Waar en wanneer organiseren we dit?
Wie betrekken we?
Hoe financieren we dit?
Hoe werken we samen?
Fasen in een samenwerking:
phase 1
verkennen
phase 2
delen
PHASE 3
overeenkomen
PHASE 4
vormgeven
PHASE 5
uitvoeren & vernieuwen
Roadmap
Projectstructuur
Voor een interinstitutionele opleiding is een organisatiestructuur nodig die onafhankelijk is van de organisatiestructuur van elke partnerinstelling maar ze moet er wel mee gekoppeld worden. Hierdoor is de interinstitutionele opleiding onafhankelijk van structuurwijzigingen van de partnerinstellingen. Deze structuur biedt een overlegmodel en expliciteert de beslissingsbevoegdheid en eindverantwoordelijkheid van alle betrokkenen.
De organisatiestructuur van een interinstitutionele opleiding is eenvoudig, wendbaar, effectief en efficiënt.
De bevoegdheden van de interinstitutionele organen staan beschreven in de nota als bijlage.
Stuurgroep
HUB-werking
Kernteam
Roadmap
Stuurgroep
De stuurgroep zet strategische, curriculaire, personele, organisatorische en financiële kaders uit. De stuurgroep buigt zich ook over de opstart / verderzetting / stopzetting van de samenwerking. De stuurgroep is paritair samengesteld met vertegenwoordigers van de partnerinstellingen, waaronder gebruikelijk de algemeen directeurs, directeurs onderwijsaangelegenheden, departementshoofden en de coördinator.
Terug naar overzicht projectstructuur
Roadmap
Kernteam/inhoudelijke projectgroep
Het kernteam is verantwoordelijk voor het dagelijks beheer van de interinstitutionele opleiding, zoals bijvoorbeeld de ontwikkeling van het curriculum, de voorbereiding van het macrodoelmatigheidsdossier, het uitschrijven van de domeinspecifieke leerreultaten, het opmaken van de TOPTOC en de studiefiches,… De macrodoelmatigheid van een nieuwe opleiding heeft betrekking op het belang van de opleiding voor de maatschappij en de potentiële vraag naar de opleiding. Dit is een belangrijke fase in de procedure voor de erkenning van een nieuwe opleiding. Het kernteam is samengesteld uit de interinstitutionele coördinator en onderwijzend personeelsleden uit beide partnerinstellingen. Waar nodig wordt het kernteam aangevuld met administratief personeel of studentenvertegenwoordiging.
Terug naar overzicht projectstructuur
Roadmap
HUB-werking
In de voorbereidings-, opstart- en implementatiefase zijn diverse ondersteunende processen van belang, waardoor samenwerking met diverse directies en diensten van bij aanvang cruciaal is. De HUB-werking bestaat uit één of meerdere aanspreekpunten per thema per onderwijsinstelling, en komt op basis van de thema’s via werkgroepen samen. Een HUB wordt geactiveerd door de stuurgroep en werkt bijvoorbeeld rond de thema’s:
- Onderwijskwaliteit
- Personeel
- Financiën
- Onderzoek en dienstverlening
- Internationalisering
- Strategie en beleid
- Communicatie, PR en wervingsbeleid
- Onderwijs- en examenroosters
De entiteit verantwoordelijk voor het domein engageert zich om de nodige voorbereidingen te treffen in nauw overleg met de coördinator en het kernteam. Vanuit deze hubs worden er algemene afspraken gemaakt die doorvertaald worden in de samenwerkingsovereenkomst.
Terug naar overzicht projectstructuur
Roadmap
Fase 1: Verkennend
Verkennen van de situatie. Centrale vraag: is de samenwerking de moeite waard? Potentiële partners leren elkaars werking en belangen kennen en de ambities van het samenwerkingsverband in overeenstemming brengen met de diverse organisatieagenda’s. Wat doe je en hoe?
- Bepaal de belangen van verschillende partijen. Deze kunnen spelen op het niveau van het individu, de organisatie en het collectief. Zo kan je komen tot een gemeenschappelijk belang.
- Krijg inzicht in elkaars ambities om zo in een latere fase te komen tot een gedeelde ambitie. Een tool die je hiervoor kunt gebruiken is de tool ‘Het brengen-halen-gesprek’.
- Krijg inzicht in de motieven van de deelnemers: gaat het om vernieuwing of verbetering? Is er veel onderlinge afstemming nodig of gaat het enkel om een vorm van uitwisselen (producten, diensten, informatie, kennis)?
- Belangrijke vragen om stellen in deze fase zijn: hoe benoemt iedere betrokken partij het vraagstuk, oplossing, kans en vorm van de samenwerking?
Resultaat van deze verkenningsfase kan een startnotitie of bevindingenpresentatie zijn.
Roadmap
Fase 2: Delen
Gezamenlijke ambitie & doelstellingen vinden. Centrale vraag: Wat willen we samen realiseren? Hoe vullen we gezamenlijk het vraagstuk, de vorm van samenwerking in? Wat doe je en hoe?
- Zet in op de verdere uitwerking van een gedeelde ambitie (zie fase 1).
- Sta stil bij mogelijke spraakverwarring en ambiguïteit over issues en oplossingen.
- Klaar de relatie met de achterban uit en tracht het mandaat scherp te krijgen.
- Een mogelijke tool: Joint Fact Finding.
Een aantal succesfactoren van een samenwerkingsverband, gekoppeld aan ambitie, zijn …
- de mate van gedeeldheid van de ambitie
- de ambitie is waardevol, aantrekkelijk en betekenisvol in zichzelf
- de ambitie draagt bij aan de (samenwerkings)strategie van ieder van de partners
- de ambitie draagt bij tot de persoonlijke betekenis van de bestuurders en andere sleutelfiguren in de samenwerking.
