Habilidades directivas 2

Habilidades directivas 2Profr. Jose rodolfo serrano garduño

Profr. Jose rodolfo serrano garduño

Rodolfo.sg@queretaro.tecnm.mx 4423589775

ÍNDICE

Unidad I Toma de decisiones1.1 Bases para la toma de decisiones. 1.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones. 1.3 Proceso de toma de decisiones. 1.4 Estilos para la toma de decisiones..

ÍNDICE

Unidad 2 Manejo del Conflicto2.1 Etapas de conflicto. 2.2 Mecanismos para la resolución de conflictos. 2.2.1 La negociación. 2.2.1.1. Bases para la negociación 2.2.1.2. Proceso para la negociación exitosa 2.3 Formas eficientes del manejo del conflicto. 2.4 La negociación en diferentes contextos sociales.

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Unidad 3 Facultamiento y Delegación3.1 Concepto, objetivos y beneficios del facultamiento. 3.2 Cómo desarrollar el facultamiento. 3.3 Factores que inhiben el facultamiento. 3.4 Delegación del trabajo

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Unidad 4 Comunicación Efectiva4.1 La importancia de la comunicación efectiva. 4.2 Concepto de Imagen directiva. 4.3 Conducción de presentaciones orales y escritas. 4.4 Conducción de entrevista. 4.4.1 Que es una entrevista. 4.4.2 Técnicas para conducir una entrevista. 4.4.3 Planeación y conducción de entrevistas. 4.4 Conducción efectiva de juntas. 4.4.1 Qué es una junta. 4.4.2 Cómo programar una junta efectiva. 4.4.3 Como conducir una junta

ÍNDICE

Unidad 5 Liderazgo5.1 Concepto e importancia del liderazgo. 5.2 Estilos contemporáneos de liderazgo. 5.3 El poder y el uso inteligente de la influencia. 5.4 Liderar el cambio positivo.

Esquema de la clase La calificación se obtendrá de la siguiente manera: Asistencia 10% Trabajos, presentaciones e investigaciones 60% Participación en clase 20% Examen 10% Cada semana tendrás que realizar una actividad la cual se deberá subir al Classroom los jueves para su valoración. El profesor expondrá los temas y se abrirá un debate al final de la clase. Es prudente que realices tus observaciones después de la primera semana de clase, para que se hagan los ajustes que den lugar.

Quien es José Rodolfo Serrano Licenciado en Administración de empresas por la UAQ. Master en Desarrollo Organizacional por la UNIVA Diplomado en Finanzas UAQ Diplomado en Recursos Humanos UAQ Diplomado en Humanísticas UMQ Diplomado en Teología UNIVA Diplomado en Mejora continua por Gobierno del estado Entrenador de Equipos de Basquetbol Profesional. Miembro fundador de la CONADE Director adjunto del INDEREQ Director de Recreación en el estado Director de deportes y juventud en el municipio de Corregidora.

Quien es José Rodolfo Serrano Regidor municipal en el municipio de Querétaro presidiendo la comisión de Policía y buen gobierno. Director de finanzas del CREA Diputado local suplente Gerente del Club Britania Coordinador Deportivo del ISSSTE Catedrático en el ITQ, UMQ, Universidad de Durango, UNIVA, UNIPLEA y la UAQ. Profesor de Educación física y Sociología Administrativa en la preparatoria del Colegio Fray Luis de León. Integrante de las reservas profesionales de Gallos Blancos. Colaborador en revistas Empresariales.

Quien es José Rodolfo Serrano Sub coordinador regional del COBAQ Secretaio de elecciones en un partido politico Administrador de la Unidad deportiva la concordia Sub gerente en la tienda del ISSTE. Comerciante venta de saldos de COSTCO.

Iniciaremos el curso por medio de un repaso por el de habilidades Directivas 1. ¿Qué son las habilidades directivas?

José Rodolfo Serrano Garduño

Son todos aquellos conocimientos y capacidades necesarios para el desempeño de cualquier actividad de gestión y liderazgo.

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¿Por qué es importante?

