CAPITULO 14

CAPITULO 14"CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN"

DEFINICIÓN DE CONFLICTO

Esta definición es amplia con toda intención. Describe el punto de cualquier actividad en que las interacciones “se cruzan” para convertirse en un conflicto entre las partes. Agrupa un rango amplio de conflictos que experimentan las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas, interpretaciones diferentes de los hechos, desacuerdos con base en expectativas de comportamiento, etc.

Se define conflicto como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo, algo que a la primera le preocupa.

Transiciones en el concepto de conflicto

Una escuela de pensamiento ha planteado que debe evitarse el conflicto: que indica un mal funcionamiento del grupo. Llamamos a este el punto de vista tradicional.Otra corriente de pensamiento sostiene el concepto de las relaciones humanas, y argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo y que no necesariamente es dañino sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva para determinar el desempeño del grupo.

Transiciones en el concepto de conflicto

La tercera, y más reciente, corriente filosófica propone que el conflicto no sólo es una fuerza positiva en un grupo, sino que afirma explícitamente que es absolutamente necesario para que el grupo se desempeñe con eficacia. El punto de vista de esta tercera escuela recibe el nombre de interaccionista. Veamos de cerca cada una de estas propuestas.

El punto de vista tradicional del conflicto

El primer enfoque planteaba que todo conflicto era malo, era visto negativamente y era sinónimo de términos tales como violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Por definición, el conflicto era dañino y debía evitarse. El punto de vista tradicional del conflicto era coherente con las actitudes que prevalecían acerca del comportamiento de los grupos en las décadas de 1930 y 1940. El conflicto era visto como un resultado disfuncional que surgía de la mala comunicación, la falta de apertura y confianza entre las personas, y la falla de los directivos en su responsabilidad para con las necesidades y aspiraciones de sus empleados.

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto planteaba que este era un fenómeno natural en todos los grupos y organizaciones. Como era inevitable, la escuela de las relaciones humanas preconizaba la aceptación del conflicto. Quienes lo proponían racionalizaban su existencia: no puede eliminarse, y hasta hay épocas en que beneficia el desempeño de un grupo. El punto de vista de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde el final de la década de 1940 hasta la mitad de la de 1970.

El punto de vista interaccionista del conflicto

El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que hay algunos que apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño; estas son las formas funcionales, constructivas de conflictos. Además, hay otros que obstaculizan el desempeño del grupo; estas son las formas disfuncionales o destructivas del conflicto.

Mientras que el enfoque de las relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto de vista interaccionista del conflicto promueve que haya conflictos sobre la base de que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo, se vuelve con facilidad estático, apático y sin responsabilidad ante el cambio y la innovación.

El conflicto de tarea se relaciona con el contenido y metas del trabajo. El conflicto de relación se centra en las relaciones interpersonales. El conflicto de proceso tiene que ver con la forma en que se hace el trabajo. Los estudios demuestran que los conflictos de relación casi siempre son disfuncionales. A diferencia de los de relación, los conflictos de proceso de bajo nivel y los de tarea de niveles bajo a moderado, son funcionales. Para que el conflicto de proceso sea productivo, debe mantenerse bajo. Los niveles bajo a moderado de conflictos de tarea demuestran de manera constante tener un efecto positivo en el desempeño del grupo porque estimulan un análisis de las ideas que lleva a que los grupos se desempeñen mejor.

El proceso del conflicto

El proceso del conflicto tiene cinco etapas:

1. oposición potencial o incompatibilidad,
2. cognición y personalización,
3. intenciones,
4. comportamiento
5. resultados.

Etapa 1: oposición potencial o incompatibilidad

La primera etapa en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. No necesariamente llevan al conflicto de manera directa, pero si éste ha de surgir una de dichas condiciones es necesaria.

