FGE - Unidad 1.- Antecedentes y Teorías de la Gestión Empresarial

UNIDAD 1

ANTECEDENTES Y TEORIAS DE LA GESTION EMPRESARIAL

Conceptos clave

¿Qué es la gestión empresarial? Es el proceso intelectual creativo que permite a un individuo diseñar, implementar, mejorar y ejecutar las directrices, los sistemas y los procesos estratégicos y tácticos en una organización, con el objetivo de optimizar su fiuncionamiento y lograr los objetivos establecidos. Se enfoca en la combinación de conocimientos tecnicos y habilidades gerenciales, con el fin de tomar decisiones estratégicas y gestionar eficientemente los recursos disponibles (económicos, materiales, humanos y tecnológicos)

COMPETENCIAS CLAVE DE LA GESTION EMPRESARIAL

Responsabilidad Social y Ética Profesional

Gestión de Proyectos

Innovación y Mejora Continua

Liderazgo Organizacional

Adaptabilidad Tecnológica

Comunicación y Negociación

Análisis de datos y toma de decisiones

Pensamiento Estratégico

¿Qué es la administración? Es la ciencia social que se centra en el diseño de las estructuras, los procedimientos y los sistemas de información para planear, organizar, dirigir y controlar los recursos de una organización con el fin de alcanzar sus objetivos.

CONCEPTOS CLAVE DE LA ADMINISTRACION

PRODUCTIVIDAD

TOMA DE DECISIONES

EFICIENCIA

RECURSOS ORGANIZACIO-NALES

EFICACIA

Teorías administrativas

CIENTIFICA

La etapa científica es la aplicación de la ciencia a los procesos productivos. Desde los siglos XVIII y XIX, diversos autores se interesaron en desarrollar dichos métodos para atender las necesidades de la Revolución industrial. Adam Smith Fue el creador de los sistemas de producción en línea, con su clásico ejemplo de la fabricación de alfileres, donde la productividad se incrementa si un obrero hace la cabeza del alfiler, otro se especializa en cortarlos, otro en afilar las puntas y otro en ensamblarlos. James Mill En 1820 un ensayo relacionado con el análisis y síntesis de los movimientos humanos en la producción.

Charles Babbage Creador de la primera “computadora”. Aplicó el método científico al estudio del trabajo para sistemas de producción. Primera división de la producción en procesos para costear. Henry Robinson Towne Señaló que la administración debe considerarse ciencia con su propia bibliografía, revistas y asociaciones. Estableció un sistema de costeo por departamentos como unidades de negocio para evitar que lo que gana un departamento lo pierda otro. Propuso reparto equitativo de ganancias con los trabajadores. Forjó el clima propicio para la posterior aplicación de los métodos científicos a la administración. Joseph Wharthon Creador de la primera escuela de administración. Donó 100,000 dólares para capacitar a los empleados de sus industrias. Fue un conocedor del estudio de los sistemas de producción, finanzas y liquidez financiera, contabilidad, supervisión y cooperación con trabajadores, Impulsó leyes en materia mercantil y laboral. Pidió a la Universidad de Pennsylvania que además se enseñara oratoria, economía y aspectos legales de la empresa.

Frederick Winslow Taylor Utilizó el método científico para el estudio de las operaciones, estándares de tiempos y operaciones por trabajador en la línea, y calidad y materia prima utilizada, por lo que se le considera el “padre del movimiento científico”, pues investigó en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción, según el método científico. El estudio de dichas operaciones lo realizó mediante la observación del trabajo de los operarios. Sus observaciones le permitieron elaborar hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y formas de trabajar, que denominó “científicas”. Experimentó sus hipótesis con ayuda de empleados fuera del horario de labores; los métodos que comprobó mejoraban la producción y se aplicaron al trabajo cotidiano, previa capacitación de los obreros. Taylor concluyó que era factible aplicar todo esto a cualquier organización humana, como se aprecia en la siguiente cita: “Los mismos principios pueden aplicarse con igual éxito a todas las actividades sociales: al gobierno de nuestra casa, a la dirección de nuestras granjas, a las operaciones comerciales de nuestros grandes negocios, a la organización de nuestras iglesias, instituciones filantrópicas, universidades y organismos gubernamentales.”