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Por que con ello sea capaz de motivar al equipo, guiarlo, comunicar de manera eficaz, saber resolver problemas, gestionar los conflictos o tener una actitud proactiva.

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¿Como se clasifican las habilidades directivas

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1.3.1 Habilidades personales 1.3.2 Habilidades interpersonales 1.3.3 Habilidades de grupo 1.3.4 Habilidades de comunicación 1.4 Mejora de las habilidades directivas esenciales

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¿ que es el autoconocimiento ?

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Es el descubrimiento y desarrollo humano de las capacidades que incrementan el potencial laboral. Se trata de un proceso donde se cuestionan las capacidades y habilidades enfocadas al empleo.

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¿Que es y como evaluamos el locus de control ?

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Lo que creemos que tiene el control de nuestra vida. Puede ser interno (cuando creemos que tenemos todo el control de lo que nos pasa) o externo (cuando creemos que son otras personas o las circunstancias las que dominan nuestra vida).

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2.2.Tolerancia a la ambigüedad Para poder tener un correcto Manejo de la Ambigüedad es necesario:

• Afrontar temas difíciles, participar en el conflicto.
• Ser flexible, adaptarse a nuevas situaciones.
• Vender los cambios a otras personas, ser directos en los planteamientos.
• Hacer simple lo complejo: entender lo esencial de la situación.

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2.3 Comprensión y apreciación de las diferencias individuales Se ha comprobado que la eficacia de un individuo como directivo está muy relacionada con su capacidad de reconocer, apreciar y utilizar las diferencias fundamentales y claves entre los demás. Se toma en cuenta género, edad, cultura y etnia, estatus, herencia genética

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¿Que entiendes por Administración del tiempo?

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Es el conjunto de herramientas, prácticas y métodos para mejorar el desempeño de las tareas con el fin de obtener un resultado satisfactorio dentro del plazo estipulado. Es decir, es una forma de mejorar la productividad optimizando la jornada laboral.

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¿Cuáles son los enfoques de la administración del tiempo?

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• Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para controlar las acciones de los demás.
• Chronos: define al tiempo cronológico, lineal y secuencial. Ningún segundo vale más que otro y el reloj maneja nuestra vida.
• Valores: son subjetivos e internos.
• Administración: El modelo tradicional se ocupa de la administración, no del liderazgo. La administración es útil cuando no debemos salirnos del camino trazado.
• Métodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee métodos. Nos dice como hacer “bien” las cosas.

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LA ESCENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ES EFICIENCIA Y EFICACIA. ENFOQUE ORGANICE (ORDEN) ORGANIZACIÓN DE LAS COSAS, DE LAS TAREAS Y DE LAS PERSONAS.

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TIEMPOS Y MOVIMIENTOS ENFOQUE HABILIDADES Usar una agenda de citas Lista de asuntos pendientes Fijarnos metas Delegar Organizar Prioriza

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ENFOQUE GUERRERO (EMPODERAR) ENFOQUE ABC (PRIORIZACIÓN) ENFOQUE DE POTENCIALIZACIÓN ENFOQUE DE ARMONÍA ENFOQUE DE AUTOCONCIENCIA

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¿que entiendes por Estrategias para administrar el tiempo?

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Averigua en qué pierdes el tiempo. Aprende a distinguir entre urgente e importante. Crea un plan diario. Diseña rutinas y cumple con ellas. Establece límites de tiempo para las tareas. Ordena y organiza tu entorno. No pospongas las tareas. No intentes ser multitarea.

