Unidad 7: Teoría de la Contingencia

Asignatura: Principios de Administración

Licenciatura en Administración y Ventas

Cuatrimestre: 1

7 Teoría de la Contingencia

Introducción

7.1 Antecedentes de la Teoría de la Contingencia

7.2 Ambiente

Índice

7.3 Turbulencia

7.4 Tecnología

7.5 Estructura-Tamaño

7.6 Diseño organizacional

7.7 Ventajas y desventajas de la Teoría de la Contingencia

Materiales de consulta

Introducción

La Teoría de la Contingencia también llamada Situacional considera importante al ambiente en donde se desarrolla la organización, desde este enfoque se actúa administrativamente dependiendo de la situación que se presente y, no a través de principios universales como el enfoque clásico. La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que podría suceder o no. Con ello, inicia una nueva etapa en la Teoría General de la Administración (TGA). Esta teoría enfatiza que no hay absolutos en las organizaciones o en la teoría administrativa; ya que todo es relativo, pues existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

¡Comencemos!

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7.1 Antecedentes

Módulo 7

7.1 Antecedentes

La Teoría de Contingencia surge de investigaciones para entender cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en diferentes tipos de industrias. Buscaba verificar los supuestos de la teoría clásica (división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc.); encontraron que la estructura de la organización y su funcionamiento son dependientes del ambiente externo, por lo que no hay una única y mejor forma de organizar a una empresa. En 1965 Joan Woodward publicó su obra Industrial Organization: Theory and Practice, convirtiéndose en uno de los pioneros del enfoque de la contingencia. Investigó cómo eran aplicados los principios administrativos clásicos.

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7.1 Antecedentes

Los investigadores buscaron explicación de la diferencia del desempeño. El equipo de investigación decidió explorar el tipo de tecnología empleado por las empresas, para ello clasificaron a las empresas en tres categorías, en función de sus procesos productivos:

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Proceso continuo

Producción en grandes lotes y masa

Producción unitaria o en lotes pequeños y de bajo pedido

Estas diferencias dependían del tipo de tecnología empleado.

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7.1 Antecedentes

Las variables ambientales son variables independientes, las técnicas administrativas son variables dependientes dentro de una relación funcional.

No hay una causalidad directa entre esas variables independientes y dependientes sólo existe una relación funcional entre ellas.

Podemos decir que "si (sucede algo), entonces (haremos esto)" y así se puede llegar al alcance eficaz de los objetivos de la organización.

Uno de los pioneros del enfoque situacional fue Chandler que investigó cuatro grandes empresas americanas (DuPont, General Motors, Standard Oil Co. de New Jersey y Sears Roebuck & Co.) para demostrar cómo la estructura de esas empresas había sido continuamente adaptada y ajustada a su estrategia.

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7.1 Antecedentes

La forma de organizar la empresa, asume integrar sus recursos, mientras la estrategia corresponde al plan global de asignación de éstos. Ésta investigación identificó cuatro etapas distintas:

Acumulación de recursos: iniciada después de la Guerra de la Secesión americana (1865), con la expansión de la red de ferrocarriles, provocó un fortalecimiento del mercado de fierro y acero; se dió la inmigración europea y crecimiento urbano; las empresas ampliaron sus instalaciones de producción pero no de distribución.

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Racionalización del uso de los recursos: las empresas verticales acumularon más recursos (instalaciones y personal) de lo que necesitaban. Los costos debían ser contenidos y estructurados funcionalmente; empezó el enfoque de planeación, organización y coordinación.

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7.1 Antecedentes

Continuación del crecimiento: la reorganización de las empresas permitió el aumento de eficiencia en las ventas, compras, producción y distribución, reduciendo diferencias de costos. Aquí las utilidades se redujeron, se diversificaron productos y se buscaron nuevos productos y mercados.

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Racionalización del uso de los recursos en expansión: enfatizó la estrategia mercadológica para abarcar nuevas líneas de productos y mercados. Los canales de autoridad y comunicación de la estructura funcional eran inadecuados para responder a la complejidad de productos y operaciones por lo que se buscó la estructura dividida por departamentos. Las empresas pioneras en la estructura departamentalizada fueron General Motors y DuPont.

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7.1 Antecedentes

Organizaciones mecanicistas

Organizaciones orgánicas

Antedecentes de la Administración

vs

Estructura departamentalizada

Teoría situacional

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Estructura departamentalizada

Consiste en una división autónoma e integrada que involucra todas las funciones de personal necesarias. Así es como por un lado, se dio la descentralización de las operaciones y por el otro, la centralización de controles administrativos.