Tiempos y movimientos del trabajo

• Selección científica y preparación del operario: A cada trabajador se le debe asignar la tarea más elevada que sea capaz de desarrollar de acuerdo con sus aptitudes.

• Establecimiento de estándares de producción: Cada operación o fase del proceso requiere determinarse por normas de calidad (requisitos), y el volumen de producción debe tener un tiempo preestablecido.

• Incentivos salariales: Por exceder la producción programada sin afectar la calidad del producto, propuso incentivos para el trabajador.

• Planificación centralizada: La generación de las normas de calidad del producto y el diseño del sistema de producción son prerrogativa de la empresa (su dirección), y no son negociables con el sindicato. Los obreros tienen que capacitarse y dominar las habilidades que requiere el sistema. Este concepto fue muy criticado porque consideraba al trabajador como un apéndice de la máquina y menospreciaba su creatividad.

Principios de dirección de operaciones del proceso:

• Principio de involucramiento del obrero en el proceso: La selección debe estudiarse antes de las operaciones. Se requiere conocer y describir el puesto y las habilidades con anterioridad, así como el perfil del candidato ideal, para localizarlo externamente o capacitarlo internamente.

• Principio de supervisión lineofuncional de la producción: Las funciones del supervisor deberían desconcentrarse, dividirse por áreas, departamentos y puestos (quienes estuvieran en éstos tendrían responsabilidades y autoridad sobre su función), por lo que el experto de manejo de materiales tenía autoridad total sobre el obrero.

• Principio de control: Se debe medir y verificar el trabajo para asegurarse de que se lleve a cabo de acuerdo con las normas y planes establecidos.

• Principio de excepción: Implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios sólo cuando se desvían de lo planeado.

Frank Gilbreth y Lillian Moller (matrimonio) Gilbreth se dedicó a la aplicación de los tiempos y movimientos en industrias de producción masiva, donde desarrolló los micromovimientos para sincronizar y optimizar los procesos manualizados, técnica que denominó therblig’s, símbolos para representar el trabajo manual. Destacó la importancia de aplicar la estadística en la administración y de considerar al elemento humano en la planeación del trabajo. Creó la ergonomía, que estudia el diseño de las máquinas acorde a la anatomía humana. Moller aplicó sus conocimientos humanísticos en psicología industrial a la obra de Gilbreth. Fue muy sensible a las necesidades psicológicas de los obreros. Henry Lawrence Gantt Su principal aportación es la gráfica de balance diario o gráfica de Gantt, de gran ayuda en la planeación del trabajo. Creó un sistema de bonificaciones por tarea y era determinado por las condiciones reales del taller donde se impartía. Dio gran importancia a la aplicación de la psicología en las relaciones con los empleados. Consideró que la capacitación del empleado es fundamental para la buena marcha de las empresas. Afirmó que la labor del industrial debe ser prestar un servicio social y crear fuentes de trabajo, y no sólo el afán de obtener utilidades.

GRAFICA DE GANTT

Henry Ford Desarrolló un modelo de automóvil con piezas intercambiables (repuestos) estandarizadas para facilitar tanto el ensamblado como la reparación.

CLASICA

La teoría clásica se distinguió por su enfoque sistémico integral, es decir, sus estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para esta teoría era muy importante tanto vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una empresa. En fin, la organización y sus componentes se consideraban como un gran sistema interdependiente, como clientes internos. Henry Fayol Exitoso director de empresas, atribuyó su éxito a la aplicación sistemática de una serie de principios de gestión universales sencillos, pero eficaces. Señaló que estos principios son aplicables en toda organización humana (universalidad). También es el padre del proceso administrativo (sostuvo que si la organización desea obtener metas duraderas, debe coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador está obligado a prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.) y creador de la división de las áreas funcionales para las empresas (en su obra establece las siguientes: 1) técnica (producción), 2) comercial, 3) financiera y contable, 4) personal, y 5) seguridad).