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4.1 Concepto de estrés Estado de preocupación o tensión mental generado por una situación difícil. 4.2 Elementos principales del estrés. Estas son las principales causas del estrés 1. Factores económicos. El dinero es necesario para vivir, así que si no se tienen suficientes ingresos, puede ser un gran quebradero de cabeza. 2. Sobrecarga de trabajo. Ante estas situaciones, lo mejor es hablar con tu superior. Y si eres el jefe, aprender a delegar.4.3 Consecuencias del estrés

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3. Falta de satisfacción laboral. Sentirse cómodo en el trabajo y tener la oportunidad de hacer lo que te gusta es algo que cada vez menos empleados pueden hacer, por desgracia. 4. Relaciones personales. Todos necesitamos sociabilizar, y cuando las cosas no salen bien con las personas de nuestro alrededor, es normal que nos afecte. 5. Atención a la familia. El primer núcleo con el que tenemos contacto en nuestra vida, normalmente suele acompañarnos hasta el final. Es normal querer atenderles como es debido. Sobre todo cuando los abuelos o padres se hacen mayores y quieres recompensarles por todo lo que han hecho por ti.

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6. Presión en vacaciones. Las vacaciones supuestamente son para disfrutar, pero mucha gente no se lo toma así. Es más, hay personas que sienten estrés por no estar trabajando. Otras simplemente se ponen nerviosas por salir de su “zona de confort”. 7. No decir nunca “no”. Grave error que puede traerte consecuencias. Aprender a decir “no” es mucho más importante de lo que algunos creen. 8. No tener tiempo libre. ¿Quién puede permitirse el lujo de no tener tiempo libre para disfrutar y no estar estresado? Muy necesario, o terminarás volviéndote loco.

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9. Obsesionarse con la perfección. Es comprensible que existan personas que quieran que todo salga perfecto, el problema es que la perfección no existe. Si intentar lograrlo se convierte en una obsesión… Problema. 10. Falta de interés. Este síntoma normalmente afecta a personas que no encuentran nada que les motive. Por eso la búsqueda de nuestros sueños nunca debe cesar. 11. Desorden y confusión. Sentirse confundido es un sentimiento que todas las personas viven alguna vez, e incluso tener “desordenada” la cabeza es más común de lo que creemos. Lo que ocurre es que pocas personas lo comparten.

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4.4 Eliminación de los factores que generan el estrés Establezca prioridades. Decidir qué cosas se deben hacer y qué cosas pueden esperar y aprender a decir no a tareas nuevas si usted está abrumado(a). Manténgase en contacto con personas que pueden proporcionar apoyo emocional y de otra índole. Pida ayuda a los amigos, la familia y la comunidad u organizaciones religiosas para reducir el estrés debido a responsabilidades laborales o asuntos familiares, tal como el cuidado de un ser querido. Tómese tiempo para hacer actividades relajantes que disfruta como leer, hacer yoga o jardinería. Evite pensar obsesivamente en los problemas. Enfóquese en lo que ha logrado, no en lo que no ha podido hacer. Haga ejercicio con regularidad. Una caminata moderada de solo 30 minutos por día puede ayudar a levantarle el ánimo y reducir el estrés. Si siente que está consumiendo drogas o alcohol para sobrellevar el estrés o si está teniendo pensamientos suicidas, acuda a un profesional de la salud emocional o llame a la Línea Nacional de Prevención del Suicidio

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4.5 Manejo efectivo del estrés 4.5.1 Técnicas para la reducción del estrés

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5.1 Solución de problemas, creatividad e innovación 5.2 Bloqueos conceptuales 5.3 Superación de los bloqueos conceptuales 5.4 Técnicas para la solución de problemas 5.5 Motivación para la innovación

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6.1 Importancia de la comunicación efectiva 6.2 Qué es la comunicación de apoyo 6.3 El coaching 6.3.1 Concepto, objetivos y beneficios del Coaching 6.3.2 Como implementar el coaching 6.3 3 Como optimizar el talento humano 6.4 La consultoría 6.4.1 Concepto, naturaleza y propósitos básicos de la consultoría 6.4 1 Diferentes modelos de consultoría 6.4.2 Estrategias básicas de cambio 6.4.3 Fases de la consultoría

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LIDERAZGO 7.1 Concepto e importancia del liderazgo 7.2 El poder y el uso inteligente de la influencia 7.3 Liderear el cambio positivo

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I Toma de decisiones

1.1 Bases para la toma de decisiones.

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.Es una de las tareas del administrador se dice que las decisiones son algo así como“el motor de los negocios” Una decisión puede variar en trascendencia y connotación; por ejemplo:la implantación de servicios de comedor no tienen la misma importanciaque lanzamiento de un nuevo producto al mercado.