Otros autores del enfoque situacional, Tom Burns y G. M. Staiker dos sociólogos que investigaron industrias inglesas para verificar la relación entre prácticas administrativas y ambiente externo de esas industrias; las clasificaron en dos tipos: organizaciones "mecanicistas" y "orgánicas".

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Organizaciones mecanicistas

a. Estructura burocrática basada en una minuciosa división del trabajo.

g. Amplitud de control administrativo más estrecha.

b. Cargos ocupados por especialistas con atribuciones claramente definidas.

c. Decisiones centralizadas y concentradas en la cúpula de la empresa.

h. Énfasis en las reglas y procedimientos formales.

d. Jerarquía rígida de autoridad basada en el comando único.

i. Énfasis en los principios universales de la Teoría clásica.

e. Sistema rígido de control: la información sube por medio de filtros y las decisiones bajan por medio de una sucesión de amplificadores.

f. Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado.

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Organizaciones orgánicas

a. Estructuras organizacionales flexibles con poca división de trabajo.

f . Amplitud de control administrativo más amplia.

b. Cargos continuamente modificados y redefinidos por medio de la interacción con otras personas que participen de la tarea.

g. Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales.

c. Decisiones descentralizadas y delegadas a los niveles inferiores.

h. Énfasis en los principios de relación humana de la Teoría de las relaciones humanas.

d. Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que las personas tienen de la empresa como un todo.

e. Jerarquía flexible, con predominio de la interacción lateral sobre la vertical.

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Comparativo entre las organizaciones

Orgánicos

Mecanicista

1. Las tareas se dividen por especialistas que no conocen sobre otras tareas.

1. Son sistemas adaptables a las condiciones ambientales inestables.

2. Las personas realizan sus tareas de acuerdo con el conocimiento que poseen sobre las tareas de la empresa en su totalidad.

2. El jefe tiene la responsabilidad de cuidar de la relación entre las tareas.

3. Los trabajos son flexibles en términos de métodos, obligaciones y poderes.

3. La interacción es vertical entre superior y subordinado.

4. Las operaciones se regulan por instrucciones, reglas y decisiones emitidas por los superiores.

4. La interacción es lateral y vertical.

5. La comunicación entre personas de categorías diferentes ocurre más por medio de la consulta lateral que del mando vertical.

5. Existe una jerarquía rígida y opera un sistema de información vertical descendente y ascendente

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Teoría situacional

Lawrence y Lorsch investigaron en una confrontación entre organización y ambiente, provocando la aparición de la Teoría Situacional.

La Teoría situacional plantea la importancia las características de las empresas para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado.

Todas las organizaciones presentan características de diferenciación e integración.

En esta investigación se trabajaron con diez empresas en tres diferentes medios industriales: plásticos, alimentos empaquetados y recipientes

Concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.

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Teoría situacional

La Teoría situacional presenta los siguientes aspectos básicos:

c. Las características ambientales funcionan como variables independientes, mientras las características organizacionales son variables dependientes.

b. Las características organizacionales presentan una interacción entre sí y con el ambiente.

a. La organización es de naturaleza sistémica, es decir, es un sistema abierto.

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7.2 Ambiente

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7.1 Antecedentes

El ambiente es el contexto que involucra externamente a la organización. La organización se considera un sistema abierto con transacciones e intercambio con su ambiente. Así, todo lo que ocurra en el ambiente externo influye dentro de la organización.

a. Mapeo ambiental

e. Desdoblamiento del ambiente

c. Percepción ambiental

b. Selección ambiental

d. Consonancia y disonancia

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a. Mapeo ambiental

El ambiente presenta condiciones extremadamente variables y complejas, difíciles de observar en su conjunto y analizar con objetividad, es por esto que las organizaciones exploran el ambiente para reducir la incertidumbre en la que operan. En otros términos, la organización necesita diseñar su espacio ambiental.

El ambiente es amplio y complejo, las organizaciones no pueden absorberlo, conocerlo y comprenderlo en su totalidad y complejidad, eso sería una labor titánica.

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b. Selección ambiental

Las organizaciones no pueden comprender todas las variables ambientales porque el ambiente es complejo, es por eso que seleccionan ambientes y visualizan el mundo externo en partes específicas; es decir, “solamente una porción de todas las variables ambientales participa realmente del conocimiento y de la experiencia de la organización o de sus dirigentes”. Así las organizaciones interpretan su realidad externa por medio de la información que reciben.