CUANTITATIVA

La escuela cuantitativa deriva de la aplicación de los modelos matemáticos a las operaciones de las líneas de producción y distribución de las empresas. Su origen es: Blaise Pascal Estudia la probabilidad, lo cual permitió que se popularizaran los juegos de azar en las ferias, donde el apostador profesional jugaba contra el parroquiano a los dados y a las cartas tras haberse reservado las de mayor probabilidad. Carl Friedrich Gauss Publicó la teoría del número, en la que perfeccionó la teoría de Pascal y la de la distribución de frecuencias de repetición de hechos. Por ello hay un instrumento matemático que lleva su nombre: la campana de Gauss.

CAMPANA DE GAUSS

Investigación de Operaciones Es la aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas administrativos de las operaciones que es posible expresar con modelos matemáticos, a fin de deducir, a partir de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados matemáticamente. Sus autores principales son Igor Harry Ansoff, Leonard Arnoff, West Churchman y Russell Ackoff. Las principales aplicaciones de la investigación de operaciones se resumen en:

• Programación lineal: Incluye todas las técnicas que permiten optimizar recursos en operaciones de opciones múltiples. Estas técnicas determinan la localización de plantas frente a diversas opciones, como cercanía de la materia prima, mercado, costos, calificación técnica de la mano de obra, infraestructura de la zona y ambiente legal, entre otras.

• Teoría de colas o líneas de espera: Es una herramienta valiosa para tomar decisiones que requieren un balance óptimo entre el costo del servicio y el costo por pérdidas de espera. Al analizar “las colas” y líneas de espera se detectan pérdidas de pedidos o deserciones. Sirve para analizar cuellos de botella en la producción o bien capacidades excesivas de inversiones ociosas. Las “unicolas” de los bancos son aplicaciones de esta teoría, e incluso el concepto de “banco en su casa” se desarrolló gracias a la comprensión del proceso de las operaciones bancarias que no requerían la presencia física en el banco. La reducción del tiempo de espera del usuario en colas o líneas de espera en todos los servicios aumenta la calidad del servicio al cliente, y es posible que las ventajas competitivas de muchas empresas radiquen en ello.

• Teoría de restricciones: Las restricciones son “obstrucciones al flujo del proceso que generan acumulación de materiales en espera que determinan el nivel de producción final de un proceso o planta.” Las restricciones generan cuellos de botella.
• Teoría de probabilidades: La toma de decisiones se define como "el proceso de selección de una opción en un conjunto de más de dos de éstas”. Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada opción y la probabilidad de éxito, así como los pros y contras. De ahí que muchas decisiones se tomen con un alto grado de riesgo aunque se cuente con herramientas matemáticas.

SITUACIONAL

¿Qué es una contingencia?Es la posibilidad de que algo suceda o no. En teoría, los sistemas actúan según los planes. En la práctica no es así; existen innumerables contingencias que afectan al sistema directivo. Cada rama tiene situaciones especiales y diferentes formas de atender su problemática; por tanto, cada sistema directivo varía según el campo, ramo y tamaño de la empresa, y sus actividades: comercial y/o servicios (por ejemplo, turismo: hoteles, restaurantes, agencias de viaje, compañías aéreas, etc.), de administración pública (federal, estatales, municipales), de transportes y carga (compañías de autobuses, ferrocarriles, etc.), y de educación en todos los niveles.

Modelo de Tavistock Miembros del British Tavistock Institute, encabezados por Eric Lansdown Trist, con base en estudios realizados en minas carboníferas e industrias textiles y manufactureras, formularon el concepto de modelo sociotécnico, de acuerdo con el cual la forma de trabajar productivamente resulta de la combinación correcta del sistema tecnológico (conformado por los equipos técnicos necesarios para el trabajo) y el sistema social (conjunto de relaciones entre quienes ejecutan las tareas). En pocas palabras, la tecnología por sí sola no basta si no se integra al cuerpo social (equipo de trabajo). Además, reconocen que la organización como sistema obtiene un equilibrio entre lo que recibe del exterior y lo que ella le proporciona al medio ambiente. Modelo de Simon y March Modelo formulado por Herbert Simon y James March que establece que existen por lo menos 206 variables que inciden en las formas de organización de las empresas y la dirección, lo que hace imposible su manejo.

