ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS

estructuras de organización DE PROYECTOS

María Teresa López Ostria

ORGANIZAR UN PROYECTO

Durante la gestión de complejos proyectos se debe estar bajo continua evaluación, para estimular la participación activa del equipo de trabajo en torno a la solución de problemas.

EN UN PROYECTO

• Todos los actores (organizaciones) son diferentes entre sí
• Pero coinciden en que una parte de sus esfuerzos (y solo eso) son acciones dentro del proyecto,
• Que van en una dirección común.

Es decir que cada organización tiene muchas cosas diferentes para hacer… que no son "el proyecto"

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DE PROYECTO

Organizar es crear una estructura de relación y después controlar que se cumpla y funcione, para que se consiga el objetivo deseado.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Lograr la mejor calidad técnica de las instalaciones, alcanzando su mayor relación de valor.
• Mantener los costos de materialización del proyecto dentro de los márgenes establecidos por el presupuesto disponible, dentro de la calidad ya definida.
• Cumplir con el cronograma de ejecución de actividades, haciendo posible la partida de los programas de puesta en marcha en los plazos establecidos

LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

La identificación y análisis de los factores relevantes para la organización del proyecto, corresponderá a cinco agrupaciones o categorías interrelacionadas entre sí, ellas son:

• Participación de los directivos y su equipo en la organización del proyecto en general
• Relación con la organización permanente de la empresa
• Características propias del proyecto en cuestión
• Análisis de fortalezas, debilidades y participación de terceros
• Costos incrementales o marginales

La gestión de los proyectos debe enfrentar muchos más cambios y mucha más incertidumbre de la que es capaz de absorber la organización jerárquica tradicional .

Fortalecer las relaciones laterales entre los gerentes de línea y prestar particular atención a los problemas conexos de coordinación e integración

En cuanto a la incertidumbre, sus diferentes formas de manifestación exigen estructuras organizativas dinámicas, capaces de con rapidos cambios imprevistos en la definición y asignación de funciones; estructuras que estimulen la rápida y continua adaptación de todos los componentes del sistema.

Para un proyecto se requiere de acciones que involucren muchas instituciones y disciplinas, esto es la ejecución se efectúa a través de una

red inter-organizacional

El problema pasa de un nivel:

micro-administración a otro de macro administración

Ketzner, afirma que en los últimos 10 años se ha producido una especie de Revolución solapada en la introducción y desarrollo de nuevas estructuras organizacionales

Dado que los proyectos no son repetitivos su implementación difiere del modelo burocrático tradicional.

Cada proyecto al ser único e irrepetible, exige una solución específicamente diseñada para él; por lo que la “adhocracia” sustituye a la burocracia

En apoyo a la primera se debe desarrollar una cultura organizacional flexible orientada hacia los objetivos y las tareas, sin apegarse a estrictas afiliaciones departamentales.

ORGANIZACIONES MATRICIALES

LAS ORGANIZACIONES QUE TRABAJAN POR PROYECTOS DEBE REUNIR LOS SIGUIENTES REQUISITOS BÁSICOS

• Ser temporal o de duración limitada.- si la organización es para cumplir un objetivo que está acotado en el tiempo, la duración de ella también es finita, puesto que sólo tiene razón de ser mientras se ejecuta el proyecto

• Centrada en el objetivo.- al no existir labores de rutina la organización debe proveer los medios de coordinación muy estrecha entre las distintas actividades, con base en el resultado final que se persigue.

• Evolutivas.- Se vincula en parte con la anterior, en sentido de sugerir que el diseño organizacional contemple una serie de aproximaciones sucesivas a través de las cuales se va ajustando a las necesidades del proyecto. Se adapta a las etapas por las que atraviesa el proyecto hasta lograr el objetivo.

LAS ORGANIZACIONES QUE TRABAJAN POR PROYECTOS DEBE REUNIR LOS SIGUIENTES REQUISITOS BÁSICOS

• Permitir toma de decisiones ágiles.- La condición de que las actividades del proyecto son de alto costo unitario, el que depende en buena medida de la rapidez y oportunidad con que son ejecutadas, conduce a la necesidad de que las decisiones operativas se tomen con la mayor celeridad posible. (administración por objetivos y control de resultados)

• Económica.- La organización es un medio importante para alcanzar los fines del proyecto; por consiguiente, ella deberá cumplir su rol instrumental con la mayor economía posible. Se debe expresar en términos monetarios.