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c. Percepción ambiental

Eso significa que un mismo ambiente puede ser observado e interpretado en forma diferente por dos o más organizaciones.Es la llamada percepción ambiental: una construcción o un conjunto de información seleccionada y estructurada en función de la experiencia anterior, intenciones y formas de pensar de los dirigentes de cada organización.

Se debe observar la subjetividad del ambiente según las expectativas, experiencias, problemas, convicciones y motivaciones de la organización.

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d. Consonancia y disonancia

Si la comparación revela alguna desviación, incoherencia o disonancia, la organización tiende a restablecer el equilibrio que se perdió ya sea modificando sus creencias anteriores o desacreditando la nueva información recibida.

Las organizaciones buscan reducir la disonancia y mantener la consonancia. La consonancia significa que las presunciones de la organización al respecto de su ambiente se confirman en la práctica y en lo cotidiano.

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e. Desdoblamiento del ambiente

Para comprender la constitución del ambiente, se hace necesario analizarlo desde sus complejas variables que lo componen. Así podemos hablar de: ambiente general y ambiente de tarea.

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7.1 Antecedentes

Ambiente general

Ambiente de tarea

Tipos de ambientes

También conocido como el macroambiente, afecta a todas las organizaciones. Existen condiciones comunes para todas las organizaciones:

Es el ambiente de operaciones de cada organización y se constituye por:

Existen tipologías de ambientes, relacionados con el ambiente de tarea. 1. En cuanto a su estructura: se clasifican en homogéneos y heterogéneos. 2. En cuanto a su dinámica: se clasifican en estables e inestables.

Proveedores de entradas

Clientes o usuarios

Competidores

Entidades reguladoras

Tecnológicas

Legales

Políticas

Económicas

Demográficas

Legales

Económicas

Demográficas

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7.3 Turbulencia

Unidad 7

7.3 Turbulencia

La turbulencia dentro de las organizaciones se da cuando se enfrentan situaciones complejas y dinámicas que no se esperaban que sucedieran y que por lo tanto no podemos hacer una previsión.

Los autores Alvin Toffler (1970) El shock del futuro e Igor Ansoff, popularizaron la noción de la turbulencia. También se detectó que los entornos varían por sectores y a lo largo del tiempo, es decir, mientras existan organizaciones que experimentan grandes cambios otras viven cierta estabilidad (Mintzberg 1994).

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7.3 Turbulencia

Los entornos no son solo turbulentos o solo estables, ya que algunos cambiarán o permanecerán estables. Se afirma que la planeación de las organizaciones surgió de la necesidad de asegurar niveles de desempeño cuando los cambios en el medio ambiente se presentan turbulentos y con pocas posibilidades de control.

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Estrategia maestra

Planeación, evaluación y posición de la organización. Experiencia de los ejecutivos y la visión en el momento de la formulación

Turbulencia

Estrategias para las áreas

Ambiente de influencia de la empresa

Decisiones

Deliberadas

Emergentes

Desempeño en el ambiente de influencia de la empresa

Eventos ofensivos al plan

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7.4 Tecnología

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7.4 Tecnología

La tecnología adoptada puede ser rudimentaria o sofisticada. La administración considera a la tecnología como algo que se desarrolla en las organizaciones por medio de conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado y la ejecución de tareas y por las manifestaciones físicas como máquinas, equipos, instalaciones con técnicas usadas en la transformación de los insumos que derivan en productos o servicios.

La tecnología es otra variable independiente que influencia las características organizacionales (variables dependientes). Las organizaciones utilizan la tecnología para ejecutar sus operaciones y realizar tareas.

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7.4 Tecnología

La tecnología será entonces, un componente del ambiente a medida que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas.

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La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos; por ejemplo, contenida en bienes de capital, materias primas intermedias o componentes, etcétera; la tecnología no incorporada se encuentra en las personas como técnicos, peritos, especialistas, ingenieros, investigadores que consideran conocimientos intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual para operar, o en documentos de registro que tienen como objetivo asegurar la conservación y transmisión del conocimiento, como mapas, planos, diseños, proyectos, patentes, reportes.