Teoría de la Contingencia Modelo formulado por Joan Woodward que establece que estas variables o factores se reducen al manejo de 3 variables, respectivamente, que es necesario conocer para que el administrador resuelva en la práctica las situaciones que enfrenta. Estas variables son: tecnología, tamaño y ambiente. Teoría de la Organización Modelo formulado por Raymond Katzell que establece que estas variables o factores se reducen al manejo de 6 variables, respectivamente, que es necesario conocer para que el administrador resuelva en la práctica las situaciones que enfrenta. Estas variables son: tamaño de la organización, grado de interacción, personalidad de los miembros, congruencia de metas, técnica de las decisiones y eficiencia actual del sistema

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Teoría desarrollada por Peter Drucker cuyo enfoque centra los esfuerzos y tareas de la gestión y la administración en el cumplimiento o logro de sus objetivos, es decir, consigue resultados conforme a los objetivos decididos con anticipación. Para efectos de esta teoría un objetivo es "un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de forma que se mida conforme a parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.) y que se controle para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones de la empresa." Sus fundamentos son:

• Es una forma de pensar
• Coordinación de objetivos
• Deben ser cuantificables
• Deben redactarse de manera adecuada

¿Cómo redactar los objetivos? (Según George Morrisey)

• Empezar con el infinitivo de un verbo de acción.
• Especificar el resultado clave que se va a conseguir.
• Especificar la fecha límite para su cumplimiento.
• Especificar los costos máximos (dinero, horas - hombre, materiales).
• Ser medible y verificable.
• Señalar sólo “qué” y “cuándo”, y evitar “por qué” y “cómo”.
• Vincularse a las responsabilidades del encargado de un área, y a las funciones y misiones de los niveles superiores.

• Ser comprensible para quien ejecuta la acción.

• Ser realista y asequible, pero al mismo tiempo presentar un reto.
• Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y recursos en comparación con otros objetivos ya alcanzados.

• Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos.
• Evitar, o reducir, la doble responsabilidad para la ejecución (evitar la dualidad en la responsabilidad).
• Ser consecuente con las políticas y las prácticas básicas de la organización.
• Ser producto de un acuerdo voluntario entre el superior y el colaborador, sin presiones ni coacciones indebidas.

• Registrarse por escrito, con una copia para su revisión periódica y conjunta.
• Establecerse no sólo por escrito, sino también en “discusiones” - negociaciones de los participantes.

CALIDAD

Enfoque Japonés

• Los inventarios justo a tiempo.
• Los círculos de calidad.
• El control estadístico del proceso.
• Las operaciones a prueba de errores
• El proceso de la mejora continua.
• Las huelgas trabajando.
• La paciencia
• La disciplina
• El trabajo en equipo
• El harakiri sagrado

Enfoque americano

• Profesionalismo.
• Sociedad vertical.
• Sindicatos y empleados multifuncionales.
• Método Taylor y ausentismo.
• Elitismo y diferencia de clases.
• Sistema de pagos.
• Empleo estable.

William Edwards DemingLa calidad debe dirigirse a las necesidades tanto presentes como futuras del consumidor, y añade que la calidad está determinada por las interrelaciones entre los siguientes factores:

• El producto (cumplimiento de normas).
• El usuario y cómo usa el producto. cómo lo instala y qué espera de él.
• El servicio durante el uso (garantía, refacciones e instrucción al cliente).

Popularizó el Ciclo de la calidad, inventado por Walter Shewhart, quien se lo enseñó. Este autor dice que cualquier producto y servicio se enriquece y perfecciona mediante la mejora continua basada en la observación científica y estadística de los resultados del proceso y uso del producto, lo cual reemplaza el sistema limitado de producción empírica que consiste en hacer un modelo, producirlo y venderlo hasta que se agota.

Principios para la mejora continua (segun Deming):

• Crear la conciencia de la mejora continua.
• Adoptar la nueva filosofía de la calidad como parte de una cultura organizacional.

• Redefinir el propósito de la inspección y de la autoridad para el mejoramiento de los procesos.