Enfoque metodológico

Todo intento de diseño organizacional enfrenta dos problemas:

1. El de la división del trabajo y su asignación con base en la especialización
2. Integrar las partes especializadas para obtener un producto o resultado completo.

El doble proceso de análisis y síntesis conduce a la definición de los elementos componentes de la organización, las relaciones existentes entre ellos y sus vinculaciones con el supra-sistema.

Para tal efecto es posible recurrir a tres metodologías distintas:

Comienza por agrupar en cargos tareas que son suficientemente similares. Se entiende que los cargos son unidades de trabajo específicas e impersonales, son definidos en unidades mayores (secciones, departamentos, divisiones) que se pueden establecer atendiendo a diferentes criterios.

El proceso inverso, primero se definen los órganos mayores, desagregándolos luego en órganos menores a los que se asignarán posteriormente los cargos y puestos, en atención a las actividades que deben cumplir .

Toma como punto de partida la definición de los objetivos y las estrategias del proyecto. Se identifica luego el flujo de trabajo que se deberá cumplir, actuando a distintos niveles de abstracción; en base a categorías funcionales amplias se establece el conjunto de instituciones participantes cuando se trata de un arreglo interorganizacional. Recurriendo a las actividades específicas que se cumplen dentro de cada entidad, se definen las unidades estructurales necesarias para entenderlas.

ANÁLISIS MICRO-ORGANIZACIONAL

Toda estructura orgánica requiere de una base para configurar el proyecto, disponiéndose tres tipos de organización diferente

Se trata de la pirámide corriente en la que, por debajo de la dirección general, las actividades se agrupan en unidad con especialización funcional.

El proyecto se desglosa en sus actividades componentes, las cuales son asignadas para su ejecución en las unidades funcionales atendiendo a su especialización

La virtud de la estructura funcional radica en la centralización de recursos similares, su limitación deriva en conflictos que se plantean en las unidades

Todos los recursos necesarios para el logro de sus objetivos están separados de la estructura funcional ordinaria y organizados en forma autónoma, y se nombra a un director de proyecto.

Se pueden obtener recursos dentro y fuera de la organización, el personal del proyecto depende del director durante el lapso que demanda su ejecución.

Desventajas.- no es una solución a todos los problemas de administración de proyectos. Se duplican servicios y se utilizan recursos de manera ineficiente. Un problema relevante es la que el empleo no es seguro debido a que es un proyecto temporario

Ventajas.- se derivan de la singularidad de los objetivos y de la unidad de mando, las metas que se persiguen son más claras y su concentración en ellas crean un fuerte espíritu de grupo , la comunicación informal resulta efectiva.

Es una estructura multifuncional que procura maximizar las virtudes y minimizar las flaquezas de las estructuras funcional y de proyecto

Cambia la estructura jerárquica vertical ordinaria con la estructura horizontal superpuesta de un director de proyecto

El director satisface los objetivos del proyecto trabajando con grupos funcionales de las entidades de la institución y con entidades externas a ella.

Es una estructura compleja que facilita la coordinación e integración de las múltiples actividades del proyecto.

Las relaciones organizacionales del director del proyecto son tridimensionales.

• Hacia arriba, se vincula con su superior
• Hacia abajo se relaciona con los miembros que la integran
• Horizontalmente, se relaciona con los jerarcas de las áreas funcionales de su institución

ANÁLISIS MACRO-ORGANIZACIONAL

Hay que tomar en cuenta que deben integrarse una serie de elementos propios para abordar los problemas inherentes a la organización inter-institucional. A saber:

Limites de la organización ejecutora.- es importante tomar en cuenta que los organismos estarán dispuestos a participar en un proyecto si, y sólo si, les ayuda a alcanzar sus propósitos originales y permanentes.

Liderazgo en la implementación.- la elección del líder se apoya en una serie de elementos, tales como:

• La entidad ejecutora principal debe tener un incentivo importante para llevar adelante el proyecto y su entorno político debe respaldar claramente su ejecución.
• Debe considerarse la capacidad efectiva de administración y no solamente las facultades que se le han conferido legalmente.
• Los mecanismos de que dispone la institución son de relevancia para establecer vinculaciones con los beneficiarios del proyecto.

MODELOS MACRO-ORGANIZACIONALES

Se consideran dos modelos a saber:

Con las técnicas de desarrollo organizacional que existen en la actualidad, no hay una estructura óptima para todo tipo de proyectos, solamente existen mejores y peores soluciones, dependiendo de cada situación en particular.