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La toma de decisiones es un proceso que lleva a:

• Estructurar un problema como una jerarquía o, después de haber adquirido práctica, como un sistema con dependencias.
• Extraer juicios que reflejen ideas, sentimientos y emociones.
• Representar esos juicios con números significativos.
• Sintetizar resultados.
• Analizar la sensibilidad ante los cambios de juicio

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Los principales elementos presentes en el proceso de decisión son:

• El estado de naturaleza. Las condiciones de incertidumbre riesgo o certeza que existen en el ambiente que debe enfrentar quién toma la decisión.
• El tomador de la decisión. Es el individuo o grupo que elige laopción entre varias alternativas. Quien toma la decisión siempre está influenciado por la situación en que está envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, así como por las fuerzas políticas y económicas presentes.
• Los objetivos. Los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quién toma la decisión, existe mucha variación en el grado de estabilidad de los objetivos o en la fácil identificación y medición

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Los principales elementos presentes en el proceso de decisión son:

• Referencias .los criterios que utilizan quién toma la decisión para llevar a cabo su elección.
• La situación. Los aspectos del ambiente que rodea a quién toma la decisión, muchos de los cuales están fuera de su control, conocimiento o comprensión y afectan su elección.
• Estrategia. El curso de acción que elige quién toma la decisión para alcanzar mejor los objetivos. Depende de los recursos que puedo utilizar o disponer.
• Resultado. La consecuencia resultante determinada estrategia

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I Toma de decisiones

1.2 MODELOS GERENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES Bases para la toma de decisiones.

Los modelos gerenciales para la toma de decisiones son conjuntos deelementos vinculados entre sí por relaciones. La diferencia que existeentre modelos se debe a sus naturalezas, a la diferente cantidad deelementos y relaciones entre ellos, a sus diferentes propósitosgenerales, funciones y estructuras. Básicamente, existen tres modelosgerenciales para la toma de decisiones

Modelos

El modelo occidental El modelo oriental El modelo intuitivo

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MODELO OCCIDENTAL La visión tradicional occidental considera los tomadores de decisiones o jefes como únicos responsables de lo que ocurre en la unidad de trabajo. Sienten que deben dominarlo todo, coordinan y dirigen todos los esfuerzos, son responsables de la eficiencia del grupo y, cuando surge un problema, salen corriendo a presentar ayuda. Es el modelo sobre elcual vivimos inmersos. Bajo el modelo occidental, el gerente que toma decisiones en la organización empresarial es eficaz cuándo:

• No sólo administra, sino que gestiona e innova continuamente.
• Conserva, pero se preocupa por el desarrollo sustentable.
• Se concentra en sistemas y estructuras, pero más se concentra enlas personas.
• Más que variarse el control…inspira confianza.
• Fija su vista en las utilidades de la empresa, pero nunca las retiradel horizonte
• Mantiene una visión de su trabajo a corto, mediano y largo plazo.

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MODELO ORIENTAL El modelo oriental consiste en que el líder recibe formación sobre la problemática, analiza el problema en conjunto, analiza varias vías de solución entre el equipo de trabajo, eligen una en conjunto y la convierte en instrucciones que transmite de forma clara sus subordinados para que estos la ejecuten. Como se puede observar, la persona clave es el lider y el trabajo en equipo. Sin embargo, es un modelo de poder y responsabilidad repartidos entre todos los comprometidos en la búsqueda de una solución. Se fundamenta en el trabajo en equipo. Señala la necesidad de un tomador de decisiones que pueda adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos, a la necesidad de expertos dentro de lequipo de trabajo en diferentes áreas específicas y al énfasis en la especialización. La clave bajo este modelo es el trabajo conjunto en todas las áreas. El líder es un integrante más del equipo de trabajo y sus integrantes tienen participación activa y no pasiva.