• Fin a la práctica de adjudicar las compras sólo sobre la base de la meta del precio.
• Mejorar constantemente los procesos de producción y de servicios.
• Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes).
• Enseñar e instituir el liderazgo para la mejora continua.
• Expulsar el temor.
• Optimizar los esfuerzos de los equipos de trabajo, hacia la misión y propósitos de la compañía.

• Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo.
• Las cuotas de producción son trampas en tanto que una búsqueda de mayor producción sin cuidar la calidad lleva a la empresa al fracaso.
• Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura.
• Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida.
• Emprender la acción para lograr la transformación.

El ciclo PDCA (siglas en inglés de Plan, Do, Checking and Analize/Act: en español Planear, Hacer, Controlar y Analizar/Actuar) consiste en buscar la mejora continua del producto y su uso, lo que requiere diseñar un modelo con normas de calidad (plan = planear; 1), fabricarlo o reproducirlo (do = hacer; 2), registrar estadísticamente el cumplimiento o incumplimiento de la calidad en términos de normas (checking = controlar; 3) y analizar causas de incumplimiento y propuestas de mejora (analize/act = analizar-actuar; 4)

Joseph Moses JuranDefine calidad como “Aquellas características del producto que responden a las necesidades del cliente (cumplimiento de normas).”, “Ausencia de ineficiencias.” y “Adecuación al uso.” También define al cliente como "la persona que compra los productos de una empresa." Sostiene que tal definición extiende su significado a: “Todas las personas sobre quienes repercuten nuestros procesos y nuestros productos, comprendiendo a usuarios internos y externos.” Define al cliente o usuario externo como "las personas sobre las que repercute el producto pero que no son miembros de la empresa que lo produce." y al cliente o usuario interno como "las personas sobre las que repercute el producto y que también son miembros de la empresa que lo produce."

Pasos para la mejoría de la calidad (segun Juran):

• Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.
• Determinar metas de mejoramiento.
• Organizarse para lograr estas metas (comités, equipos, reuniones).
• Proporcionar entrenamiento.
• Desarrollar proyectos para resolver problemas.
• Reportar los problemas sin ocultar los errores.
• Dar reconocimiento.
• Comunicar los resultados.

• Mantener consistencia en los registros.
• Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compañía.

Philip Bayard Crosby Creador del concepto “0 (cero) defectos”. Para él la calidad significa que debe “Cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza con precio alto.” También define al reproceso como "Reelaborar el producto o las partes elaboradas, lo que en ocasiones implica parar la marcha del proceso, con costos adicionales." Sostiene que "la única medida de desempeño es el costo de calidad." y que "el único estándar de desempeño es de 0 (cero) defectos." Pilares de la calidad (según Crosby)

• Pleno involucramiento de la dirección.
• Administración profesional de la calidad.
• Programas originales.
• Reconocimiento.

Pasos para el mejoramiento de la calidad (segun Crosby):

• Compromiso pleno de la alta dirección y la gerencia con la calidad.

• Formar un equipo de mejoramiento de la calidad con miembros de cada departamento de la empresa.

• Determinar el nivel actual de la calidad en toda la empresa, y analizar las fallas en todas las fases e interfases con base en el diseño de producto.
• Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad de forma objetiva.

• Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad que enfrenta la organización.

• Detectar oportunidades de mejoramiento mediante la participación.
• Establecer un comité ad hoc para llevar a cabo un programa de cero defectos.
• Capacitar a los líderes formales.

• Llevar a cabo el Día Cero Defectos.

• Convertir los compromisos en acciones.

• Buscar las causas.
• Implantar programas periódicos de reconocimiento a quienes logren sus metas de mejoramiento.
• Reunir periódicamente a los responsables del mejoramiento de la calidad de las áreas.
• Iniciar de nuevo todo el ciclo.