La relación entre el proyecto y la organización en el cuál éste se ejecuta dependerá de factores como:

• Tamaño del proyecto
• Impacto en el medio ambiente
• Tipo de cliente (interno o externo)
• Cultura Complejidad Recursos disponibles
• Modalidad contractual
• Circunstancias
• Otros factores relevantes

Ejercicio

Identifica y argumenta en Clase ¿Cuáles son los roles y responsabilidades de los participantes de un proyecto?

Búsqueda de información y argumento10 min.

FACTORES HUMANOS INVOLUCRADOS CON LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Habilidades Interpersonales de :

• Comunicación
• Liderazgo
• Gestión de conflictos
• Negociación
• Desarrollo del espíritu de equipo
• Toma de decisiones
• Conocimientos políticos y culturales

ALINEACIÓN DE INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN

Modelo de alineación de un proyecto

HERRAMIENTAS DE APOYO

METODOLOGÍAS PARA ELABORACIÓN DE OBJETIVOS

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Esquema de la descripción de puestos Antes de iniciar la tarea de clasificar los puestos deben considerarse parámetros a saber.

Según el nivel jerárquico:

• Alta dirección, gerencias de área, jefaturas intermedias y demás puestos iniciales.

Por puestos tipo:

• Por la formación obtenida: alta formació o muy especializadas, o puestos operativos para los cuales no es necaria.
• Por los resultados de la gestión a su cargo: de alto impacto o no en los resultados de la organización.
• Por los recursos humanos que maneja.

Partes que conforman la descripción de puestos

Datos Generales e identificación del puesto

Codificación del puesto...

Codificación del puesto...

Datos Generales del puesto Contiene diversos tipos de información como:

Propósito del puesto

• Es una descripción breve y específica de la razón de ser del puesto,
• En donde se comprenda la esencia e importancia en cuanto a su contribución al logro de los objetivos de la empresa. (Razón de ser)

• Sin detalle, ni descripción de "cómo" se realizan las funciones
• Como uniformidad, conviene utilizar verbos en infinitivo.

Elementos del propósito del puesto

• ACCIÓN.- Verbo infinitivo. ¿QUÉ HACE?
• FUNCIÓN.- Área en donde ejerce la acción. "¿DÓNDE? (ALCANCE)
• GUÍA.- Orientaciones que tiene que seguir el puesto ¿DE ACUERDO CON QUÉ? (estrategias, políticas, directrices, procedimientos, etc.)
• RESULTADO.- Aporación que hace a la organización ¿PARA QUÉ?

Ejemplo de propósito del puesto

JEFE DE ALMACEN Desarrollar relaciones con proveedores que permitan tener un nivel óptimo de insumos y equipos; así como administrar los procesos de almanenamiento y distribución en función de los requerimientos de la organización, proporcionando a la gerencia información actualizada sobre los movimientos en los inventarios.

Ubicación del puesto dentro de la estructura En ocasiones las empresas integran en la descripción la imagen de parte de la estructura en donde se integra el puesto que se está describiendo

Ubicación del puesto dentro de la estructura

• Toda finalidad tiene un resultado inmediato
• Debe de contener el PARA QUÉ se ejecuta un rol
• Debe er clara y concisa, evitando duplicaciones o repeticiones

Roles

• Asigna una responsabilidad ¿Qué corresponde hacer? depende de la finalidad
• Marca fronteras entre distintos puestos
• Al escribir los roles se debe evitar:
• Detalle innecesario de cómo se hacen las cosas (procedimientos)
• Utilizar palabras técnicas

Ejemplo de finalidades y roles.

Relaciones interpesonales de trabajo Ejemplo

Identificación de las competencias requeridas y en qué grado se encuentra con base en el diccionario y la matriz de competencias Ejemplo

Por último Datos de las personas que intervienen en la descripción Ejemplo

Referencias

• Alles, Martha. "Gestión por competencias: el diccionario. Ediciones Granica 2007
• CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw Hill, 7 Edición. 2007. 74 p.
• GIBSON-IVANCEVICH-DONNELLY, Jr. Las Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos. McGraw Hill, 10 Edición. 2001. 367, 373, 374, 375, 376, 377, 378, 382, 383, 389 p.
• Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Quinta Edición

• INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACIÓN. NTC1486. Documentación. Presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación. 6 Actualización. 2008.
• KOONTZ, Harold. Administración, Una perspectiva global.1998. 35 p.
• Universidad Santiago. Diccionario por competencias. https:/ddp:usach.cl/sites/depto-personas/files/diccionario_de_competencias_0.pdf