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MODELO INTUITIVO La intuición es un fenómeno psíquico de muy reciente estudio y, aunque su papel dentro de la toma de decisiones es con frecuencia ignorado y desperdiciado, lo cierto es que se toma la mayor parte de las decisionescon base en la intuición. El modelo intuitivo debe ser considerado cuidadosamente en el contexto empresarial. Para entender este modelo es necesario saber qué es intuición, que sería una capacidad inconsciente de representar diversos elementos, hechos, objetos, sensaciones, imágenes, ideas y grupo ideas. Es importante decir que todas las personas poseen cierto grado deintuición. No obstante, es conveniente darse cuenta que cualquier proceso intuitivo lleva consigo uno o varios riesgos que, grandes o pequeños, desaniman a veces a las personas. Es muy importante saber reconocer dichos riesgos y evaluarlos de algún modo para vencerlos y seguir adelante con paso seguro.

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I Toma de decisiones

1.3 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Caso de estudio: Yo no tomo decisiones: Ted KellyConocí a Ted Kelly en un cóctel. Él era el gerente de una gran refinería química en el pueblo. Como diez minutos después de comenzar la conversación, pregunté acerca de su estilo de liderazgo. Ted: “Yo no tomo decisiones en mi planta”. Autor: “¿Utiliza usted el liderazgo democrático?” Ted: “No, ¡yo dije que no tomo decisiones! A mis subordinados se les paga por tomarlas. No tiene caso que yo haga su trabajo.”

En realidad, no creía lo que esta oyendo. Creo que Ted se dio cuenta, puesto que me invitó a visitar su planta. Le pregunté cuándo podía ir. “En el momento que guste, con excepción de los lunes entre la 1 y las 3 p.m.” A mediados de la siguiente semana visité a Ted sin anunciarme. No tenía secretaria. Yacía en un sofá, medio dormido. Mi arribo pareció despertarlo. Me ofreció un asiento. Nuestra conversación comenzó al preguntarle exactamente lo que hacía todos los días. “Lo está viendo, duermo mucho. Sí, leo cuatro o cinco memorándums que recibo de la oficina matriz cada semana.” No podía creer lo que estaba escuchando. Aquí esta un ejecutivo de 50 años, obviamente exitoso, que me esta diciendo que no hace nada. Él podía ver que yo no me tragaba su historia.

“Si no cree lo que le estoy diciendo, verifíquelo con mis subordinados”, dijo. Me dijo que tenía seis gerentes departamentales, que trabajaban para él. Le pedí que escogiera uno con el que pudiera hablar. “No, no puedo hacer eso. Recuerde, yo no tomo decisiones. Tenga, aquí están los nombres y números de mis gerentes departamentales. Hábleles usted.” Hice exactamente eso. Escogí a Peter Chandler, que era el jefe de control de calidad. Marqué su número. Le indiqué que deseaba hablar con él acerca del estilo de liderazgo de su jefe. Me dijo: “Venga para acá. De todas maneras no tengo nada que hacer.”

“Cuando llegué a la oficina de Peter, éste esta atisbando por la ventana. Nos sentamos y él comenzó a reírse. “Apuesto a que Ted le ha estado hablando acerca de que él no toma decisiones.” Estuve de acuerdo. “Es cierto”, espetó. “He estado aquí casi tres años y nunca lo he visto tomar una decisión.” Yo no entendía nada. “¿Cuántas personas tienen ustedes trabajando aquí?”, le pregunté. Peter: “Como 200” Autor: “¿Cómo se califica la eficiencia de operación de esta planta en comparación con las otras?”. Peter: “Oh, somos la número uno de las 18 refinerías. Ésta es también la refinería más vieja de la empresa. Nuestro equipo puede estar obsoleto, pero somos tan eficientes como los mejores.” Autor: “¿Qué hace Ted Kelly?” Peter: “No lo sé. Asiste a las reuniones del personal el lunes en la tarde de 1 a 3, pero fuera de eso, no sé”.