Resultaat van deze fase van delen is een intentieverklaring waarbij partijen hun gezamenlijke ambities op papier zetten.
Roadmap
Fase 3: Overeenkomen
Centrale vraag: Welke afspraken hebben we nodig om koers en richting te bepalen? Wat doe je en hoe?
- Verzamel ideeën/oplossingen & kies acties/projecten die een meerwaarde zijn voor alle partijen.
- Schenk aandacht aan de rol, emoties en het gedrag van alle betrokken personen en organisaties.
- Bepaal de spelregels. Voorbeelden van mogelijke spelregels zijn:
- We starten bijeenkomsten met een check-in.
- We investeren in informele momenten.
- We organiseren waarderings- en feedbackrondes.
- We evalueren regelmatig de samenwerking.
- We ronden bijeenkomsten af met een check-out.
- Achterhaal welk effect je wil bereiken:
- kwalitatief – kwantitatief?
- op korte – op lange termijn
- wanneer is het succesvol?
- hoofd- en subdoelen
Het resultaat van deze fase is een samenwerkingsovereenkomst.
Roadmap
Fase 4: Vormgeven
De focus komt te liggen bij het vormgeven van de samenwerking en de organisatie van de beoogde activiteiten: een concreet ingerichte samenwerking, met bemanning en verantwoordelijkheden en een werkprogramma. Wat doe je en hoe?
- Leg het coördinatiemechanisme vast.
- Bepaal de interne structuur van het samenwerkingsverband.
- Bepaal de wijze van besluitvorming en afspraken over de communicatielijnen.
De samenwerkingsovereenkomst is hierbij richtgevend.
Tooltip
Roadmap
Fase 5: Uitvoeren en vernieuwen
Nadat de afspraken zijn gemaakt, moeten die worden omgezet in een concrete uitvoering. Het blijft belangrijk om zicht te houden op de voortgang, de gezamenlijke ambitie of die nog steeds relevant en gedeeld is en of er voldoende recht wordt gedaan aan de belangen.
Tooltip
Fasen in een samenwerking
Hoe werken we samen? Omdat die vraag beantwoorden niet zo evident is, hebben we ervoor gekozen om de samenwerkingsbaan vorm te geven op basis van een model, namelijk het fasenmodel van Kaats & Opheij (2013). Dit fasenmodel bestaat uit 5 fasen: verkennen, delen, overeenkomen, vormgeven en uitvoeren/vernieuwen. In het fasenmodel van Kaats & Opheij zitten steeds 2 bewegingen: verdieping (verzorgen van de fundamenten van de samenwerking) en vooruitgang (realisaties op het terrein).
Fase 4
Fase 5
Fase 3
Fase 1
Fase 2
Samenwerkingsovereenkomst
Een samenwerkingsovereenkomst is een juridisch document dat de rechten, plichten, verantwoordelijkheden en voorwaarden van de verschillende partijen bij een samenwerking gedetailleerd regelt. De samenwerkingsovereenkomst dient het semester voor de start van de samenwerking goedgekeurd te worden door de bestuursorganen van de partnerinstellingen. Bij HOGENT is dat het bestuurscollege.
Als bijlage vind je een gespreksleidraad die jou helpt om alle thema’s waarover afspraken gemaakt moeten worden, met de partner(s) te bespreken. Deze afspraken zullen dan geformaliseerd worden als artikels in de samenwerkingsovereenkomst.
Gespreksleidraad bij het opmaken van een samenwerkingsovereenkomst
Engagementsverklaring
Een engagementsverklaring focust op de intentie van beide partijen om samen te werken, zonder reeds in detail te treden over specifieke voorwaarden en verplichtingen. Hiermee wordt de bereidheid tot samenwerken bevestigd en worden de doelstellingen van de samenwerking vastgelegd. Het is een nog minder formeel document dan de samenwerkingsovereenkomst. Voor voorbeelden van engagementsverklaringen verwijzen we door naar de juridische dienst.
Partners
Interinstitutioneel opleiden kan met één of meerdere partners. Dit kan een samenwerking zijn tussen hogeronderwijsinstellingen (hogescholen en universiteiten) of een publiek-private samenwerking (zoals bvb. Syntra of VDAB). De Codex hoger onderwijs laat sinds 2023 toe dat er voor onderwijs samengewerkt wordt met derden (CODEX HO Art. II.173). De hogeschool blijft in dergelijk samenwerkingsverband wel de regie over de kwaliteitsborging van het onderwijs in handen houden. Het kan in deze fase interessant zijn om stil te staan of je met de juiste partners rond de tafel zit, of dat er nog expertise en partners aan toegevoegd moeten worden.
Penvoerende instelling
Beslis wie de penvoerende instelling wordt.
Beslis waar de student zich inschrijft en waar de studiegelden geïnd worden, wiens onderwijs- en examenreglement gevolgd wordt en waar de hoofdmoot van de administratieve processen zal plaatsvinden. De afspraken rond al deze administratieve processen vertalen zich uiteindelijk in de samenwerkingsovereenkomst.
Opgepast!
Bijsturing of stopzetting van de samenwerking is soms nodig.
Soms is er een ‘harde stop’: wanneer er bijvoorbeeld een negatieve beslissing valt rond het macrodoelmatigheidsdossier of de toets nieuwe opleiding. Wanneer de ambitie van de partners niet meer in lijn liggen met de oorspronkelijke ambities of engagement. Wanneer er een gebrek is aan financiën, expertise of medewerkers.In het hoofdstuk ‘bewust interveniëren in de samenwerking’ beschrijven Kaats en Opheijer hoe je de samenwerking kan analyseren evalueren en waar nodig bijsturen of beëindigen.
Fysiek, online of blended?