William OuchiAnaliza la posibilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito estadounidense, pues pensaba que cambiaba la posibilidad de hacerlo en forma exitosa. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inició un estudio comparativo de empresas japonesas y estadounidenses. Realizó entrevistas a más de 20 empresas. Su objetivo era aprender de las técnicas japonesas para darles una aplicación universal. En sus estudios observó que las empresas estadounidenses que se establecieron en Japón e implantaron en aquel país su enfoque administrativo resultaron ser fracasos rotundos. En las firmas estudiadas, la excepción la constituían las empresas de origen estadounidense establecidas en Japón y que eran dirigidas por japoneses. Por otro lado, observó que las empresas japonesas que establecieron plantas en Estados Unidos con trabajadores estadounidenses y personal administrativo japonés que aplicaba el enfoque de su país natal, mostraban un gran éxito; los trabajadores estadounidenses se sentían satisfechos con la forma en que se les dirigía.

Sigeru KobayashiFue invitado por Sony Corporation a dirigir su preparatoria. Gracias a él, esta empresa fue una de las primeras en darse cuenta de la importancia de la creación de equipos de trabajo y romper con los principios de autoridad taylorianos (copiados torpemente del modelo estadounidense), que se apoyan en el poder técnico absoluto de la autoridad que les da la jerarquía, su carrera y grados universitarios. Citamos un pensamiento de este autor:

Al contestar por qué los trabajadores no aplican efectivamente los estándares de trabajo, dice: “La calidad no se garantiza a menos que cada operario proporcione su propia garantía y considere como cliente al siguiente proceso en la manufactura del artículo en que trabaja. Esto sólo lo realiza cuando hace un esfuerzo para estar bien informado acerca de su trabajo y cuando se cuenta con un tipo de organización que le permita a él y a cada uno de sus compañeros conocer bien su trabajo. Los estándares de trabajo deben formar parte de este último, deben mejorarse siempre que sea necesario, y ser comprendidos por los operadores como medios para guiarse en el trabajo.”Una vez que la producción marcha firmemente sobre la base del estándar provisional de trabajo, se formula un estándar definitivo que cumpla con lo siguiente:

• Clara identificación de propósitos, métodos, procesos y requerimientos de trabajo.
• Plan general de pasos a seguir cuando ocurran defectos.
• Clara indicación de métodos, procesos y requerimientos comprendidos en la inspección de calidad.
• Manual de operación y mantenimiento de equipo y máquinas.

Kauro IshikawaRevolucionó el concepto de control de calidad. Consideró que cuando de calidad se trata, el término control sobra, pues no hay calidad sin control. Enriqueció el proceso establecido por Deming (PDCA), con la fase de capacitación y desarrollo después de planear.

• Planear el proceso productivo.
• Capacitación de los operarios y equipos de trabajo.
• Hacer, realizar el trabajo.
• Observar estadísticamente el proceso y la satisfacción del cliente.
• Actuar o tomar la acción correctiva necesaria de mejora continua.

Además ideó 7 herramientas para la mejora continua de un proceso y productos, por lo que consideró que cualquier proceso productivo debe ser observado estadísticamente mediante las siguientes herramientas:

Cada herramienta debe identificarse con los siguientes datos:

• Empresa.
• Estándares y requisitos de calidad fase por fase,
• Etapas del proceso en secuencia de inicio a fin, de insumo a producto.
• Registro de fallas por etapa del proceso.

• Periodo observado.
• Responsable.

• Gráfico del proceso.
• Hoja de registro y lista de verificación.
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama causa-efecto (“espina de pescado”).
• Análisis de correlación y dispersión.
• Gráfico de control.
• Histogramas.

SISTEMAS

La teoría de sistemas revolucionó los enfoques de gestión y administración. Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en otros sistemas que se interrelacionan y se afectan entre sí. Las organizaciones sociales no son islas. El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de causa y efecto, y de que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló gracias a Ludwig von Bertalanffy, quien señaló que "no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes". George Braziller define los sistemas como "Un todo organizado, compuesto por 2 o más partes, componentes o subsistemas, y delineado por los límites identificables de su ambiente o suprasistema".

¿Qué es un sistema? Es el conjunto de elementos íntimamente relacionados para un fin determinado, o combinación de cosas o partes que forman un conjunto unitario y complejo. ¿Cuáles son los elementos de un sistema?

• Insumos: abastecen al sistema de lo necesario para que cumpla su misión; (capital, personal, materia prima).