Autor: “Ahora comprendo. ¿Toma él las decisiones en esa reunión semanal del personal?” Peter: “No. Cada jefe de departamento le dice cuáles son las decisiones clave que ha hecho durante la semana transcurrida. Luego nos criticamos unos a otros. Ted no dice nada. La única cosa que hace en esas reuniones es escuchar e informarnos de cualquier suceso en la oficina matriz.” Deseaba saber más, de manera que regresé a la oficina de Ted. Lo encontré cortándose las uñas. Lo que siguió fue una larga conversación en la que aprendí los siguientes datos: La reunión semanal de dos horas con el personal es presidida por uno de los jefes departamentales. Eligen entre ellos quién será el líder. Es un puesto permanente. Si un gerente no puede manejar un problema que surja durante la semana, primero será puesto conjuntamente a consideración de varios de los gerentes. Sólo si e problema continúa sin resolverse, se le lleva al líder. Todos los asuntos se resuelven a ese nivel. Nunca suben hasta el nivel de Ted Kelly.

El récord de desempeño de la planta de Kelly es bien conocido por toda la empresa. Tres de los últimos cuatro gerentes de planta han salido de la planta de Kelly. Cuando recomienda candidatos para una vacante en una gerencia de planta, Ted siempre selecciona al jefe de departamento que preside las reuniones del grupo, de manera que hay una gran competencia para dirigir las reuniones. Además, a causa del historial de la planta de Kelly de ser un creador de talentos administrativo, siempre que hay una vacante de gerente departamental en la planta de Kelly, los mejores empleados de la compañía solicitan que se les dé. Preguntas 1. ¿Por qué funciona el estilo de toma de decisiones de Kelly? 2. ¿Está Ted Kelly claudicando en sus responsabilidades de toma de decisiones? Explíquese 3. ¿Le gustaría a usted trabajar para Kelly? ¿Por qué? 4. ¿Le gustaría que Ted Kelly trabajara para usted? ¿Por qué?

Caso practico “¿Qué voy a hacer con Stella McCarthy?” Jim Murray ha trabajado como contador de costos durante casi tres años en Todd Brothers Chevrolet. Cuando su jefe se jubiló en la primavera de 2004, Ross Todd, presidente de la compañía, le pidió a Jim que se hiciera cargo del departamento de contabilidad. Como contador de la empresa, Jim supervisa a cuatro personas: Stella McCarthy, Judy Lawless, Tina Rothschild y Mike Sohal. Han pasado seis meses desde que Jim se hizo cargo de su nuevo puesto. Como esperaba, ha sido fácil trabajar con Judy, Tina y Mike. Todos han estado en sus puestos durante por lo menos cuatro años. Conocen sus puestos plenamente y requieren muy poco del tiempo de Jim.

Por desgracia, Stella McCarthy es una historia completamente diferente. A ella se le contrató tres meses antes de que Jim obtuviera su ascenso. Su edad y educación no son muy diferentes de las de los otros tres empleados; tiene poco más de 30 años y una licenciatura en contabilidad. Pero en las últimas semanas se ha convertido en el dolor de cabeza de Jim. El trabajo de Stella es manejar los registros de la contabilidad general. También actúa como enlace entre el departamento de contabilidad y el de servicios. Stella proporciona consejos y apoyo a servicios en cualquier asunto que tenga que ver con créditos, control de costos, sistemas de computación y cosas semejantes.

La primera señal del problema surgió hace tres semanas. Stella telefoneó para reportarse enferma el lunes y el martes. Cuando se presentó para trabajar el miércoles por la mañana, se veía como que no había dormido en días. Jim la llamó a su oficina y, de manera informal, trató de saber lo que sucedía. Stella fue franca. Reconoció que no había estado enferma. Llamó para reportarse enferma porque no tenía la fortaleza emocional para venir a trabajar. Voluntariamente expuso que su matrimonio estaba en dificultades. Su esposo tenía un serio problema de alcoholismo, pero no buscaba ayuda. Había perdido su tercer puesto en igual número de meses el viernes anterior. Ella estaba preocupada por sus hijos y sus finanzas. Stella tiene un hijo de siete años de un matrimonio anterior, y unas gemelas de tres años. Jim trató de consolarla. La animó para que mantuviera en alto su espíritu y le recordó que el plan de salud de la compañía proporciona seis sesiones gratis de consejería. Le sugirió que pensara en utilizarlas.