Beslis met de partners en in samenwerking met de onderwijsondersteuner voor welk onderwijsconcept en -format je kiest: fysiek onderwijs, afstandsonderwijs of MOOL (mix online offline leren).
Beslis welke leeromgeving(en) je zal gebruiken en maak afspraken met IT om studenten en collega’s toegang te verlenen.
Beslis of je het studiemateriaal fysiek en/of online aanbiedt.
Opgepast!
Bijsturing of stopzetting van de samenwerking is soms nodig.
Soms is er een ‘harde stop’: wanneer er bijvoorbeeld een negatieve beslissing valt rond het macrodoelmatigheidsdossier of de toets nieuwe opleiding. Wanneer de ambitie van de partners niet meer in lijn liggen met de oorspronkelijke ambities of engagement. Wanneer er een gebrek is aan financiën, expertise of medewerkers.In het hoofdstuk ‘bewust interveniëren in de samenwerking’ beschrijven Kaats en Opheijer hoe je de samenwerking kan analyseren evalueren en waar nodig bijsturen of beëindigen.
Opgepast!
Bijsturing of stopzetting van de samenwerking is soms nodig.
Soms is er een ‘harde stop’: wanneer er bijvoorbeeld een negatieve beslissing valt rond het macrodoelmatigheidsdossier of de toets nieuwe opleiding. Wanneer de ambitie van de partners niet meer in lijn liggen met de oorspronkelijke ambities of engagement. Wanneer er een gebrek is aan financiën, expertise of medewerkers.In het hoofdstuk ‘bewust interveniëren in de samenwerking’ beschrijven Kaats en Opheijer hoe je de samenwerking kan analyseren evalueren en waar nodig bijsturen of beëindigen.
Logo's
Maak de nodige afspraken rond het gebruik van de logo's van alle partners, bijvoorbeeld in studiematerialen, informatiebrochures,...
Opgepast!
Bijsturing of stopzetting van de samenwerking is soms nodig.
Soms is er een ‘harde stop’: wanneer er bijvoorbeeld een negatieve beslissing valt rond het macrodoelmatigheidsdossier of de toets nieuwe opleiding. Wanneer de ambitie van de partners niet meer in lijn liggen met de oorspronkelijke ambities of engagement. Wanneer er een gebrek is aan financiën, expertise of medewerkers.In het hoofdstuk ‘bewust interveniëren in de samenwerking’ beschrijven Kaats en Opheijer hoe je de samenwerking kan analyseren evalueren en waar nodig bijsturen of beëindigen.
Locatie en mobiliteit
Beslis, in nauw overleg met de roosteraars, op welke campus(sen) fysieke lessen georganiseerd zullen worden. Bekijk of er studenten- en- of docentenmobiliteit zal zijn tussen de campussen.
Hoe garandeer je je gedragenheid doorheen het proces?
Een samenwerkingsverband betekent een verrijking, maar vraagt tegelijk binnen de eigen organisatie extra energie en flexibiliteit. Hiertoe is draagvlak binnen de eigen organisatie ten aanzien van het samenwerkingsverband essentieel. Door via een heldere projectstructuur niet enkel te focussen op inhoud maar ook op de ondersteunende processen, worden collega’s tijdig betrokken of geïnformeerd. Denk bijvoorbeeld aan administratieve flows of ICT-toepassingen die aangepast zullen worden aan en door de samenwerking.
Daarnaast is steun van en draagvlak bij het bestuur en de directie voor dit initiatief een krachtig element in de samenwerking. Hierdoor worden beslissingen geruggesteund en opportuniteiten verkend die verder gaan dat het samenwerkingsinitiatief en de samenwerking kunnen versterken. Aandacht voor gedragenheid is doorheen alle fasen belangrijk.
Een mogelijke tool die je hierbij kan gebruiken is projectmanagement.
Duurzame samenwerking
Samenwerken is een cyclisch proces, waarbij na de planning en de uitvoering ook het checken en bijsturen belangrijk is. Op het einde van het project kan het zinvol zijn om het gelopen proces te evalueren, inclusief de gedragenheid en de relationele aspecten.
Coördinator
De partnerinstellingen duiden gezamenlijk een interinstitutionele opleidingscoördinator aan. De coördinator van de opleiding zorgt voor een transparante en vlotte informatiedoorstroom naar en rapportering aan alle betrokken partners. De coördinator van de interinstitutionele opleiding blijft personeelslid van de eigen hogeschool en opleidingscentrum. De verrekening van het salaris van de coördinator van de opleiding vindt plaats op basis van een te bepalen verhouding tussen de betrokken hogescholen, vastgelegd in de samenwerkingsovereenkomst.
De coördinator is voorzitter van de interinstitutionele stuurgroep en het interinstutionele kernteam.
Procesbewaking
In de samenwerking dient gelijke aandacht te worden geschonken aan zowel de inhoudelijke aspecten als aan het proces. Dit geldt niet alleen in de aanvangs- en ontwikkelingsfase van de samenwerking, maar dient voortdurend te worden nagestreefd om de vitaliteit van de samenwerking te waarborgen.
Succesfactoren zijn:
• Procesmanagement met fasering en timing
• Heldere rolverdeling
• Duidelijke procesregie door één van de partners of een externe
Vaak zal het immers nodig zijn om te reageren op veranderde omstandigheden, zoals een personeelswissel, wijziging in beleid bij één van de partners, een extra partner die wil aansluiten, … Door in elke fase van de samenwerking aandacht te blijven besteden aan het proces behoud je veerkracht en voortgang.
Aandacht voor procesbewaking is doorheen alle fasen belangrijk.
Planning en programmatie
Bekijk vanaf welk academiejaar je de interinstitutionele opleiding kan organiseren en maak een retroplanning op.
