Modelo de contingencias

MODELO DE CONTINGENCIAS de lawrence y lorsch

DESARROLLO ORGANIZACIONAL MTRA. MARICELA CERVANTES CARBALLO PRESENTA: TERESA AUSTRIA SAUCEDO

vídeo sobre la teoría de la contingencia

Lawrance y Lorsch como teóricos de la contingencia en su investigación de la decáda de 1960, afirman que existe una relación causa-efecto entre la estructura interna de la organización y su acoplamiento con las exigencias ambientales y cómo actúa la organización, es decir como alcanzan sus metas y objetivos. Este modelo es una de las variantes de aplicación organizacional provenientes de la Teoría General de Sistemas y la Cibernetica.

"no existe una única mejor forma de organizar; al contrario, las organizaciones necesitan ser sistemáticamente ajustadas a las condiciones ambientales"

Entre los modelos de Desarrollo Organizacional se encuentra el de Lawrence y Lorsch, conocido también como un modelo de diagnóstico y acción, toma como punto de partida la diferenciación y la integración en donde la división de trabajo y la coordinación son importantes, lo que lleva al concepto de confrontaciones, aspectos que se dan dentro de los grupos de trabajo al interior de la organización.

DIMENSIONES ORGANIZACIONALES

DIFERENCIACIÓN

“Cada departamento debe tener claramente determinadas la función o funciones que desempeña, las cuales, por ningún motivo, deben duplicarse o sobreponerse."

INTEGRACIÓN

Significa que las actividades o funciones que desempeña cada departamento deben estar enfocadas hacia un fin común

DEMANDAS AMBIENTALES

Se refieren a los aspectos que “giran” alrededor de la empresa, como los factores políticos, económicos y sociales, que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización. Existen dos tipos de enfoques que deben considerarse en esta dimensión: la planeación estratégica y la planeación operativa.

Por ello, para mantener su competitividad, las empresas deben: efectuar ajustes que les permitan adecuarse a los múltiples cambios del entorno, prevenir escollos en el camino y evaluar las oportunidades que se les presenten. Por ejemplo, Procter and Gamble en sus inicios fabricaba velas, ya que el uso de la energía eléctrica no se había generalizado. ¿Qué hubiera sucedido con esta empresa si aún fabricara velas? ¡Con seguridad habría desaparecido o sería de menor tamaño! Sin embargo, consideró y se adaptó a la situación del entorno, gracias a lo cual se ha mantenido como una empresa altamente competitiva.

MANEJO DE CONFLICTOS

Se refiere a las políticas que se utilizan para soslayar los problemas entre los departamentos. Esta dimensión es muy importante para organizaciones con alto grado de integración y diferenciación, debido a que cuando individuos con diferentes puntos de vista buscan unifi car esfuerzos, surgen inevitablemente los conflictos.

Contrato empleado-administración

Está relacionada con las expectativas que el individuo tiene respecto de la organización a la cual pertenece. Depende del contrato psicológico, esto es, la proyección que el empleado espera que la organización le ofrezca aparte del salario, como son, por ejemplo, reconocimiento, pertenencia a un grupo y autorrealización; necesidades de orden superior de acuerdo con la jerarquía de Maslow

EL MODELO PROPONE UN diagnóstico y una acción basado en 4 etapas que forman un ciclo

Lo utilizan generalmente organizaciones que llevan a cabo tareas de investigación.

Proponen un modelo de estudio basado en dos principios: Diferenciación e Integración.

CONCLUSIONES

El diagnosticador organizacional debe buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional. Cuanto mayor sea la complejidad ambiental, tanto más complejo debe ser el diseño interno. Muchos empleados deben estar en contacto con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcan los cambios. Es necesario que la empresa cuente con suficientes mecanismos de integración, de modo que la comunicación fluya de manera adecuada hacia las diversas subunidades para que la alta dirección se mantenga bien informada. Asimismo, Lawrence y Lorsch sostienen que cuanto más se enfrentan los miembros y departamentos a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas o sofocarlas mediante órdenes de los mandos superiores, tanto más efi ciente tiende a ser la organización.