Desde ese encuentro inicial, parece que la situación de Stella ha cambiado poco. Ya usó tres días más de ausencia por enfermedad. Cuando viene a la oficina, es evidente que su mente está en otra parte. Pasa demasiado tiempo al teléfono, y Jim sospecha que casi todas esas llamadas están relacionadas con asuntos personales. Dos veces durante la semana pasada, Jim observó que Stella estaba llorando en su escritorio. Ayer fue el tercer día de trabajo del nuevo mes. Stella debía haber terminado el cierre de los libros del mes pasado, una importante responsabilidad de su puesto. Esta mañana, poco después de haber llegado Stella, Jim le preguntó acerca de las cantidades del cierre. Stella se levantó, y con las lágrimas brotándole de los ojos fue al baño de damas. Jim vio los libros del mes pasado sobre el escritorio de Stella. Los abrió. Estaban incompletos. Stella había fallado en su fecha límite y Jim no estaba seguro de cuándo tendría las cantidades finales para entregárselas a Ross Todd.

Preguntas 1. ¿Parece adecuada alguna de las técnicas motivacionales para ayudar a Jim a tratar con Stella? De ser así, ¿cuáles son? 2. Desde una perspectiva ética, ¿hasta dónde cree que Jim debe llegar al tratar los problemas personales de Stella? 3. Si usted fuera Jim, ¿qué haría?

En realidad el arte de tomar decisiones es básico. Tomar decisiones es Identificar y seleccionar un curso de acción para enfrentar un problema específico y obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad.Para tomar decisiones, se tiene que seguir cierto proceso o procedimiento racional, que a continuación se detalla: 1 IDENTIFICAR EL PROBLEMA. Para tomar una decisión es básico identificar perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarsede diversas fuentes de información, así como la observación.

PROCESO

2 ANALIZAR EL PROBLEMA. Una vez determinado problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.3 EVALUAR LAS ALTERNATIVAS. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización

PROCESO

4 ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; seleccionar, además, dos o tres más para contar con estrategias laterales para casos fortuitos.5 APLICAR LA DECISIÓN. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para desarrollo. Dicho plan comprenderá los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implementación de la decisión.

PROCESO

I Toma de decisiones

1.4 Estilos para la toma de decisiones..

Es prudente comentar que son varios estilos los que manejan algunos autores partiremos de Lester:Estilo directivo: Toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lógicos. Los tipos directivos toman decisiones rápidas y se centra en el corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta función con mínima información y que evalúen pocas alternativas

Estilos

Estilo analítico: Toleran la ambigüedad mucho más que los tipos directivos. Quieren más información antes de tomar una decisión y consideran más alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo analítico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas

Estilos

Estilo conceptual: Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.

Estilos

Estilo conductual: Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos. La aceptación de los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones.

Estilos

Aunque estos estilos de toma de decisión son distintos. Casi todos los gerentes tienen características de más de un estilo. Algunos gerentes mostraran casi exclusivamente su estilo dominante, pero otros son más flexibles y cambian de estilo dependiendo de la situación.

Estilos

Algunos empleados se toman su tiempo, ponderan cuidadosamente las alternativas y calculan cuales son las más arriesgadas (estilo analítico), en tanto que otros empleados se preocupan por escuchar las sugerencias de los demás antes de tomar una decisión (estilo conductual).

Estilos

Los estilos y métodos de toma de decisiones fueron elaborados por el fundador de la Teoría de la Predisposición, Aron Katsenelinboigen. En su análisis sobre los estilos y métodos Katsenelinboigen empleó ampliamente símiles y referencias al juego del ajedez, basado en la toma de decisiones, y relacionándolo con otros métodos que pueden ser aplicables a otros sistemas más complejos.

Estilos

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