Ambitie en belangen definiëren
‘Een gedeelde ambitie is bindmiddel in de samenwerking’ (E. Kaats & W. Opheij). Als partners is het essentieel om tot overeenstemming te komen over de gezamenlijke ambitie. Een dialoog over de ambities en belangen- maakt het voor alle betrokkenen helder- geeft perspectief- creëert een gemeenschappelijke taal. Bovendien kan het gesprek over wat ieder erin wil investeren en eruit wil halen de basis vormen voor de financiële business case. Door te handelen vanuit de netwerklogica kan je bij de ontwikkeling van de gezamenlijke ambitie rekening houden met ieders belangen. Samen definiëren van het vraagstuk en de oplossing staat hier voorop, in plaats van louter het zoeken van een partner om jouw eigen gedefinieerde doel te bereiken. Kaats en Opheij reiken enkele praktische tools en werkvormen aan om ambitie en belangen te bespreken, zoals invulschema’s en sleutelvragen. Zij wijden hier een volledig hoofdstuk aan in hun boek dat je terugvindt in onze bronnenlijst op de startpagina.
Financieel addendum
Nadat alle financiële afspraken gemaakt zijn en doorgesproken in de stuurgroep, worden deze door de directie financiën vertaald in een financieel addendum. Dit addendum maakt onlosmakelijk deel uit van de samenwerkingsovereenkomst en wordt samen ter goedkeuring aangeboden aan de bestuursorganen van de partnerinstellingen.
Op basis van deze financiële afspraken, kan de stuurgroep elk jaar een afrekening maken waarbij gemaakte kosten volgens afspraken uitbetaald worden tussen de partnerinstellingen.
Relatie
Tijdens de samenwerking besteden we aandacht aan condities die het samenwerkingsrelatie ten goede komen. Een aantal succesfactoren zijn (Kaats en Opheij).
• Transparante communicatie• Geven van feedback• Persoonlijk vertrouwen
• Verbindend leiderschap• Vermogen tot verbinden
• Teamvorming‘Het handelingsrepertoire voor verbinden’ van Kaats en Opheij (2011) kan inspiratie bieden hoe je in een samenwerking verbindend blijft, ook als je met dilemma’s geconfronteerd wordt.
Binnen HOGENT stellen we voor een interinstitutionele samenwerking op opleidingsniveau volgende uitgangspunten voorop:
StudentgecentreerdDe interinstitutionele opleiding krijgt vorm vanuit het perspectief van de student. De studenten zijn volwaardige studenten van de partnerinstellingen en identificeren zich met de opleiding als geheel.
Gelijkwaardigheid en gedeelde verantwoordelijkheidDe partnerinstellingen waartoe de interinstitutionele opleiding behoort, staan op gelijke voet. Er bestaat geen hiërarchie tussen de partners. Elke partner is even verantwoordelijk voor de opleiding. TransparantieDe informatie nodig voor de werking van de interinstitutionele opleiding wordt volledig gedeeld onder de onderwijsgevenden van de opleiding en de ondersteunende diensten van de partnerinstellingen. Pragmatiek en eenvoudDe bestaande structuren van de partnerinstellingen worden zoveel als mogelijk benut. Uitzonderingen worden enkel gemaakt waar echt nodig.Aandacht voor de samenwerkingsrelatie is doorheen alle fasen belangrijk.
Opgepast!
Bijsturing of stopzetting van de samenwerking is soms nodig.
Soms is er een ‘harde stop’: wanneer er bijvoorbeeld een negatieve beslissing valt rond het macrodoelmatigheidsdossier of de toets nieuwe opleiding. Wanneer de ambitie van de partners niet meer in lijn liggen met de oorspronkelijke ambities of engagement. Wanneer er een gebrek is aan financiën, expertise of medewerkers.In het hoofdstuk ‘bewust interveniëren in de samenwerking’ beschrijven Kaats en Opheijer hoe je de samenwerking kan analyseren evalueren en waar nodig bijsturen of beëindigen.
Financiering
Maak met de partner afspraken over onderstaande elementen, en beslis over verdeelsleutels:
Hoe zal het studiegeld, dat geïnd wordt door de penvoerende instelling, verdeeld worden? Maak hiertoe afspraken over de administratieve overhead die door één of beide van de instellingen nodig is. De penvoerende instelling int het studiegeld, en stort jaarlijks op basis van de verdeelsleutel een deel terug. Hoe zal de overheidsfianciering verdeeld worden? Maak hiertoe afspraken over het aandeel van studiepunten dat elke partner inricht en bepaal op basis daarvan een verdeelsleutel. Als elke partner bijvoorbeeld 90 studiepunten van de 180 studiepunten inricht, dan wordt via een sjabloon (link toevoegen + contactpersoon binnen HOGENT toevoegen) aan de overheid (AHOVOKS) doorgegeven dat elke instelling de helft van de overheidsfinanciering per student dient te ontvangen. Hoe zullen gastprekers en gastprofessoren betaald worden? Hoe zal eventuele infrastructuur betaald worden? Hoe zullen de werkingskosten betaald worden (verbruiksgoederen voor onderwijs, onderhoud- en herstelkosten, relatiegeschenken voor sprekers, …)? Hoe zullen de marketingkosten verrekend worden?
Simulatiemodel
HOGENT beschikt over een simulatiemodel, waarbij alle gemaakte kosten en inkomsten worden geraamd. De stuurgroep en coördinator staat in de voorbereidende fase in nauw overleg met het directie financiën om een zo nauwkeurig mogelijke raming te maken van de nieuwe opleiding. Deze raming dient als onderwerp van dialoog tussen de partners.
Een mogelijke tool die je hierbij kan gebruiken is procesmanagement.