En nombre de la simplicidad, estas condiciones (que también se consideran causas o fuentes del conflicto), se han condensado en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables personales. COMUNICACIÓN: la comunicación es una fuente de conflicto. Representa las fuerzas opuestas que surgen de las dificultades semánticas, malos entendidos y “ruido” en los canales de comunicación. punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto: plantea que este es un fenómeno natural e inevitable en todos los grupos y organizaciones punto de vista interaccionista del conflicto: La creencia de que no sólo es una fuerza positiva en un grupo si no que también es necesario para el desempeño efectivo en un grupo.

• conflicto funcional: Conflicto que apoyan las metas del grupo y mejora su desempeño.
• conflicto disfuncional: Conflicto que dificulta el progreso del grupo.
• conflicto de tarea: Conflicto sobre el contenido y metas del trabajo.
• conflicto de relación: Conflicto basado en las relaciones interpersonales.
• conflicto de proceso: Conflicto sobre cómo debe hacerse el trabajo.
• proceso de conflicto: Un proceso que tiene cinco etapas: oposición potencial o incompatibilidad, cognición y personalización, intenciones comportamiento y resultados.

ESTRUCTURA: Las investigaciones indican que el tamaño y la especialización actúan como fuerzas que estimulan el conflicto. Cuanto más grande sea el grupo y más especializadas sean sus actividades, mayor es la probabilidad de que haya un conflicto. Se ha Visto que la antigüedad y el conflicto tienen una relación inversa. El potencial para que haya uno tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son jóvenes y la rotación es elevada. Cuanto más ambigüedad haya en la definición precisa de la responsabilidad de cada quien, más potencial hay para el inicio de un conflicto. Tales ambigüedades jurisdiccionales incrementan las peleas al interior del grupo para controlar los recursos y el territorio. La diversidad de metas entre grupos también es una fuente importante de conflictos

Variables personales: incluyen la personalidad, emociones y valores. Las evidencias indican que ciertos tipos de personalidad –por ejemplo, individuos muy autoritarios y dogmáticos– llevan a un conflicto en potencia. Las emociones también ocasionan conflictos.

Etapa II: Cognición y personalización

Si las condiciones mencionadas en la Etapa I afectan negativamente algo que una parte valora, entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad se concreta en la segunda etapa. Como se mencionó en la definición de conflicto, se requiere de percepción. Por tanto, una o más de las partes debe tener consciencia de la existencia de las condiciones previas. Sin embargo, no porque sea un conflicto percibido significa que esté personalizado. En otras palabras, “la persona A está consciente de que B y A tienen un desacuerdo serio… pero éste no hace que A esté tenso o con ansiedad, y tal vez no tenga ninguna repercusión en el afecto de A hacia B”. Es en el nivel de conflicto sentido cuando los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad tensión, frustración u hostilidad.

la Etapa II es importante porque es en la que tienden a definirse los aspectos del conflicto. Esta es la parte del proceso en que las partes deciden de qué se trata el conflicto. Nuestro segundo punto es que las emociones desempeñan un papel importante en la conformación de las percepciones, se ha visto que las emociones negativas producen una simplificación excesiva de los asuntos, reducción de la confianza e interpretaciones negativas del comportamiento de la otra parte. conflicto percibido: Conciencia de una o más partes de la existencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento de un conflicto. conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto, lo que crea ansiedad, tensiones, frustración u hostilidad. Intenciones: Decisiones de actuar en una forma dada.

ETAPA III: INTENCIONES

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento manifiesto. Estas intenciones son decisiones para actuar en una forma dada. Las intenciones se separan como una etapa distinta porque se tiene que inferir lo que el otro pretende para saber cómo responder a su comportamiento. Muchos conflictos suben de intensidad sólo porque una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra. Además, es común que haya una gran desviación entre las intenciones y el comportamiento, por lo que éste no refleja con exactitud las intenciones de una persona.

