad, las actividades que realmente crean valor para los clientes son únicamente una pequeña parte de todo el proceso de trabajo. Es por esto que las empresas deberían enfocarse en reducir al máximo las actividades de desperdicio. Al hacerlo, pueden identificar oportunidades significativas para mejorar su rendimiento global.

Hay diferentes herramientas en Lean que puedes utilizar para identificar y eliminar actividades de desperdicio. Estas te guiarán a través del proceso de trabajo que deseas examinar y te mostrarán los puntos débiles.Probablemente, la herramienta más adecuada para identificar Muda es Gemba.

Conclucion

En la actualidad, para que una empresa sea competitiva y pueda cumplir con todos los requisitos que se le presentan, primeramente requiere contar con un sistema de gestión que le permita generar información para que pueda tomar decisiones adecuadas. Para la empresa bajo estudio fue primordial incluir en su proceso de desarrollo, que es evidente por la expansión de sus puntos de venta, un proyecto de diseño que le garantizara establecer los procesos acordes a su plan estratégico, y que además permitiera una operación esbelta al establecer lineamientos y estándares orientados a la obtención de la calidad y la mejora del servicio al cliente, tal como lo establece esta filosofía operacional. Lo anterior posibilitó disminuir el porcentaje de merma en el proceso de clave y el tiempo de respuesta al cliente, gracias a la implementación de mejoras a través de eventos kaizen, que permitieron reducir movimientos durante el servicio y en logística de entrega, minimizando los despilfarros detectados, logrando así un impacto positivo y una alineación enfocada al servicio al cliente, para brindarle ventajas competitivas que garanticen su permanencia en el mercado nacional, y darle las bases para competir con empresas con niveles de gestión maduros como el caso de las transnacionales. Asimismo, la implementación del sistema de gestión de procesos propuesto para la empresa, promoverá el aprovechamiento de las tecnologías tanto para el beneficio de los procesos internos para que estos sean eficientes, como para tomar generar información que permita tomar mejores decisiones estratégicas que impacten en la competitividad de la empresa. Sin embargo, mejorar los procesos de gestión internos es el primer paso para poder responder a los cambios que se le presentan a una empresa. Por ello, se recomienda complementar la propuesta con un sistema que permite hacer un análisis de los datos generados a través de metodologías derivados de Inteligencia Artificial, como “machine learning” o “big data”, de tal manera que se puedan relacionar todos los datos que se recolecten de los procesos, clientes y del entorno, aprovechando la tecnología que actualmente disponible, y manteniéndose alerta a la forma en la que los clientes consumen, dado que estos son cada vez más cambiantes, de manera rápida y global.

Referencias

Gestiopolis. (2007). Auditoría interna y mejora continua. Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/auditoría-interna-y-mejora-continua/

los+7+desperdicios&oq=los+7+des&aqs=chrome.0.0i512j69i57j0i512l2j46i512j0i512l5.6694j0j15&sourceid

wow

https://toyota-forklifts.es/sobre-toyota/toyota-production-syste

anahuac/metodo-kaizen-que-es-y-como-puedes-beneficiarte-de-el#:~:text=Kaizen

RESPUESTAS DEL CUESTIONARIO

1. B 2. A 3. B 4. A 5. B 6. A 7. C

Seres narrativos

11. B2

¡GRACIAS!

INTEGRANTES DE EQUIPO

José Guadalupe Castro león 19e50065

Gilhdy Lylians León Pérez 20e50277

Giani Javier Rodríguez Castro 18E50105

Carlos Manuel de la O Sánchez 19E50071