Roadmap interinstitutioneel onderwijs
Romy Vuylsteke
Created on June 29, 2023
Start designing with a free template
Discover more than 1500 professional designs like these:
View
Urban Illustrated Presentation
View
3D Corporate Reporting
View
Discover Your AI Assistant
View
Vision Board
View
SWOT Challenge: Classify Key Factors
View
Explainer Video: Keys to Effective Communication
View
Explainer Video: AI for Companies
Explore all templates
Transcript
Waar en wanneer organiseren we dit?
Wie betrekken we?
Hoe financieren we dit?
Hoe werken we samen?
Fasen in een samenwerking:
phase 1
verkennen
phase 2
delen
PHASE 3
overeenkomen
PHASE 4
vormgeven
PHASE 5
uitvoeren & vernieuwen
Roadmap
Projectstructuur
Voor een interinstitutionele opleiding is een organisatiestructuur nodig die onafhankelijk is van de organisatiestructuur van elke partnerinstelling maar ze moet er wel mee gekoppeld worden. Hierdoor is de interinstitutionele opleiding onafhankelijk van structuurwijzigingen van de partnerinstellingen. Deze structuur biedt een overlegmodel en expliciteert de beslissingsbevoegdheid en eindverantwoordelijkheid van alle betrokkenen. De organisatiestructuur van een interinstitutionele opleiding is eenvoudig, wendbaar, effectief en efficiënt. De bevoegdheden van de interinstitutionele organen staan beschreven in de nota als bijlage.
Stuurgroep
HUB-werking
Kernteam
Roadmap
Stuurgroep
De stuurgroep zet strategische, curriculaire, personele, organisatorische en financiële kaders uit. De stuurgroep buigt zich ook over de opstart / verderzetting / stopzetting van de samenwerking. De stuurgroep is paritair samengesteld met vertegenwoordigers van de partnerinstellingen, waaronder gebruikelijk de algemeen directeurs, directeurs onderwijsaangelegenheden, departementshoofden en de coördinator.
Terug naar overzicht projectstructuur
Roadmap
Kernteam/inhoudelijke projectgroep
Het kernteam is verantwoordelijk voor het dagelijks beheer van de interinstitutionele opleiding, zoals bijvoorbeeld de ontwikkeling van het curriculum, de voorbereiding van het macrodoelmatigheidsdossier, het uitschrijven van de domeinspecifieke leerreultaten, het opmaken van de TOPTOC en de studiefiches,… De macrodoelmatigheid van een nieuwe opleiding heeft betrekking op het belang van de opleiding voor de maatschappij en de potentiële vraag naar de opleiding. Dit is een belangrijke fase in de procedure voor de erkenning van een nieuwe opleiding. Het kernteam is samengesteld uit de interinstitutionele coördinator en onderwijzend personeelsleden uit beide partnerinstellingen. Waar nodig wordt het kernteam aangevuld met administratief personeel of studentenvertegenwoordiging.
Terug naar overzicht projectstructuur
Roadmap
HUB-werking
In de voorbereidings-, opstart- en implementatiefase zijn diverse ondersteunende processen van belang, waardoor samenwerking met diverse directies en diensten van bij aanvang cruciaal is. De HUB-werking bestaat uit één of meerdere aanspreekpunten per thema per onderwijsinstelling, en komt op basis van de thema’s via werkgroepen samen. Een HUB wordt geactiveerd door de stuurgroep en werkt bijvoorbeeld rond de thema’s:
- Onderwijskwaliteit
- Personeel
- Financiën
- Onderzoek en dienstverlening
- Internationalisering
- Strategie en beleid
- Communicatie, PR en wervingsbeleid
- Onderwijs- en examenroosters
De entiteit verantwoordelijk voor het domein engageert zich om de nodige voorbereidingen te treffen in nauw overleg met de coördinator en het kernteam. Vanuit deze hubs worden er algemene afspraken gemaakt die doorvertaald worden in de samenwerkingsovereenkomst.Terug naar overzicht projectstructuur
Roadmap
Fase 1: Verkennend
Verkennen van de situatie. Centrale vraag: is de samenwerking de moeite waard? Potentiële partners leren elkaars werking en belangen kennen en de ambities van het samenwerkingsverband in overeenstemming brengen met de diverse organisatieagenda’s. Wat doe je en hoe?
- Bepaal de belangen van verschillende partijen. Deze kunnen spelen op het niveau van het individu, de organisatie en het collectief. Zo kan je komen tot een gemeenschappelijk belang.
- Krijg inzicht in elkaars ambities om zo in een latere fase te komen tot een gedeelde ambitie. Een tool die je hiervoor kunt gebruiken is de tool ‘Het brengen-halen-gesprek’.
- Krijg inzicht in de motieven van de deelnemers: gaat het om vernieuwing of verbetering? Is er veel onderlinge afstemming nodig of gaat het enkel om een vorm van uitwisselen (producten, diensten, informatie, kennis)?
- Belangrijke vragen om stellen in deze fase zijn: hoe benoemt iedere betrokken partij het vraagstuk, oplossing, kans en vorm van de samenwerking?
Resultaat van deze verkenningsfase kan een startnotitie of bevindingenpresentatie zijn.Roadmap
Fase 2: Delen
Gezamenlijke ambitie & doelstellingen vinden. Centrale vraag: Wat willen we samen realiseren? Hoe vullen we gezamenlijk het vraagstuk, de vorm van samenwerking in? Wat doe je en hoe?
- Zet in op de verdere uitwerking van een gedeelde ambitie (zie fase 1).
- Sta stil bij mogelijke spraakverwarring en ambiguïteit over issues en oplossingen.
- Klaar de relatie met de achterban uit en tracht het mandaat scherp te krijgen.
- Een mogelijke tool: Joint Fact Finding.