Competir Una persona está compitiendo si busca satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto. Por ejemplo, ocurre que alguien gana una apuesta y el oponente pierde. Colaborar Hay cooperación y búsqueda de un resultado mutuamente benéfico cuando las partes en el conflicto desean satisfacer por completo las preocupaciones de todos los que intervienen. Al colaborar, la intención de las partes es resolver un problema al aclarar las diferencias en vez de acomodar los distintos puntos de vista. Colaborar es tratar de encontrar una solución del tipo ganar/ganar que permita que se logren las metas de todas las partes. Evitar Una persona reconoce que existe un conflicto y quiere salirse de él o suprimirlo. Ejemplos de evitar incluyen el intento de ignorar el conflicto y evitar a aquellos con quienes no está de acuerdo

Acomodarse: Cuando una de las partes busca aplacar a un oponente, está dispuesta a poner los intereses de éste por encima de los suyos. En otras palabras, con objeto de que la relación se mantenga, una de las partes necesita estar dispuesta al autosacrificio. Nos referimos a esta situación como acomodarse. Comprometerse: Cuando cada parte en un conflicto busca ceder en algo y compartir los resultados, se da un resultado de compromiso. En el compromiso no hay un ganador o perdedor claro En vez de ello, existe la voluntad de racionar el objeto del conflicto y aceptar una solución que provea la satisfacción incompleta de las pretensiones de ambas partes. Entonces, la característica distintiva del compromiso es que cada parte trata de ceder algo

Etapa iv: comportamiento

La etapa de comportamiento incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estímulo que está separada de las intenciones. Como resultado de las descalificaciones o actuaciones faltas de tacto, en ocasiones los comportamientos abiertos se desvían de las intenciones originales. Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para disminuirlo? O a la inversa, ¿qué opciones existen si un conflicto es demasiado tranquilo y necesita ser incrementado? Esto lleva a las técnicas de administración de conflictos. Administración del conflicto Uso de técnicas de resolución y estimulación para lograr el nivel deseado de conflicto

ETAPA V: RESULTADOS

El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Resultados funcionales: Es difícil visualizar una situación en la que la agresión abierta o violenta sea funcional. Pero hay cierto número de instancias en las que es posible concebir que niveles bajos o moderados de conflicto mejoren la eficacia de un grupo. Como es frecuente que a las personas no les resulte fácil pensar en situaciones en las que el conflicto pueda ser constructivo, consideremos algunos ejemplos y luego analicemos las evidencias de las investigaciones. Note que todos estos ejemplos se centran en conflictos sobre la tarea y el proceso, y excluyen la variedad de relaciones.

ETAPA V: RESULTADOS

Resultados disfuncionales: Por lo general son bien conocidas las consecuencias destructivas que tiene un conflicto en el desempeño de un grupo u organización. Un resumen razonable sería el siguiente: La oposición descontrolada alimenta el descontento, que actúa para disolver los lazos comunes y a la larga lleva a la destrucción del grupo. Y, por supuesto, existe un conjunto grande de bibliografía que documenta la forma en que un conflicto –del tipo disfuncional– reduce la eficacia del grupo.

ETAPA V: RESULTADOS

Creación de un conflicto funcional: Si los gerentes aceptan el punto de vista de interacción respecto del conflicto, ¿Qué pueden hacer para estimular el conflicto funcional en sus organizaciones? Parece haber consenso en que crear un conflicto funcional es un trabajo arduo, en particular en las organizaciones grandes de Estados Unidos. Como dijo un consultor, “Una gran proporción de las personas que llegan a la dirección evitan los conflictos. No les gusta escuchar negativas, no les gusta decir o pensar cosas negativas. Es frecuente que hayan ascendido por la escala en parte porque no irritaron a las personas en el camino”.

NEGOCIACIÓN

• Negociación Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien.

• La negociación impregna las interacciones de casi todos los participantes en grupos y organizaciones.

ESTRATEGIAS PARA LLEGAR A ACUERDOS

Hay dos enfoques generales para la negociación –los acuerdos distributivos y los integradores.

PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Considera que consta de cinco etapas: (1) preparación y planeación. (2) definición de reglas generales, (3) aclaración y justificación, (4) toma de acuerdos y solución de problemas, (5) cierre e implementación. Preparación y planeación: Antes de comenzar a negociar necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que llevó a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué quiere de la negociación? ¿Cuáles son sus metas? Como parte de la estrategia suya, debe determinar cuál es la mejor alternativa para usted y la otra parte para llegar a un acuerdo negociado (MAPAN).

PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Definición de reglas generales Una vez que hizo la planeación y desarrolló una estrategia, está listo para definir las reglas y procedimientos de operación con la otra parte al respecto de la negociación. ¿Quién hará la negociación? ¿Dónde tendrá lugar? ¿Cuáles restricciones de tiempo se aplican, si es el caso? ¿A qué temas se limitará la negociación? ¿Habrá un procedimiento específico por seguir si se llega a un impasse? Durante esta fase, las partes también cambian sus propuestas o demandas iniciales.

PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Aclaración y justificación Cuando se han planteado las posiciones de partida, tanto usted como la otra parte explicarán, ampliarán, aclararán, afirmarán y justificarán sus demandas originales. Esto no necesita ser motivo de confrontación, por el contrario, es una oportunidad para educar e informar a cada parte sobre los asuntos, por qué son importantes y cómo llegó cada quien a sus peticiones de inicio. Este es el punto en el que tal vez quiera dar a la otra parte cualquier documentación que dé apoyo a la posición de usted.

Toma de acuerdos y solución de problemas La esencia del proceso de negociación es la toma y daca real al tratar de alcanzar un acuerdo. Aquí es donde ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones. Cierre e implementación La etapa final en el proceso de negociación es la formalización del acuerdo que se ha alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantación y vigilancia. En las negociaciones importantes que incluye todo, desde acuerdos laborales hasta términos de arrenda miento para comprar un inmueble o negociar una oferta de empleo para un puesto de alta dirección, esto requiere trabajar en los puntos específicos del contrato. Sin embargo, en la mayoría de casos, el cierre del proceso de negociación no es nada más formal que un apretón de manos.

Las diferencias individuales en la eficacia de la negociación

Características de personalidad en la negociación Las evaluaciones de la relación entre la personalidad y la negociación han arrojado que las características de personalidad no tienen un efecto directo significativo ni en el proceso de llegar a acuerdos ni en los resultados de la negociación. Sin embargo, estudios recientes han comenzado a cuestionar la teoría de que no hay conexión entre la personalidad y el proceso de negociación

Estados de ánimo y emociones en la negociación En las negociaciones distributivas, parece que los negociadores que demuestran enojo obtienen mejores resultados, porque su ira induce concesiones de sus oponentes. Esto parece ser cierto aun cuando se enseñe a los negociadores a que parezcan enojados sin que en realidad lo esté. Diferencias de género en las negociaciones una de las razones por las que las negociaciones favorecen a los hombres es que las mujeres son “condenadas si hacen y condenadas si no”. Si negocian duro son penalizadas por violar un estereotipo de género. Si negocian blando refuerzan el estereotipo (y se saca ventaja de él).

Terceras partes en las negociaciones

Hay cuatro roles básicos de las terceras partes: mediador, árbitro, conciliador y consultor. mediador: Tercera parte que facilita una solución negociada por medio del razonamiento, la persuasión y sugerencias sobre alternativas. árbitro: Tercera parte en una negociación que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. conciliador: Tercero confiable que es un vínculo de comunicación no formal entre el negociador y su oponente. consultor: Tercero imparcial con aptitudes para el manejo de conflictos, intenta facilitar la solución creativa de problemas por medio de la comunicación y el análisis.

IMPLICACIONES GLOBALES

Conflicto y cultura: Si bien existen relativamente pocas investigaciones acerca de las diferencias interculturales en cuanto a las estrategias de solución de conflictos, algunas de las que hay sugieren que hay diferencias entre los directivos de Estados Unidos y los asiáticos. Diferencias culturales en las negociaciones: En comparación con las investigaciones sobre el conflicto, hay muchas más sobre cómo varían los estilos de negociación entre las culturas nacionales.