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7.4 Tecnología

Existen tipologías de tecnologías

Tipología de Thompson

Tecnología mediadora

Tecnología intensiva

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Tipología de Thompson

Para alcanzar un objetivo, es importante preveer las acciones necesarias para conducirlas hacia aquel objetivo. Thompson propone una tipología de tecnología: las tecnologías de eslabones en secuencia, mediadora e intensiva, basada en la interdependencia seriada de las tareas que completarán el producto, como es el caso de la línea de montaje de la producción en masa.

Thompson indica que "la tecnología es una importante variable para la comprensión de las acciones de las empresas”. La acción de las empresas se fundamenta en los objetivos deseados.

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Tecnología mediadora

Algunas organizaciones tienen como función básica la conexión de clientes. La empresa de seguros conecta aquellos que desean asociarse en riesgos comunes, la empresa telefónica conecta aquellos que quieren llamar con los que quieren ser llamados.

Esta tecnología trabaja con el hecho de que se requieren modalidades estandarizadas para involucrar extensivamente clientes o compradores múltiples distribuidos en el tiempo y en el espacio.

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Tecnología intensiva

Aquí, la organización emplea una variedad de técnicas para modificar un objeto específico. Se clasifican en dos tipos básicos: a) Tecnología flexible: el conocimiento técnico y las materias primas se utilizan para otros productos o servicios diferentes; la maleabilidad de la tecnología permite que tenga otras aplicaciones. b) Tecnología fija: es aquella que no permite la utilización en otros productos o servicios; es inflexible y utilizada para un único fin.

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7.4 Tecnología

Existe una gran influencia de la tecnología sobre la organización

Determina la estructura y la conducta organizacional

Se transformó en un sinónimo de eficiencia

Hace que los administradores mejoren cada vez más la eficiencia dentro de los límites del criterio normativo de producirla

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7.5 Estructura-Tamaño

Módulo 7

7.5 Estructura-Tamaño

La estructura y la conducta organizacional son variables dependientes, mientras que las variables independientes son el ambiente y la tecnología. El ambiente impone desafíos externos a la organización y que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentar esto, las empresas se dividen en la siguiente estructura:

En la Teoría Situacional o de la Contingencia, no existe una universalidad de los principios de administración tampoco existe una única y mejor forma de organizar y estructurar las organizaciones.

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7.5 Estructura-Tamaño

+ info

b. Nivel intermedio

+ info

c. Nivel operacional

+ info

a. Nivel institucional o estratégico

A mayor tamaño de la organización, requerirá más reglas y formalización de los procedimientos para obtener un buen desempeño.

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7.6 Diseño organizacional

Módulo 7

7.6 Diseño organizacional

El Diseño Organizacional es la búsqueda de coherencia entre varias áreas de decisión de la organización, que son:

Estrategia organizacional

Elección del modo de organizar

Estrategia organizacional

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7.6 Diseño organizacional

1. Estrategia organizacional:

Se elige cuál es el dominio o competencia distintiva de la organización. Aquí se determinan:

a. Productos o servicios que la organización pretende ofrecer. b. Consumidores o clientes a ser servidos. c. Tecnología a ser utilizada. d. Situación en que el trabajo debe ser desarrollado.

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7.6 Diseño organizacional

En la medida que el ambiente se hace mutable y turbulento, su incertidumbre aumenta y la cantidad de excepciones crece. La organización deberá buscar nuevas alternativas de diseño organizacional para coordinar sus actividades, para esto contará con lo siguiente:

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7.7 Ventajas y desventajas de la Teoría de la Contingencia

Adhocracia

Según Toffler en su libro "Choque do Futuro"

Estructura matricial

También se denomina matriz u organización en grid

Organización por equipos

Medio de control de la cadena vertical

Enfoques en redes

La llamada red dinámica

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Adhocracia

La adhocracia significa una estructura flexible capaz de amoldarse continua y rápidamente a las condiciones ambientales en mutación. Características de la adhocracia: 1. Equipos temporales y multidisciplinarios de trabajo, es decir, autónomos y autosuficientes. 2. Autoridad totalmente descentralizada por medio de equipos autogestionables o autoadministrados. 3. Atribuciones y responsabilidades fluidas y mutables. 4. Pocas reglas y procedimientos, es decir, mucha libertad de trabajo.

La nueva sociedad del futuro será extremadamente dinámica y mutable. Para que puedan acompañar el ambiente turbulento, las organizaciones necesitarán ser orgánicas, innovadoras, temporales y antiburocráticas. Los grupos se reúnen con la finalidad de solucionar problemas específicos, temporales e importantes.