• Procesos: es la transformación de los insumos, de acuerdo con ciertos métodos propios, con sistemas que son subsistemas (producción, ventas, finanzas y contabilidad)

• Productos: es el resultado del proceso y, a su vez, es un insumo de otros sistemas (empresas, clientes).

• Realimentaciónes: administrativamente, también llamado reinformación significa recibir la evaluación o aceptación de los productos o servicios por el medio ambiente para corregir procesos; en la práctica, es el análisis de los resultados en relación con la aceptación del usuario, cliente o consumidor respecto de lo que produce la empresa (auditorías externas, encuestas, análisis de quejas).

Modelo Ideal de Burocracia Modelo creado por Max Weber. Antes de él, el término burocracia se refería a lo que hacen los empleados de la dirección que trabajan en escritorios, tanto de oficinas públicas como privadas. Recordemos que en aquella época sólo el 5% de la fuerza laboral estaba en esa condición, cerca de la dirección o gerencia, por lo que éstos se consideraban superiores. Burocracia significa trabajo de oficina o poder del que trabaja detrás de un escritorio. Este autor dignifica el término, e incluso establece reglas o principios muy rígidos para que quien trabaje en esa condición esté idealmente reglamentado y reconocido tanto en lo legal como en lo técnico. Weber reglamentó la actividad de los burócratas y permitió su desarrollo mediante el crecimiento de sus capacidades técnicas, dándoles seguridad en el trabajo. El modelo ideal de Weber comprendía los siguientes puntos:

• Máxima división del trabajo

• Jerarquía de autoridad
• Reglas que definen la responsabilidad y la labor
• Actitud objetiva del administrador público

• Calificación técnica y seguridad en el trabajo

• Evitar la corrupción

Modelo de Katz y Kahn Modelo creado por Daniel Katz y Robert Kahn. Establecen 9 elementos:

• Importación de energía: Los sistemas abiertos toman energía en forma de insumos del medio ambiente externo, pues las estructuras sociales no son autosuficientes.

• Procesamiento: El sistema transforma los insumos recibidos, es decir, en él se realizan trabajos y operaciones organizadas.
• Productos (servicios y bienes que genera el sistema): Son resultado de la transformación de insumos mediante el trabajo.

• Funcionamiento cíclico: Los productos que los sistemas abiertos aportan al medio ambiente y que los convierten en insumos entrarán de nuevo al proceso de un sistema mediante ciclos continuados que logran una estabilidad por la actividad cíclica continuada.
• Entropía negativa: Es consecuencia de desajustes internos que el sistema aprende a controlar dentro de rangos de tolerancia.
• Información, retroalimentación y proceso de codificación: Son fundamentales para que funcione un sistema abierto. La información permite al sistema entender su medio ambiente y conocer si su funcionamiento es el adecuado. Por su parte, la retroalimentación puede ser positiva o negativa; en el caso de esta última, señala las fallas conforme a un código.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es una estrategia para modificar el comportamiento colectivo, apoyada en la capacitación y sensibilización del personal, desarrollada para lograr un cambio planeado de la organización. Secentra en los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional, a partir de las personas. Se guía por la misión de la empresa y evalúa su estructura actual y procesos técnicos o productivos. Su objetivo es rediseñar el comportamiento grupal en la empresa con la revisión de valores: creencias, normas, hábitos, visiones colectivas (mentalidad), costumbres y formas de trabajar para alcanzar o recuperar la competitividad de la empresa. Su proceso estratégico - táctico implica las siguientes etapas básicas:

• Diagnóstico del sistema de la organización.
• Medición de los procesos productivos, con énfasis en la parte humana y en la comunicación del factor humano.

• Desarrollo de una estrategia para mejoramiento.
• Movilización” de recursos económicos (presupuestos) para llevarlo a cabo.

¡Muchas gracias por su atención!

¡Que tengan un excelente día!

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Si quieres aportar información adicional o desarrollar el contenido con más detalle puedes hacerlo a través de tu exposición oral. Te recomendamos que entrenes tu voz y ensayes: ¡la mejor improvisación siempre es la más trabajada!

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