Een aantal succesfactoren van een samenwerkingsverband, gekoppeld aan ambitie, zijn …- de mate van gedeeldheid van de ambitie
- de ambitie is waardevol, aantrekkelijk en betekenisvol in zichzelf
- de ambitie draagt bij aan de (samenwerkings)strategie van ieder van de partners
- de ambitie draagt bij tot de persoonlijke betekenis van de bestuurders en andere sleutelfiguren in de samenwerking.
Resultaat van deze fase van delen is een intentieverklaring waarbij partijen hun gezamenlijke ambities op papier zetten.Roadmap
Fase 3: Overeenkomen
Centrale vraag: Welke afspraken hebben we nodig om koers en richting te bepalen? Wat doe je en hoe?
- Verzamel ideeën/oplossingen & kies acties/projecten die een meerwaarde zijn voor alle partijen.
- Schenk aandacht aan de rol, emoties en het gedrag van alle betrokken personen en organisaties.
- Bepaal de spelregels. Voorbeelden van mogelijke spelregels zijn:
- We starten bijeenkomsten met een check-in.
- We investeren in informele momenten.
- We organiseren waarderings- en feedbackrondes.
- We evalueren regelmatig de samenwerking.
- We ronden bijeenkomsten af met een check-out.
- Achterhaal welk effect je wil bereiken:
- kwalitatief – kwantitatief?
- op korte – op lange termijn
- wanneer is het succesvol?
- hoofd- en subdoelen
Het resultaat van deze fase is een samenwerkingsovereenkomst.Roadmap
Fase 4: Vormgeven
De focus komt te liggen bij het vormgeven van de samenwerking en de organisatie van de beoogde activiteiten: een concreet ingerichte samenwerking, met bemanning en verantwoordelijkheden en een werkprogramma. Wat doe je en hoe?
- Leg het coördinatiemechanisme vast.
- Bepaal de interne structuur van het samenwerkingsverband.
- Bepaal de wijze van besluitvorming en afspraken over de communicatielijnen.
De samenwerkingsovereenkomst is hierbij richtgevend.Tooltip
Roadmap
Fase 5: Uitvoeren en vernieuwen
Nadat de afspraken zijn gemaakt, moeten die worden omgezet in een concrete uitvoering. Het blijft belangrijk om zicht te houden op de voortgang, de gezamenlijke ambitie of die nog steeds relevant en gedeeld is en of er voldoende recht wordt gedaan aan de belangen.
Tooltip
Fasen in een samenwerking
Hoe werken we samen? Omdat die vraag beantwoorden niet zo evident is, hebben we ervoor gekozen om de samenwerkingsbaan vorm te geven op basis van een model, namelijk het fasenmodel van Kaats & Opheij (2013). Dit fasenmodel bestaat uit 5 fasen: verkennen, delen, overeenkomen, vormgeven en uitvoeren/vernieuwen. In het fasenmodel van Kaats & Opheij zitten steeds 2 bewegingen: verdieping (verzorgen van de fundamenten van de samenwerking) en vooruitgang (realisaties op het terrein).
Fase 4
Fase 5
Fase 3
Fase 1
Fase 2
Samenwerkingsovereenkomst
Een samenwerkingsovereenkomst is een juridisch document dat de rechten, plichten, verantwoordelijkheden en voorwaarden van de verschillende partijen bij een samenwerking gedetailleerd regelt. De samenwerkingsovereenkomst dient het semester voor de start van de samenwerking goedgekeurd te worden door de bestuursorganen van de partnerinstellingen. Bij HOGENT is dat het bestuurscollege. Als bijlage vind je een gespreksleidraad die jou helpt om alle thema’s waarover afspraken gemaakt moeten worden, met de partner(s) te bespreken. Deze afspraken zullen dan geformaliseerd worden als artikels in de samenwerkingsovereenkomst.
Gespreksleidraad bij het opmaken van een samenwerkingsovereenkomst
Engagementsverklaring
Een engagementsverklaring focust op de intentie van beide partijen om samen te werken, zonder reeds in detail te treden over specifieke voorwaarden en verplichtingen. Hiermee wordt de bereidheid tot samenwerken bevestigd en worden de doelstellingen van de samenwerking vastgelegd. Het is een nog minder formeel document dan de samenwerkingsovereenkomst. Voor voorbeelden van engagementsverklaringen verwijzen we door naar de juridische dienst.
Partners
Interinstitutioneel opleiden kan met één of meerdere partners. Dit kan een samenwerking zijn tussen hogeronderwijsinstellingen (hogescholen en universiteiten) of een publiek-private samenwerking (zoals bvb. Syntra of VDAB). De Codex hoger onderwijs laat sinds 2023 toe dat er voor onderwijs samengewerkt wordt met derden (CODEX HO Art. II.173). De hogeschool blijft in dergelijk samenwerkingsverband wel de regie over de kwaliteitsborging van het onderwijs in handen houden. Het kan in deze fase interessant zijn om stil te staan of je met de juiste partners rond de tafel zit, of dat er nog expertise en partners aan toegevoegd moeten worden.
Penvoerende instelling
Beslis wie de penvoerende instelling wordt.
Beslis waar de student zich inschrijft en waar de studiegelden geïnd worden, wiens onderwijs- en examenreglement gevolgd wordt en waar de hoofdmoot van de administratieve processen zal plaatsvinden. De afspraken rond al deze administratieve processen vertalen zich uiteindelijk in de samenwerkingsovereenkomst.
Opgepast!
Bijsturing of stopzetting van de samenwerking is soms nodig.
Soms is er een ‘harde stop’: wanneer er bijvoorbeeld een negatieve beslissing valt rond het macrodoelmatigheidsdossier of de toets nieuwe opleiding. Wanneer de ambitie van de partners niet meer in lijn liggen met de oorspronkelijke ambities of engagement. Wanneer er een gebrek is aan financiën, expertise of medewerkers.In het hoofdstuk ‘bewust interveniëren in de samenwerking’ beschrijven Kaats en Opheijer hoe je de samenwerking kan analyseren evalueren en waar nodig bijsturen of beëindigen.