Aquí la jerarquía dentro de las organizaciones sufrirá un colapso y habrá la exigencia de más información más rápido, los sistemas deberán ser temporales capaces de la rápida adaptación y mutación sustanciales.

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Estructura matricial

En esta se combinan las dos formas de departamentalización (la funcional con la departamentalización de producto o proyecto) en la misma estructura organizacional. El diseño matricial presenta dos dimensiones: gerentes funcionales y gerentes de productos o de proyecto.

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Organización por equipos

La cadena vertical de mando constituye un poderoso medio de control, pero su punto débil es echar la responsabilidad hacia la cima. El empowerment (enfoque de equipos) hace que las organizaciones sean más flexibles y ágiles al ambiente global y competitivo. Existen dos tipos de equipos: el funcional cruzado y el permanente.

1. Equipo funcional cruzado: se compone de personas de varios departamentos funcionales que resuelven problemas mutuos. Uno de los miembros es el líder del equipo. Los equipos funcionales cruzados crean una atmósfera de trabajo en equipo y representan un enfoque multidisciplinario en la departamentalización. 2. Equipos permanentes: se constituyen como si fueran departamentos formales en la organización: sus participantes trabajan juntos y se reportan al mismo gerente para solucionar problemas de interés común.

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Enfoques en redes

El enfoque de organización más reciente es la llamada red dinámica.

La estructura en red (network organization) es en la que la organización desagrega sus funciones tradicionales y las transfiere hacia las empresas o unidades separadas que son interconectadas por medio de una pequeña organización coordinadora, que se transforma en el núcleo central. Así, producción, ventas, ingeniería, contabilidad constituyen los servicios prestados por unidades separadas que trabajan bajo contrato y se conectan electrónicamente a una oficina central para efecto de coordinación e integración.

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7.7 Ventajas y desventajas de la Teoría de la contingencia

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7.7 Ventajas y desventajas de la Teoría de la contingencia

Dentro de la Teoría de la contingencia, existen algunas ventajas y desventajas en cuanto a la evaluación y consideración de los líderes dentro de la organización:

Ventajas

Desventajas

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Ventajas

1. Toma en cuenta la situación para determinar la efectividad de un líder.

2. Brinda una regla práctica para identificar qué líderes son los mejores para ciertas situaciones.

3. Tanto la escala con las que se medirán a los líderes y los factores situacionales son fáciles de medir.

4. Puede determinar el tipo más probable de liderazgo que sea eficaz en ciertas situaciones.

5. Se considera un enfoque válido y confiable sobre cómo lograr un liderazgo efectivo, porque se basa en una investigación empírica.

6. Sugiere que no debe esperarse que los líderes sean igualmente efectivos en todas las situaciones. Por tanto, las organizaciones deben considerar los líderes óptimos para diferentes situaciones, según su estilo de liderazgo.

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Desventajas

1. La escala evalúa a los líderes, es subjetiva, por lo que podría evaluar incorrectamente un estilo de liderazgo.

4. Si un gerente se encuentra en la mitad de la escala con la que medimos a los líderes, no existe guía sobre qué tipo de líder podría ser.

2. Si el estilo de liderazgo de un gerente no encaja con la situación, simplemente necesita reemplazarse. No hay nada que se pueda hacer para cambiar la situación.

5. No explica suficientemente bien por qué los líderes con ciertos estilos de liderazgo son efectivos en algunas situaciones, pero en otras no.

3. La evaluación de la situación es subjetiva, como consecuencia, se podría determinar erróneamente qué tipo de líder se requiere.

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MATERIALES DE CONSULTA

Materiales de consulta

Introducción a la teoría general de la administración.

Idalberto Chiavenato. (2007). Introducción a la teoría general de la administración. En Enfoque situacional de la organización (páginas 429 a 469). Brasil: McGraw Hill.

Teoría de la Contingencia.

John Jairo Lozano. (2012). Teoría de la Contingencia. 22 de mayo de 2022, de http://teoriasadministrativasg3n.blogspot.com/ Sitio web: http://teoriasadministrativasg3n.blogspot.com/p/teoria-de-la-contingencia.html

Teoría de la contingencia.

Para más informción descarga el documento.

Sy Corvo, Helmut. (12 de marzo de 2021). Teoría de la contingencia. Lifeder. Recuperado.

Para más informción descarga el documento.

Teoría de la contingencia (definición y principios).

Web y Empresas (May 12, 2022) Teoría de la contingencia (definición y principios). Sitio web.

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Bibliograf´ía

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