Fysiek, online of blended?
Beslis met de partners en in samenwerking met de onderwijsondersteuner voor welk onderwijsconcept en -format je kiest: fysiek onderwijs, afstandsonderwijs of MOOL (mix online offline leren). Beslis welke leeromgeving(en) je zal gebruiken en maak afspraken met IT om studenten en collega’s toegang te verlenen. Beslis of je het studiemateriaal fysiek en/of online aanbiedt.
Opgepast!
Bijsturing of stopzetting van de samenwerking is soms nodig.
Soms is er een ‘harde stop’: wanneer er bijvoorbeeld een negatieve beslissing valt rond het macrodoelmatigheidsdossier of de toets nieuwe opleiding. Wanneer de ambitie van de partners niet meer in lijn liggen met de oorspronkelijke ambities of engagement. Wanneer er een gebrek is aan financiën, expertise of medewerkers.In het hoofdstuk ‘bewust interveniëren in de samenwerking’ beschrijven Kaats en Opheijer hoe je de samenwerking kan analyseren evalueren en waar nodig bijsturen of beëindigen.
Opgepast!
Bijsturing of stopzetting van de samenwerking is soms nodig.
Soms is er een ‘harde stop’: wanneer er bijvoorbeeld een negatieve beslissing valt rond het macrodoelmatigheidsdossier of de toets nieuwe opleiding. Wanneer de ambitie van de partners niet meer in lijn liggen met de oorspronkelijke ambities of engagement. Wanneer er een gebrek is aan financiën, expertise of medewerkers.In het hoofdstuk ‘bewust interveniëren in de samenwerking’ beschrijven Kaats en Opheijer hoe je de samenwerking kan analyseren evalueren en waar nodig bijsturen of beëindigen.
Logo's
Maak de nodige afspraken rond het gebruik van de logo's van alle partners, bijvoorbeeld in studiematerialen, informatiebrochures,...
Opgepast!
Bijsturing of stopzetting van de samenwerking is soms nodig.
Soms is er een ‘harde stop’: wanneer er bijvoorbeeld een negatieve beslissing valt rond het macrodoelmatigheidsdossier of de toets nieuwe opleiding. Wanneer de ambitie van de partners niet meer in lijn liggen met de oorspronkelijke ambities of engagement. Wanneer er een gebrek is aan financiën, expertise of medewerkers.In het hoofdstuk ‘bewust interveniëren in de samenwerking’ beschrijven Kaats en Opheijer hoe je de samenwerking kan analyseren evalueren en waar nodig bijsturen of beëindigen.
Locatie en mobiliteit
Beslis, in nauw overleg met de roosteraars, op welke campus(sen) fysieke lessen georganiseerd zullen worden. Bekijk of er studenten- en- of docentenmobiliteit zal zijn tussen de campussen.
Hoe garandeer je je gedragenheid doorheen het proces?
Een samenwerkingsverband betekent een verrijking, maar vraagt tegelijk binnen de eigen organisatie extra energie en flexibiliteit. Hiertoe is draagvlak binnen de eigen organisatie ten aanzien van het samenwerkingsverband essentieel. Door via een heldere projectstructuur niet enkel te focussen op inhoud maar ook op de ondersteunende processen, worden collega’s tijdig betrokken of geïnformeerd. Denk bijvoorbeeld aan administratieve flows of ICT-toepassingen die aangepast zullen worden aan en door de samenwerking. Daarnaast is steun van en draagvlak bij het bestuur en de directie voor dit initiatief een krachtig element in de samenwerking. Hierdoor worden beslissingen geruggesteund en opportuniteiten verkend die verder gaan dat het samenwerkingsinitiatief en de samenwerking kunnen versterken. Aandacht voor gedragenheid is doorheen alle fasen belangrijk.
Een mogelijke tool die je hierbij kan gebruiken is projectmanagement.
Duurzame samenwerking
Samenwerken is een cyclisch proces, waarbij na de planning en de uitvoering ook het checken en bijsturen belangrijk is. Op het einde van het project kan het zinvol zijn om het gelopen proces te evalueren, inclusief de gedragenheid en de relationele aspecten.
Coördinator
De partnerinstellingen duiden gezamenlijk een interinstitutionele opleidingscoördinator aan. De coördinator van de opleiding zorgt voor een transparante en vlotte informatiedoorstroom naar en rapportering aan alle betrokken partners. De coördinator van de interinstitutionele opleiding blijft personeelslid van de eigen hogeschool en opleidingscentrum. De verrekening van het salaris van de coördinator van de opleiding vindt plaats op basis van een te bepalen verhouding tussen de betrokken hogescholen, vastgelegd in de samenwerkingsovereenkomst. De coördinator is voorzitter van de interinstitutionele stuurgroep en het interinstutionele kernteam.
Procesbewaking
In de samenwerking dient gelijke aandacht te worden geschonken aan zowel de inhoudelijke aspecten als aan het proces. Dit geldt niet alleen in de aanvangs- en ontwikkelingsfase van de samenwerking, maar dient voortdurend te worden nagestreefd om de vitaliteit van de samenwerking te waarborgen. Succesfactoren zijn: • Procesmanagement met fasering en timing • Heldere rolverdeling • Duidelijke procesregie door één van de partners of een externe Vaak zal het immers nodig zijn om te reageren op veranderde omstandigheden, zoals een personeelswissel, wijziging in beleid bij één van de partners, een extra partner die wil aansluiten, … Door in elke fase van de samenwerking aandacht te blijven besteden aan het proces behoud je veerkracht en voortgang. Aandacht voor procesbewaking is doorheen alle fasen belangrijk.
Planning en programmatie
Bekijk vanaf welk academiejaar je de interinstitutionele opleiding kan organiseren en maak een retroplanning op.
Ambitie en belangen definiëren
‘Een gedeelde ambitie is bindmiddel in de samenwerking’ (E. Kaats & W. Opheij). Als partners is het essentieel om tot overeenstemming te komen over de gezamenlijke ambitie. Een dialoog over de ambities en belangen- maakt het voor alle betrokkenen helder- geeft perspectief- creëert een gemeenschappelijke taal. Bovendien kan het gesprek over wat ieder erin wil investeren en eruit wil halen de basis vormen voor de financiële business case. Door te handelen vanuit de netwerklogica kan je bij de ontwikkeling van de gezamenlijke ambitie rekening houden met ieders belangen. Samen definiëren van het vraagstuk en de oplossing staat hier voorop, in plaats van louter het zoeken van een partner om jouw eigen gedefinieerde doel te bereiken. Kaats en Opheij reiken enkele praktische tools en werkvormen aan om ambitie en belangen te bespreken, zoals invulschema’s en sleutelvragen. Zij wijden hier een volledig hoofdstuk aan in hun boek dat je terugvindt in onze bronnenlijst op de startpagina.
Financieel addendum
Nadat alle financiële afspraken gemaakt zijn en doorgesproken in de stuurgroep, worden deze door de directie financiën vertaald in een financieel addendum. Dit addendum maakt onlosmakelijk deel uit van de samenwerkingsovereenkomst en wordt samen ter goedkeuring aangeboden aan de bestuursorganen van de partnerinstellingen. Op basis van deze financiële afspraken, kan de stuurgroep elk jaar een afrekening maken waarbij gemaakte kosten volgens afspraken uitbetaald worden tussen de partnerinstellingen.
Relatie
Tijdens de samenwerking besteden we aandacht aan condities die het samenwerkingsrelatie ten goede komen. Een aantal succesfactoren zijn (Kaats en Opheij). • Transparante communicatie• Geven van feedback• Persoonlijk vertrouwen • Verbindend leiderschap• Vermogen tot verbinden • Teamvorming‘Het handelingsrepertoire voor verbinden’ van Kaats en Opheij (2011) kan inspiratie bieden hoe je in een samenwerking verbindend blijft, ook als je met dilemma’s geconfronteerd wordt. Binnen HOGENT stellen we voor een interinstitutionele samenwerking op opleidingsniveau volgende uitgangspunten voorop: StudentgecentreerdDe interinstitutionele opleiding krijgt vorm vanuit het perspectief van de student. De studenten zijn volwaardige studenten van de partnerinstellingen en identificeren zich met de opleiding als geheel. Gelijkwaardigheid en gedeelde verantwoordelijkheidDe partnerinstellingen waartoe de interinstitutionele opleiding behoort, staan op gelijke voet. Er bestaat geen hiërarchie tussen de partners. Elke partner is even verantwoordelijk voor de opleiding. TransparantieDe informatie nodig voor de werking van de interinstitutionele opleiding wordt volledig gedeeld onder de onderwijsgevenden van de opleiding en de ondersteunende diensten van de partnerinstellingen. Pragmatiek en eenvoudDe bestaande structuren van de partnerinstellingen worden zoveel als mogelijk benut. Uitzonderingen worden enkel gemaakt waar echt nodig.Aandacht voor de samenwerkingsrelatie is doorheen alle fasen belangrijk.
Opgepast!
Bijsturing of stopzetting van de samenwerking is soms nodig.
Soms is er een ‘harde stop’: wanneer er bijvoorbeeld een negatieve beslissing valt rond het macrodoelmatigheidsdossier of de toets nieuwe opleiding. Wanneer de ambitie van de partners niet meer in lijn liggen met de oorspronkelijke ambities of engagement. Wanneer er een gebrek is aan financiën, expertise of medewerkers.In het hoofdstuk ‘bewust interveniëren in de samenwerking’ beschrijven Kaats en Opheijer hoe je de samenwerking kan analyseren evalueren en waar nodig bijsturen of beëindigen.
Financiering
Maak met de partner afspraken over onderstaande elementen, en beslis over verdeelsleutels:
Hoe zal het studiegeld, dat geïnd wordt door de penvoerende instelling, verdeeld worden? Maak hiertoe afspraken over de administratieve overhead die door één of beide van de instellingen nodig is. De penvoerende instelling int het studiegeld, en stort jaarlijks op basis van de verdeelsleutel een deel terug. Hoe zal de overheidsfianciering verdeeld worden? Maak hiertoe afspraken over het aandeel van studiepunten dat elke partner inricht en bepaal op basis daarvan een verdeelsleutel. Als elke partner bijvoorbeeld 90 studiepunten van de 180 studiepunten inricht, dan wordt via een sjabloon (link toevoegen + contactpersoon binnen HOGENT toevoegen) aan de overheid (AHOVOKS) doorgegeven dat elke instelling de helft van de overheidsfinanciering per student dient te ontvangen. Hoe zullen gastprekers en gastprofessoren betaald worden? Hoe zal eventuele infrastructuur betaald worden? Hoe zullen de werkingskosten betaald worden (verbruiksgoederen voor onderwijs, onderhoud- en herstelkosten, relatiegeschenken voor sprekers, …)? Hoe zullen de marketingkosten verrekend worden?
Simulatiemodel
HOGENT beschikt over een simulatiemodel, waarbij alle gemaakte kosten en inkomsten worden geraamd. De stuurgroep en coördinator staat in de voorbereidende fase in nauw overleg met het directie financiën om een zo nauwkeurig mogelijke raming te maken van de nieuwe opleiding. Deze raming dient als onderwerp van dialoog tussen de partners.
Een mogelijke tool die je hierbij kan gebruiken is procesmanagement.